Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Финансы arrow Краткосрочная финансовая политика

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры организации. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений, наделенных соответствующими функциями и полномочиями.

В небольших организациях обычно проект сводного бюджета составляется бухгалтерией и утверждается генеральным директором; в средних и крупных организациях, как правило, сводный бюджет утверждается правлением.

В организационной структуре процесса бюджетирования можно выделить субъекты планирования (подразделения, которые рассматривают, корректируют и представляют на утверждение бюджетные показатели объектов планирования: планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цеха, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.).

Стоит отметить, что в «чистом виде» субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия ответственно за выполнение того или иного бюджетного задания. Например, планово-экономическая служба, составляющая бюджетные сметы затрат функциональных служб, имеет свою бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно, и т.д.

Отдельно рассмотрим бухгалтерию, которая сегодня становится основным плановым органом и главным информационным центром организации по плановым и фактическим показателям сводного бюджета. Бухгалтерия непосредственно не выполняет аналитическую работу по составлению сводного бюджета, но ведет учетную деятельность по сводным (агрегированным) показателям бюджетного плана и его исполнения, и все плановые службы при разработке бюджета опираются на учетную информацию, предоставляемую бухгалтерией.

В зависимости от устава и внутренних нормативных документов окончательное решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

  • • правление организации;
  • • генеральный директор или президент компании (правление является консультативным органом);
  • • совет директоров компании (президент компании подает проект сводного бюджета на утверждение Совету директоров);
  • • общее собрание акционеров организации (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров, как правило; это касается долгосрочного «бюджета развития»).

Обычно работы по составлению бюджетов проводятся по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу вверх). В соответствии с методом break-down работа по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли; затем эти показатели во все более детализированной (по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия) форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот; например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, а затем руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может стать частью общего бюджета предприятия.

Рассмотренные методы представляют две противоположные тенденции. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Подготовка, анализ и утверждение бюджета должны представлять собой единый процесс, открытый к изменениям, свободный от эмоций и политического давления и построенный на основе информации, скоординированной между подразделениями.

Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими (это привело бы к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала) или неоправданно заниженными (в этом случае становится допустимой потеря рабочего времени); они должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными.

При бюджетировании следует учитывать стадии жизненного цикла продукта; потребности покупателей; уровень конкуренции; человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе; тенденции в развитии технологии; уровень предпринимательского и финансового риска; потребности и ресурсы производства; запасы на складе и оборачиваемость активов; наличие и стоимость сырья; маркетинговые и рекламные условия — в том числе долю рынка; ценообразование на товары или услуги; моральное устаревание товаров и услуг; потребности в финансировании и наличие средств; корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование; особенности цикла и сезонные колебания; факторы политики и экономики.

Бюджеты могут образовывать отдельные целостные самонастра- иваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому использованию ресурсов и получению прибыли. По возможности менеджер должен определить ответственных за конкретные статьи доходов и затрат, приведенных в бюджете.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы