ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МОЛОДЫХ КОМПАНИЙ: ВЫРАСТИ ИЛИ ПОГИБНУТЬ

Обзор вариантов неблагоприятного развития событий для стартапа

Все рассматриваемые в предыдущих разделах риски являются основанием для развития системных кризисов, которые обуславливают высокую смертность молодых компаний. Мировая статистика утверждает, что выживаемость новых компаний относительно невелика — нс более 30% стартапов доживают до 10-лстнсго возраста[1]. Вероятность гибели инновационных стартапов и потери сделанных в них инвестиций еще выше (более 90%)[2].

Доля закрывающихся компаний (в %) в зависимости от времени работы

Рис. 8.1. Доля закрывающихся компаний (в %) в зависимости от времени работы3

Объективно, можно констатировать, что вариантов развития событий в отношении молодого предприятия всего четыре.

Первый вариант — пройти все этапы развития и инвестирования, и постоянно укрупняясь, превратиться в глобальную компанию. В числе примеров таких корпораций — Apple, Intel, Google, China Mobile, Vodafone, Т-Mobile и др. Их будущее определяется уже не столько трудностями начальных этапов становления компаний (которым посвящена настоящая книга), сколько общими закономерностями управления и развития уже существующего бизнеса, а именно — их способностью понимать и соответствовать изменениям потребностей рынка, заказчиков, жизни в целом.

Рост компании многими признается неизбежным вектором ее успешного развития и сохранения устойчивости[3]. Хотя и создание сверхгигантов, также очевидно, не самая оптимальная форма производства востребованных продуктов. Новые стартапы неизбежно за счет большей гибкости и энтузиазма их основателей постепенно разрушат (или расколют) такие большие организации изнутри или снаружи, предлагая на рынок другие инновации.

Второй вариант — погибнуть, прекратив свою деятельность безвозвратно, при этом став составной частью другой (более успешной или крупной компании), передав в нее технологии, персонал и опыт. Такие процессы поглощения и слияния происходит на наших глазах. Так, в 1998 г. фирма Netscape Communications — пионер рынка интернет-технологий — была куплена за 4,21 млрд долл, крупнейшей в мире компанией, предоставляющей доступ в Интернет — America Online (AOL). Далее, Google — очень агрессивная компания-поглотитель, которая уже присоединила более 100 компаний, среди которых YouTube, Begun (российская компания), FeedBurner, поглотила AOL и много других компаний по всему миру. Яркий пример поглощения на Украине — более крупная российская компания МТС выкупила большую часть другой компании (UMC), проведя соответствующий ребрендинг.

Обоснованная причина необходимости такой добровольной продажи и бизнеса состоит в том, что первоначальный менеджмент основателей уже принципиально не способен справиться с ростом компании. Крупномасштабный производственный процесс все больше отдаляет основателя-предприни- мателя от созданной им компании. Для его поддержания требуются иные управленческие навыки, педантичные руководители направлений, функциональные заместители и линейные менеджеры, новые работники и методика их обучения в соответствии с выбранной производственной системой и корпоративной культурой. Именно на этом этапе основатели, ориентировавшиеся на задачи старта предприятия, зачастую либо устраняются от управления собственной компанией, либо вообще покидают ее, продав свой пакет акций.

Это трагический момент для инновационного предпринимателя. Однако, понимание того, что продукт будет служить «всему человечеству» — а это то, чего собственно и добивался основатель в начале пути — подталкивает его к уходу из компании. Советуясь с собственной семьей, он принимает такое непростое для себя решение. Но даже если компания разоряется, затраченные усилия нс пропадают. Они включаются в ресурсы более крупных и диверсифицированных компаний, служат развитию новых проектов и продуктов, повышению квалификации персонала новых инновационных коллективов. Поэтому, говоря о долгосрочных перспективах молодых компаний, нс следует однозначно толковать закрытие или передачу организации как полную потерю усилий и идей основателей и разработчиков. Смерть стартапа в этом контексте несет позитивный оттенок.

Разработчики широкоформатных плазменных панелей из малой английской компании долго обдумывали вопрос передачи своего бизнеса в одну из ведущих южнокорейских корпораций. «Мы не спали ночами и обсуждали возможное решение с нашими женами, вспоминая, как нелегко начинали новое дело, — рассказывали они нам в частной беседе. И все же мы приняли решение сами себя лишить своего бизнеса. Мы были уверены, что известная корейская компания, давно работающая на рынках телевизоров и видео оборудования, сможет эффективнее, чем мы, донести наше изобретение до значительно большего числа людей во всем мире. Свой акт «отречения» (продажи компании) мы подписывали со слезами на глазах, но твердой верой в то, что сделали доброе дело для всего человечества».

