Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Туризм arrow Менеджмент в сервисе и туризме

Стили управления

Стиль управления — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению определенных целей. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Стиль менеджера — очень значимая характеристика в управлении, так как именно он оказывает влияние на эффективность деятельности организации в целом, на качество трудовой жизни, на поведение подчиненных, жизнеспособность организации, на качество персонала.

Можно также сказать, что стиль управления — это проявление и выражение индивидуальности менеджера; это совокупность применяемых им методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер и т. д.) исполнения этих методов.

Это понятие призвано отразить не вообще поведение менеджера, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях. Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Факторы формирования стиля менеджера. Стиль менеджера формируется в течение всей его профессиональной деятельности. Факторами формирования стиля менеджера являются морально-психологические качества менеджера, его профессиональные знания и навыки, жизненный опыт.

Каждый руководитель — уникальная личность, использующая в своей деятельности свои особые приемы и способы управления, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее стиль данного руководителя может быть в большей степени соотнесен с какой-то общей моделью.

Стили управления могут быть различными, поэтому необходима их классификация, которая способствует их оценке, пониманию и сознательному формированию наиболее эффективного стиля.

В теории и практике менеджмента различают три основных стиля: авторитарный (административный), демократический и либеральный (попустительский) (рис. 8.2).

По классификации Курта Левина, стиль бывает авторитарным (автократическим), или демократическим, или попустительским (пассивным, либеральным).

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, особенно в краткосрочном периоде, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел в организации и на

Классификация стилей руководства

Рис. 8.2. Классификация стилей руководства

рынке, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке и реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива.

Руководитель с попустительским (либеральным) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Таблица 8.3. Сравнительная характеристика стилей менеджмента

Критерий сравнения

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

1. Способ принятия решений

Единоначалие

Совместно с подчиненным

Подчиненными на основе указаний руководителя

2. Способ доведения задач до исполнителя

Приказ

Предложение

Просьба, уговоры

3. Ответственность

Полностью у руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках подчиненных

4. Принцип подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых людей, помощь в карьере

Нет четкой ориентации

5. Инициатива

Допускается

Поощряется и используется

Полностью в руках исполнителей

6. Отношения руководителя к знаниям

Считает, что все знает сам

Постоянно учится и требует этого от подчиненных

Безразличие

7. Отношение руководителя к подчиненным

Дистанцируется

Контактирует

Не проявляет инициативы

8. Отношение руководителя к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, нетребовательное

9. Используемая система стимулирования

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Из данных табл. 8.3 видно, что автократичный руководитель в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Автократ намеренно апеллирует к потребностям своих подчиненных более низкого уровня, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они существуют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал такой стиль «теорией X», согласно которой:

  • • люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
  • • у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
  • • больше всего люди хотят защищенности;
  • • чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Представления демократа МакГрегор назвал «теорией Y». Демократ предполагает, что:

  • • труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;
  • • если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
  • • приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
  • • способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности наблюдалось у коллектива с попустительским и авторитарным стилями.

Группа научных сотрудников Мичиганского университета во главе с Ренсисом Пакертом, сравнивая коллективы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу, что разницу в производительности труда может объяснить стиль менеджера. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Наряду с очевидными достоинствами отдельных стилей управления следует знать, в каких ситуациях они наиболее эффективны и какие у них есть недостатки (табл. 8.4).

Стили управления различают также в зависимости от сосредоточения на работе и/или на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует

Таблица 8.4. Сравнительная характеристика стилей управления

Стиль

Ситуации, при которых эффективно использовать данный стиль

Преимущества использования данного стиля

Недостатки

использования данного стиля

Авторитарный стиль управления

В условиях ограничения ресурсов (условия цейтнота, недостаток квалифицированных сотрудников, информации, финансовых возможностей и т. п.)

Руководитель берет ответственность на себя (персональная ответственность), сокращение времени на принятие решения, эффективность в организациях, ориентированных на субординацию

Руководитель не всегда может быть компетентен в решении конкретных вопросов,слабая мотивация сотрудников, неэффективность в организациях, ориентированных на координацию

Демократичный стиль управления

В условиях достаточности большинства ресурсов, необходимых для принятия управленческих решений

Апелляция к потребностям более высокого уровня, эффективность в организациях, ориентированных на координацию

Уход от ответственности при принятии и реализации управленческих решений, неэффективность в организациях, ориентированных на субординацию

Либеральный стиль управления

В условиях достаточности всех ресурсов, необходимых для принятия управленческих решений, в ситуации, когда важно сохранить хорошие отношения с сотрудниками

Способствует сплочению коллектива, улучшению морально-психологического климата

Приводит к попустительству, уходу от ответственности, нежеланию принимать рискованные решения

развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности:

  • • эксплуататорско-авторитарная;
  • • благосклонно-авторитарная;
  • • консультативно-демократическая;
  • • основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель:

  • • распределяет функции между подчиненными;
  • • расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;
  • • планирует и составляет графики работ;
  • • разрабатывает подходы к выполнению работ;
  • • контролирует выполнение задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель:

  • • участвует в двустороннем общении;
  • • допускает участие подчиненных в принятии решений;
  • • общается в одобрительной и не угрожающей манере;
  • • дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Кроме указанных методов управления, можно отдельно выделить метод руководства по Питерсу — Уотермену (схема 7-С Маккинси). Томас Питерс и Роберт Уотермен вместе работали в ведущей фирме по управленческому консультированию Mckinsey and Company и вместе со своими коллегами Ричардом Паскалем и Антони Атосом развили ряд концепций процессов, происходящих в организациях, которые стали известны как схема 7-С Маккинси. Это ряд взаимозависимых аспектов организаций, начинающихся с буквы «С»: структура, стратегия, системы (и процедуры), стиль (управление), способность (квалификация — корпоративная сила), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). На основе этой схемы Т. Питерс и Р. Уотермен разработали комплексный метод руководства компаниями, включающий восемь составляющих.

  • 1. «Пристрастие к действиям». Хотя «превосходные» компании могут быть аналитическими в подходах к принятию решений, они не парализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайте попробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Руководители не полагаются на формальные информационные контрольные системы. Они выходят из офиса и вступают в неформальное общение с подчиненными («управление путем блуждания вокруг»), как это называют на Hewlett-Packard.
  • 2. «Ближе к покупателю». «Превосходные» компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей.
  • 3. «Автономия и предпринимательство». Инновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов в самой организации. Высшее руководство компаний осуществляет мягкий контроль так, чтобы каждый не чувствовал себя стесненным. Оно поддерживает практический риск и поощряет внутреннюю дискуссию, внедряет большое число нововведений в процессе работы и допускает, что многие из проектов неизбежно провалятся, таким образом оно обеспечивает достижение успеха ряду приоритетных проектов.
  • 4. «Продуктивность через людей». «Превосходные» компании рассматривают обычных членов организации как основной источник качества продукции и производительности. McDonald’s, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращается к рабочим как к членам команды. Они убеждены, что старшие руководители должны быть «на поле», уделяя внимание сотрудникам, их обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем оно слабее, тем лучше.
  • 5. «Участвовать в деятельности, будучи движимыми ценностями». Основная философия «превосходных» компаний — разделение ценностей фирмы всеми участниками — может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационная структура или система контроля. Все эти факторы должны меняться на протяжении лет, но философия фирмы должна устанавливаться и поддерживаться на всех уровнях управленческой иерархии. Ясное понимание и распространение системы ценностей, вероятно, являются наиболее важным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но вдохновляются только количественными целями (например, доходы по акциям, темпы роста). Это может мотивировать 10, 50 и даже 100 высших руководителей, но крупные фирмы должны распространять четкие ценностные установки по всей организации. Например, это может быть убеждение в том, что фирма является лучшим производителем услуг и предоставляет наивысшее качество обслуживания.
  • 6. «Придерживаться объединения». «Превосходные» компании не желают становиться конгломератами и развиваются преимущественно путем внутренне обусловленной диверсификации, делая один управляемый шаг в единицу времени.
  • 7. «Простая форма и небольшой управленческий персонал». Какими бы большими эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше 100 человек управляет предприятием стоимостью много миллиардов долларов. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса. Отпочкование успешных новых направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается.
  • 8. «Одновременное свойство привязывания — отвязывания». «Превосходные» компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей частью они предоставляют автономию низовым подразделениям, командам по развитию продукции и услуг. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких базовых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надежность, действенность, регулярная эффективная коммуникация, быстрая обратная связь.

Также отдельно можно выделить национальные особенности в применении тех или иных методов управления, в частности метод руководства по Оучи (теория Z), связанный с особенностями японского менеджмента (коллегиальность, командообразование, карьера в рамках одной организации и т. д.).

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы