ПОЛИТИКА КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Бюджетирование является основным направлением для оперативного планирования и финансового анализа на предприятии и относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.

В широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения.

Цель разработки и внедрения системы бюджетирования — совершенствование системы финансового управления и экономического анализа деятельности организации. В самом общем случае бюджет предприятия или фирмы — это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние или количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей^[1]. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, кактехпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово — хозяйственной деятельности: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

В широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения.

На рис. 4.1 показана система бюджетирования как один из элементов финансового менеджмента.

Рис. 4.1. Позиционирование бюджетирования в финансовом менеджменте

На первом этапе происходит непосредственно процесс бюджетирования, который может быть условно разделен на две части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• • подготовка операционного бюджета;
• • подготовка финансового бюджета.

На втором и третьем этапах происходит оценка абсолютных и относительных показателей и их отклонений, используется такой набор инструментов финансового анализа, как расчет коэффициентов ликвидности, рентабельности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия и т.п.

На четвертом этапе принимаются управленческие решения по центрам финансовой ответственности (ЦФО), а на пятом — конкретные решения доводятся до сведения руководителей ЦФО, происходит регулирование деятельности ЦФО.

Основной задачей бюджетирования является получение своевременной полной информации, необходимой для решения следующих задач: управление денежными средствами; формирование необходимого объема финансовых ресурсов; рассмотрение альтернативных финансовых стратегий; контроль и коррекция финансово-хозяйственной деятельности; оптимизация документооборота.

Итак, бюджетирование охватывает все сферы деятельности хозяйствующего субъекта: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление денежными потоками; включает в себя текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности от запланированных. Таким образом, бюджетирование занимает особое место в системе управления предприятием, не только осуществляя информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, но и одновременно являясь отправным пунктом в организации всей деятельности предприятия.

Составление бюджетов преследует следующие цели^1:

• • разработка концепции ведения бизнеса: планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; оптимизация затрат и прибыли; координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия;
• • коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• • мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
• • контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
• • выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов

плана. Например, возможны следующие варианты бюджетов: пессимистичный, наиболее вероятный, оптимистичный.

Рассмотрим целевые функции, которые может выполнять бюджетирование:

• • бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия, независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании нескольких видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций;
• • бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществить так называемый бюджетный контроль. Основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких- либо областях деятельности предприятия намеченные планы

См.: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Дело и сервис-2005. — 695 с.

выполняются неудовлетворительно. Но можно предположить и такую ситуацию, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет;

• • бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации и т.д.
• • бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений;
• • бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

С помощью бюджетирования можно решить задачи, представленные на рис. 4.2.

Бюджет организации разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Одновременно в организации может составляться несколько бюджетов, различающихся продолжительностью бюджетного периода (текущий квартальный, среднесрочный годовой и долгосрочный бюджет развития на 3—5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода — одна из важных предпосылок эффективности бюджетного планирования.

Рис. 4.2. Фрагмент дерева целей бюджетирования

Бюджетный цикл — это период времени от составления сводного бюджета до завершения план-факторного анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Бюджетный процесс можно представить в виде четырех стадий (см. рис. 4.3).

¹ Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / В.А. Щербаков, Е.А. Приходько. — М.: КнОрус, 2009. — 272 с.

Рис. 4.3. Стадии бюджетного процесса

Существует ряд требований к составлению бюджетов:

• • бюджет должен быть напряженным, но достижимым;
• • право на существование имеет только действительный бюджет; теневой или аварийный бюджеты недопустимы;
• • бюджет является обобщающим планом, выраженным в натуральных и денежных единицах;
• • бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам; он требует равенства планируемых и фактических данных. Информация, представленная в системе бюджетирования, должна

отвечать следующим требованиям:

• • понятность (информация не должна требовать значительных усилий для «расшифровки»);
• • достоверность (чтобы не тратить время на дополнительные усилия и время на проверку информации);
• • полнота (не должно быть упущений);
• • полезность (эффект от использования бюджетов не должен превышать затраты на их составление);
• • регулярность сбора информации и составления бюджетов;
• • релевантность (существенность), т.е. бюджеты и представленная в них информация по производственно-хозяйственной деятельности должны оказывать помощь в принятии решений;
• • своевременность.

Положительные и отрицательные стороны бюджетирования представлены на рис. 4.4.

Следует отметить, что отрицательные стороны в большей степени имеют краткосрочный характер, что в основном связано с введением и поддержанием на должном уровне эффективного функционирования системы, подготовкой и внедрением технологии бюджетирования, организационным, техническим и информационным оснащением рабочих мест.

Классификация бюджетов приведена на рис. 4.5.

Рис. 4.4. Сильные и слабые стороны бюджетирования

В гибком бюджете происходит привязка отдельных статей к объему выпуска и реализации продукции. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат,

Рис. 4.5. Классификация подходов к разработке бюджетов а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер (например, план затрат на НИОКР, на рекламу).

Разновидности фиксированных бюджетов¹:

• • преемственные бюджеты используют данные за предыдущие периоды времени и подразделяются на:
  • — приростной бюджет — формируется путем простой индексации (в процентах или рублях) предыдущего бюджета без просмотра его основ;
  • — добавочный бюджет — разновидность приростного бюджета. Анализирует бюджеты предыдущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфляция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавочный бюджет не стимулирует повышение эффективности, однако конкуренция заставляет более эффективно использовать ресурсы;
• • бюджеты с нулевым уровнем («с нуля») разрабатываются исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от прошлых ошибок, но данный процесс весьма трудоемок;
• • бюджеты с анализом дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Как правило, вначале строится долгосрочный бюджет, в который

закладываются ориентировочный объем продаж, желаемый уровень рентабельности, а затем он детализируется краткосрочными бюджетами.

В настоящее время в отечественных компаниях применяются бюджеты:

См.: Краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие / В.Л. Щербаков , Е.А. Приходько.

• • постатейные — в которых существует жесткое ограничение сумм по каждой отдельной статье без возможности переноса расходов из одной статьи в другую;
• • с временным периодом — подразумевает закрытие сумм по окончании отчетного периода без возможности переноса неиспользованных средств на следующий период. Контроль и корректировка показателей на планируемый период осуществляется на основе план-факт, анализа.

Классификацию бюджетов можно дополнить следующими их видами:

• • дополнительный бюджет (.supplemental budget) — предусматривает финансирование тем, не включенных в основной бюджет;
• • скобочный бюджет (bracket budget) — в котором затраты предусматриваются на уровне большем или меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существует риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж;
• • модифицированный бюджет (stretch budget) — является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж. Цифры модифицированного бюджета могут быть формальными и неформальными. Менеджеры оперативного уровня не должны отвечать за них;
• • пооперационный бюджет {activity-based budget) — предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ;
• • стратегический бюджет {strategic budget) — интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности;
• • целевой бюджет {target budget) — классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

Менеджер может распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшимся, и получается новый бюджет. Преимуществами непрерывного бюджетирования являются улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возникающих изменений.

Сводный бюджет (от англ, master budget) — план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сферы деятельности организации и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового. Структура сводного бюджета промышленного предприятия приведена на рис. 4.6. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета является финансовый цикл предприятия. Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) 2-го уровня:

• • бюджета продаж;
• • бюджета производства;
• • бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);
• • бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов;
• • бюджета закупок.

В свою очередь, некоторые бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д. в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Например, бюджет производственных затрат является бюджетом 3-го уровня и включается в бюджет производства, а бюджет прямых материальных затрат — бюджетом 4-го уровня, входящим в состав бюджета производственных затрат. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура.

Каждый из подбюджетов различных уровней занимает строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла. Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Конечными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

Рис. 4.6. Последовательность составления сводного бюджета

• • отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «итог» операционного бюджетирования;
• • отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — «итог» финансовых бюджетов;
• • отчет об инвестициях — «итог» инвестиционного бюджетирования;
• • баланс — интегральный «итог», объединяющий результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет организации.

• [1] См.: ИоноваЛ.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учеб, пособие. — М.:Проспект, 2009. — 623 с.; Хан Д. ПиК: планирование и контроль, системапланирования и контроля, планово-контрольные расчеты: стоимостноориентированные концепции контроллинга: с описанием применения вконцернах: Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 925 с.; Щи-борщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятийРоссии. — М.: Дело и сервис-2005. — 695 с.