Недостаток организационного управления является одной из фундаментальных причин прекращения развития проекта (см. рис. 8.2). Из-за отсутствия выработанного на собственном опыте алгоритма пошагового решения проблем, команда основателей может в своем развитии нс перешагнуть даже идеи посева. Отчасти это вызвано тем, что доходность и спокойствие больших организаций парализует тех, кто готов был подумать о самостоятельности. [4]

Причины закрытия бизнеса'

Рис. 8.2. Причины закрытия бизнеса' 1

Третий вариант — погибнуть с потерей и технологии, и команды. И это наименее оптимистичный вариант. Очевидно, что причина гибели стартапа в этом случае связана, прежде всего, с невостребованностью продукта (или их группы), реализация которого была призвана сформировать основной денежный поток компании. В общем, ненужность продукта потребителю в текущей предпринимательской ситуации становится главной причиной завершения его производства.

При этом, однако, неверным оказывается не столько техническое решение, сколько бизнес-модель основанного стартапа: сама по себе техническая разработка не может быть бизнесом. Именно необходимость соответствия технологического результата ожиданиям потребителя является принципиальным фактором обеспечения устойчивости продукта. Товар должен быть проработан под группу потребителей, которая считается целевой. Говоря словами Мика Эбелинга (Mick Ebeling) — директора корпорации «Нет невозможному»1, известной своим проектом «Даниэль»[5] [6]. «У каждой компании должен быть свой Даниэль. Клиент, любовь, всецелое понимание и решение проблем которого, становится принципиальным для жизнеспособного проекта»[7].

Ошибки с бизнес-моделью обычно видны уже на ранних фазах, с началом первых продаж. При этом основатели еще имеют возможность провести корректировку бизнес-модели в процессе запуска компании (например, по модели бережливого стартапа). Непосредственная гибель предприятия происходит в результате снижения средних экономических показателей деятельности предприятия относительно той территории, на которой развернута его основная деятельность. Уменьшается денежный поток, понижается заработная плата персонала, и основатели и руководители предприятия начинают искать альтернативные источники существования, возвращаясь в вузы, институты или прибегая к параллельной занятости, так чтобы сохранить свой доход на уровне средней заработной платы по региону. Фактически же более выгодными для них оказываются проекты других предприятий и других основателей. Какое-то время энтузиазм и сформированная корпоративная солидарность дают основателям продержаться и, возможно, исправить допущенные ошибки. Но длительность этого периода объективно ограничена.

И наконец, четвертый вариант — промежуточный: организация находится на одном из этапов развития и сознательно поддерживается собственниками в таком состоянии. Примерами таких компаний могут служить многочисленные рестораны, частные гостиницы, сервисные и проектные предприятия, консалтинговые фирмы. Этот вариант дает возможность основателям сохранять бизнес за собой. Однако, обычно это не удается делать долгое время. За последние 30 лет российского предпринимательства мы стали свидетелями того, как сетевые торговые центры, отели, предлагая более широкий выбор товаров, качественный сервис, легко вытесняют подобные структуры с рынка. И необходимость меняться и противостоять изменениям вновь выходит для компании на повестку дня, как неотъемлемое условие ее дальнейшего существования.

Обобщая результаты проведенного выше рассмотрения вариантов развития молодых компаний, подчеркнем две основные причины прекращения их существования: 1) несоответствие общественным ожиданиям бизнес- модели, положенной в основу предприятия и 2) несоответствие уровня организационного управления происходящему в компании росту. Фактически же фундаментальным основанием для возможных ошибок и проблем растущей компании является неадекватная реакция менеджмента на происходящие изменения, вызванные одновременным действием различных внешних и внутренних разнонаправленных факторов. Если предприятие отказывается от необходимых изменений, рост может быть поставлен под угрозу.

  • [1] Рагимова С. Почему стартапы умирают. StartUp Школа // Секрет фирмы. Июнь 2012, URL:www.kommersant.ru/doc/1932956
  • [2] Бунчук М. Роль венчурного капитала в финансировании малого инновационного бизнеса //Электронный бюллетень «Технологический бизнес». 1999. № 1. С. 2. URL: http://www.techbusiness. ш/ tb/archi v/number 1 /page02. htm Рагимова С. Почему стартапы умирают. StartUp Школа // Секрет фирмы. Июнь 2012, URL:www.kommersant.ru/doc/1932956
  • [3] Aldrich Н.Е., Zimmer С. Entrepreneurship through social networks. The art and science of entrepreneurship. Cambridge, MA : Sexton and Smilor Ballinger, 1986. 87 p.
  • [4] Рагимова С. Почему стартапы умирают. StartUp Школа // Секрет фирмы. Июнь 2012. URL:www.kommersant.ru/doc/1932956
  • [5] URL: www.notimpossiblelabs.com
  • [6] URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Daniel, Notlmpossible
  • [7] Ebeling M. Not Impossible: The Art and Joy of Doing What Couldn’t Be Done. Atria Books. 2015. 272 p.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >