Разработка стратегического плана маркетинга.

Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и организации в целом являются основой для выработки конкретной стратегии и ее реализации.

Данный этап включает в себя:

  • • выявление стратегических альтернатив;
  • • выбор стратегии маркетинга;
  • • реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных метода планирования стратегии маркетинга:

  • • матрица возможностей по товарам/рынкам;
  • • матрица роста рыночной доли;
  • • матрица направленной политики;
  • • общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность организации оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии.

Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

  • • проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или не насыщен);
  • • стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известных товаров выявляются новые виды применения);

• стратегия разработки товаров (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок, и пользуется приверженностью потребителей).

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) (рис. 3.4) предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) организации. Этот подход позволяет организации классифицировать каждую СХЕ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

Матрица направленной маркетинговой стратегии организации

Рис. 3.4. Матрица направленной маркетинговой стратегии организации

Принято различать четыре группы СХЕ.

«Звезды» — занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, имеют значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для их финансирования.

«Дойные коровы» — занимают лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли дают больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке.

«Трудные дети» (вопросительные знаки) — имеют низкую долю на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения их доли на рынке нужны значительные средства, на которые организация может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

«Собаки» (неудачники) — имеют ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукция находится в стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма Б КГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности организации на рынке:

  • • «звезды» оберегать и укреплять;
  • • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
  • • для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства организации;
  • • «трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 1970-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга — выбор целевого рынка и стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или ее цены. Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

  • стратегия низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых товаров, монополии на дешевое сырье, совершенствования технологии, оптимизации управления;
  • стратегии дифференциации — наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения организацией своего товара в качестве особого, отличного от конкурентов за счет обеспечения высокого качества товара и специфических потребительских свойств, надежности в эксплуатации, наличия сопутствующих услуг, которые не предоставляются основными конкурентами, а также выделение своего товара в качестве особенного с обеспечением «узнаваемости» его на рынке, а также за счет владения запатентованными технологиями по производству данного товара;

• стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Организация в этом случае может контролировать свои издержки за счет концентрации усилий на ключевых видах товаров, предназначенных для специфических потребителей, и созданием особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U-образную форму (рис. 3.5).

Зависимость между долей на рынке и прибыльностью организации

Рис. 3.5. Зависимость между долей на рынке и прибыльностью организации

Из приведенной кривой видно, что организация с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Организация, имеющая большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любая организация может «завязнуть в середине», если она не обладает уникальным товаром и преимуществами по общим издержкам.

Согласно матрице Портера небольшая организация может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке невелика. Организация необязательно должна быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков, он должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов организации.

Реализация тактики маркетинга.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами организации и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >