ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ БИЗНЕСОМ

Формы управления гостиницами

В условиях усиления конкуренции в гостиничной индустрии постепенно возникала необходимость разнообразия, сочетания различных форм управления отельным бизнесом, что приводило к достижению большей эффективности экономического, финансового, информационного потенциала предприятий. Особенность гостиничного бизнеса состоит в том, что современный отель — это не только источник прибыли, как любая иная структура предпринимательства, это еще и экономически выгодное вложение капитала для инвестора, конкурирующее с такими общепринятыми методами, как банковский депозит или приобретение ценных бумаг. Часто собственник рассматривает отель лишь как выгодное и надежное помещение капитала, довольствуясь относительно небольшой прибылью, и не стремится активно участвовать в управлении своей собственностью, а очень часто он изыскивает возможности наиболее эффективного использования своего имущества. В связи с этим в современной индустрии гостеприимства исторически сложились разные формы инвестиционных стратегий и управления отельным бизнесом, среди которых можно выделить следующие.

1. Самостоятельное управление гостиницей ее владельцем.

Данная схема управления является в России очень распространенной в отельном бизнесе. В основном гостиницы с данной формой управления расположены в малых городах и курортных поселках, где их деятельность не страдает от конкуренции со стороны гостиничных цепей.

Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, привносят элемент уникальности в сервис, интерьер и управление и в этом в определенной степени выигрывают у гостиниц, входящих в гостиничные цепи, которые ограничены в этом, поскольку:

  • • гостиничный продукт приобретает усредненный характер из- за необходимости удовлетворения широкого круга потребителей;
  • • находясь в цепи, гостиницы стремятся к единообразию со всеми отелями данной цепи (повторению положительного опыта и имиджа).

Для владельцев отелей самостоятельное управление отелем привлекательно еще и тем, что все доходы аккумулируются внутри компании и владельцы могут распоряжаться ими по своему собственному усмотрению. Однако не у всех владельцев компании есть необходимый опыт в отельном бизнесе, а следовательно, возникает очень много ошибок в управлении и повышается уровень предпринимательского и финансового рисков.

2. Владелец нанимает профессионального управляющего или управляющую компанию. Управление по контракту предусматривает письменное соглашение, заключаемое между владельцем отеля и компанией, специализирующейся на управлении такого типа предприятиями. Управление по контракту сегодня одна из самых распространенных форм в сфере индустрии гостеприимства, которая получила широкое распространение начиная с 70-х годов XX в.

Контракт на управление (Hotel Operating Agreement или Hotel Management Agreement, HMA) представляет собой очень подробный документ (предоставляемый в том числе и на иностранном языке в случае общения с международным оператором), в котором стороны по возможности пытаются отразить все нюансы будущего сотрудничества, что говорит о том, что изучать его нужно внимательно, чтобы в дальнейшем не было никаких претензий друг к другу.

Важным моментом при заключении контракта на управление является процесс выбора отельного оператора, с которым данный контракт и будет заключен. Поиск отельного оператора начинается с составления грамотного информационного пакета, который рассылается владельцем утвержденному списку операторов, принимающих участие в тендере. Как правило, тендер имеет открытый характер, поскольку только таким образом от оператора можно добиться конкурентных условий. Затем проводятся переговоры, в ходе которых учитываются множественные факторы и оценивается серьезность оператора, его деловая репутация, насколько его имя будет ценно для гостиницы, как нематериальная составляющая скажется на стоимости объекта в случае его продажи. В последнее время владельцы отелей часто обращаются к консалтинговым компаниям, которые помогают правильно оценить отельного оператора, его возможный вклад в развитие проекта, содействуют в проведении переговоров и достижении наиболее приемлемых условий сотрудничества.

При выборе управляющей компании обычно важны следующие основные требования:

  • • финансовые условия сотрудничества (стоимость услуг оператора), насколько гибкими они являются в предоставлении лучших коммерческих условий, учитывающих пожелания владельца отеля;
  • • нематериальная составляющая, которая определяется опытом управления и связанной с именем (брендом) системой дистрибьюции. Опыт и надежность, умение успешно определить сегмент рынка и точно определить стратегии увеличения доходов обеспечивают поступление капитала, а эффективное его использование является залогом будущей экономической эффективности для владельца отеля;
  • • обеспечение высокого качества гостиничного продукта, включая умение эффективно управлять персоналом;
  • • заключение выгодных контрактов в сотрудничестве с другими предприятиями-партнерами в аналогичном и другом бизнесе.

Согласование формата договоренностей между владельцем отеля и оператором является результатом проведения переговоров, которые могут продолжаться иногда более 6 месяцев. За это время каждая из сторон пытается добиться наиболее выгодных условий сотрудничества и максимально обезопасить себя от тех или иных рисков.

Контракт на управление заключается на длительный период времени, как правило, на срок 5, 10, 15 или 20 лет. Стоимость управления гостиницей управляющей компанией или международным оператором складывается из двух составляющих:

  • • базовая часть, которая представляет собой управленческое вознаграждение, определяемое в контракте как процент от валового или чистого эксплуатационного дохода, который составляет от 2 до 5% (обычно в среднем около 3,5%). Отдельные контракты могут определяться согласно следующему принципу: в первый год компания получает 2%, во второй год — 2,5, в следующий — 3,5% эксплуатационного дохода. Кроме того, в базовую часть очень часто включают дополнительные платежи за бронирование и маркетинг (использование сети бронирования оператора, службы централизованных закупок и т.д.);
  • • поощрительный (стимулирующий) платеж, который предусматривает выплату премиальных, размер которых зависит от общего экономического успеха предприятия. Размер данного платежа привязан не к выручке, а уже к прибыли от деятельности гостиницы и выплачивается в случае выполнения (или превышения) оператором запланированного оборота по гостинице, тем самым стимулируя оператора работать лучше. Обычно платеж находится в пределах 8-12% от валовой операционной прибыли отеля.

Таким образом, общая стоимость услуг сторонней компании или оператора может достигать 8-12% от оборота (общей выручки отеля).

Важно отметить, что при заключении контракта на управление за владельцем иногда сохраняется право принятия важных решений: одобрение капитальных затрат, утверждение финансового плана, плана маркетинга, кандидатур на руководящие должности и т.д. В контракте на управление обязательно оговариваются условия досрочного прекращения его действия, к которым обычно относят банкротство одной из сторон договора, грубые хозяйственные прегрешения, невыполнение оговоренных в контракте показателей хозяйственной деятельности и др.

В последнее время по мере роста конкуренции среди операторов от них стали требовать собственных затрат на мебель, оборудование, оборотные средства, предпусковые расходы и др.

Таким образом, при данной форме управления имеются свои преимущества и недостатки для каждой из сторон взаимодействия (табл. 25).

3. Управление гостиницей по договору франчайзинга. Суть данной формы управления сводится к тому, что владелец гостиницы покупает франшизу и сам управляет гостиницей, т.е. контракт связан с коммерциализацией заведения, а не с управлением.

Первое франшизное соглашение в отельном бизнесе было заключено в 1907 г. и стало активно использоваться в мировой практике в 50-60-е годы XX в., и остается популярным и по сей день (сегодня около трети гостиниц в мире действуют в условиях франшизы). Распространение же подобной формы отношений в гостиничном бизнесе России пока уступает варианту контракта на управление отелем. Для франчайзинга российский отельный рыТаблица 25. Преимущества и недостатки участников контракта на управление гостиницей в отельном бизнесе

Владелец отеля

Управляющая компания

Преимущества контракта на управление

Управленческая компания не владеет долей имущества

Расширение сферы влияния

Возможность инвестиций независимо от мнения управляющего

Увеличение доходов с минимальными затратами

Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения

Полное отсутствие необходимости выплат владельцу

Недостатки контракта на управление

Отсутствие оперативности контроля

Ограничение дохода управленческим вознаграждением

Максимальный риск и необходимость выплат вознаграждения

Зависимость от финансового положения владельца

Отсутствие абсолютного права вмешиваться в процесс управления

Прекращение деятельности, потеря работы в случае невозобновления контракта

Трудности с досрочным расторжением контракта

нок пока еще не совсем готов, в первую очередь, из-за отсутствия на локальном уровне специалистов, которые могли бы профессионально и качественно использовать нематериальные активы, предоставленные международной гостиничной сетью.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ франчайзинг носит название договора коммерческой концессии, согласно которому одна сторона (правообладатель — отельный дом) обязуется предоставить другой стороне (пользователю — владельцу гостиницы) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак, знак обслуживания, а также права на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав, в частности на коммерческое обозначение, секрет производства (ноу-хау).

Таким образом, когда владелец гостиницы заключает франшизное соглашение с какой-нибудь известной гостиничной цепью, он, прежде всего, получает право использовать в своей рекламе (в том числе и в названии своего отеля) «раскрученное» имя известной гостиничной цепи, тем самым привлекая клиентов, для которых это имя служит гарантией хорошего сервиса. Естественно, чтобы имя цепи не пострадало от недобросовестных франшизополучателей, цепь требует от них соблюдения своих собственных стандартов. Для этого во франшизном соглашении оговариваются условия контроля за соблюдением стандартов, обязательства франшизополучателя использовать в своей деятельности фирменные посуду, белье цепи, расходные материалы, инструкции для различных служб (для горничных, официантов и т.д.). Другими словами, от франшизополучателя требуют работать в полном соответствии с технологией, разработанной в гостиничной цепи франшизодателя.

Важно отметить, что франшизы известных цепей универсальны (одинаковы) для всех франщизополучателей и не подлежат корректировке, а утвержденный франшизодателем облик отеля франшизополучателя (декор, мебель и т.д.) не подлежит изменению, за этим строго следят контролеры цепи (обычно проводятся четыре скрытые проверки в год).

Кроме того, при строительстве отеля франшизодатель оказывает владельцу будущего отеля дополнительные услуги: помогает найти источник финансирования для строительства отеля, предлагает архитектора и строительную фирму, обучает менеджеров, централизованно обеспечивает поставку расходных материалов, продуктов питания и т.п.

Все условия сотрудничества и стоимость использования франшизы указываются в специальном документе под названием Uniform Franchise Offering Circular (UFOC) или Franchise Disclosure Document (FDD), который разрабатывается каждым обладателем франшизы и должен содержать все условия договора франчайзинга.

При заключении договора франшизы в мировом опыте используются такие формы оплаты, как:

  • • паушальный взнос или вступительный взнос, который является одноразовой фиксированной платой «за вход» в цепь. Обычно данный платеж происходит после подачи заявления на получение франшизы. В США, например, среди франчайзинговых компаний в сфере гостеприимства распространена практика возврата платежа полностью, если объект не подошел, либо частичного возврата, когда обладатель торговой марки оставляет себе 5-15% от поступивших средств на покрытие расходов на посещение и осмотр объекта. В паушальный взнос включается стоимость комплекта проектных документов, полный набор инструкций по управлению предприятием, повышения квалификации высшего и среднего звена управления, обучения обслуживающего персонала до открытия отеля, а также стоимость периодической подготовки обслуживающего персонала в течение срока действия договора. Выплата вступительного взноса производится сразу после подписания договора франчайзинга или делится на две части. Размер данной платы зависит от гостиничной цепи и может варьироваться от 25 до 75 тыс. долл, с отеля или же в пределах 300-400 долл, за один номер. Важно также отметить, что структура паушального взноса такова, что обычно имеется некий фиксированный платеж, который отель платит независимо от объема номерного фонда, и плата за каждый номер, превышающий установленное минимальное значение. Например, первоначальная плата может составлять минимум 40000 долл, плюс 350 долл, за каждый номер сверх 150 номеров. В этом случае отель на 120 номеров заплатит сумму в размере 40000 долл., а отель в 200 номеров — 57 500 долл. (40000 долл. + 350 долл. * 50 номеров);
  • • роялти, фиксированные отчисления или текущий платеж (Royalty Fee), который франшизополучатель делает в пользу франшизодателя за использование торговой марки и торгового названия, а также текущее обслуживание франшизы. Размер роялти определяется, как правило, с учетом выручки от предоставления номеров для проживания и в целом варьируется от 4 до 5% от валовой выручки с номеров. Некоторые операторы добавляют к выручке от номеров 2% от доходов, полученных в результате продажи услуг предприятий питания. При выборе франшизодателя владелец отеля должен помнить, что размер роялти и паушального взноса зависит от позиций определенной торговой отельной марки на рынке средств размещения, а именно с укреплением позиций и широкой географической известности компании-франчайзера цена фирменной марки растет. Важно отметить, что размер роялти — это не только чистый доход гостиничной цепи, но и те средства, которые частично возвращаются отелю в виде рекомендаций относительно внедрения новых видов обслуживания, использования нового оборудования, современных информационных технологий, изменения интерьера и других элементов диверсификации с целью создания нового имиджа предприятия;
  • • маркетинговые сборы (Advertising / Marketing Fee), которые покрывают рекламные кампании сети в различных средствах массовой информации, например размещение рекламных объявлений в журналах и включение в местные справочники. Сумма платежей, которые в основном определяются с учетом валовой выручки от номеров, а иногда — с учетом общей выручки, как правило, варьируется от 2 до 3% выручки от номеров или от 1 до 2% общей выручки;
  • • плата за использование централизованной системы бронирования номеров (Reservation Fee), которая покрывает затраты, связанные с системой бронирования сети, в том числе работу головного офиса, персонала, отвечающего за бронирование, и все расходы, связанные с дистрибуцией. Тарифы и порядок ее расчета различаются в зависимости от конкретных отельных операторов и составляет в среднем на рынке около 1-3% доходов номерного фонда. При этом существуют операторы, которые взимают фиксированную плату за каждое подтвержденное бронирование (независимо от того, заехал человек или нет), составляющую сегодня порядка 5 долл, за одно бронирование;
  • • платежи за участие в программе лояльности франшизодателя, размер оплаты которой определяется как процент от общей выручки, полученной от лояльных постояльцев, и, как правило, варьируется от 3 до 5%.

Несмотря на значительные платежи франшизодателю, которые доходят до 15% дохода отеля (обычно они варьируются в среднем по рынку от 7 до 13%), вступление в известную гостиничную цепь считается выгодным делом, так как позволяет значительно увеличить число клиентов. Известны случаи роста продаж на 30% только за счет установки на крыше отеля фирменного названия известной гостиничной цепи. Рост продаж дает также подключение к системе бронирования франшизодателя, а система централизованных закупок позволяет сократить эксплуатационные расходы.

Заключая договор франчайзинга, следует помнить и о возможных причинах его расторжения, которыми могут быть:

  • • невозможность достижения уровня стандартов, установленных франчайзером;
  • • значительные отклонения от установленной технологии обслуживания, объема услуг;
  • • нарушение принципа корпоративности в сети франчайзера;
  • • отсутствие уплаты платежей по договору;
  • • принципиальное изменение стратегии развития компании- франчайзера.

Согласно опыту функционирования гостиничных предприятий, главной причиной расторжения договора франчайзинга были неТаблица 26. Преимущества и недостатки франчайзинга в отельном бизнесе

Владелец отеля

Гостиничная цепь

Преимущества франчайзинга

Гостиничная сеть не владеет долей имущества отеля

Расширение сферы влияния и реклама своего бренда

Возможность инвестиций независимо от мнения управляющего

Увеличение доходов с относительно минимальными затратами

Максимальная прибыль за вычетом вознаграждения франчайзингодателю

Полное отсутствие необходимости выплат владельцу отеля

Увеличение клиентопотока и доходов за счет известного имени франшизодателя

Недостатки (

зранчайзинга

Гостиничная сеть не гарантирует достижения каких-либо операционных целей, более того, во многих случаях владелец должен гарантировать

франчайзеру обязательный минимум оборота

Ограничение дохода управленческим вознаграждением

Высокий риск и необходимость выплат вознаграждения франшизодателю

Потеря дохода в случае расторжения договора франшизы

Сложность заключения договора франшизы, поскольку дают их обычно только тем предприятиям, которые уже имеют определенный опыт управления гостиницами

Возможный подрыв репутации из-за недобросовестного франшизополучателя и несоблюдения им стандартов обслуживания сети

Невозможность внесения изменений в условия договора франшизы

соблюдение уровня стандартов и нарушения качественных показателей в обслуживании.

Таким образом, при данной форме управления имеются свои преимущества и недостатки для каждой из сторон взаимодействия (табл. 26).

Сравнивая управление отелем по контракту и по договору франчайзинга, следует отметить, что последний вариант ведения отельного бизнеса имеет определенные преимущества, которые выражены в следующих моментах:

  • • возможность более гибкого управления;
  • • более мягкие условия входа в сеть;
  • • меньшие платежи за услуги;
  • • более легкая и дешевая процедура расторжения договора.

Кроме того, необходимо учитывать, что если отельер строит

гостиницу на привлеченные (кредитные) средства, то банковские структуры и прочие финансовые учреждения с большим доверием относятся к известным торговым маркам, и наличие у отельера договора на использование их имени и технологии ведения отельного бизнеса может стать еще одним мотивом в выдаче кредита на строительство отеля.

4. Владелец сдает свой отель в аренду управляющей компании. В этом случае заключается договор аренды, а не контракт на управление.

Плюсы договора аренды заключаются в следующем:

  • • помесячный график платежей (владелец обычно получает фиксированную арендную плату);
  • • все расходы несет управляющая компания, и владелец не тратит деньги на управление, налоги, маркетинг и рекламу;
  • • владелец получает деньги за месяц вперед.

Данная форма управления гостиницами постепенно изживает себя в современной индустрии гостеприимства (она была популярной в 50-60-е годы), поскольку в сравнении с иными формами всю прибыль, остающуюся после уплаты арендной платы, получает арендатор, тогда как, например, в случае контракта на управление управляющий получает более или менее фиксированную плату, а вся прибыль за вычетом этой платы достается владельцу.

  • 5. Владелец продает гостиницу и тут же берет ее в аренду и управление. Этот вариант распространен среди известных гостиничных цепей, которые, используя свои ноу-хау, строят гостиницы в разных местах земного шара, затем продают построенные отели местным бизнесменам, оговаривая при продаже свое право взять отель в аренду и управление. Такая схема выгодна обеим сторонам. Местный бизнесмен, обычно не имеющий опыта управления современным отелем, получает надежный источник дохода (в виде арендной платы), а гостиничная цепь получает регулярную плату за управление и прибыль от эксплуатации арендованной гостиницы и при этом возвращает средства, вложенные в строительство отеля, которые она может вложить в следующий аналогичный проект.
  • 6. Владелец покупает франшизу и сдает свой отель в управление франшизной компании. В этом случае франшизное соглашение дополняется контрактом на управление.
  • 7. Привлечение отельного оператора к проекту гостиницы в качестве члена состава инвесторов. Владельцы гостиниц, заинтересованные в том, чтобы вознаграждение оператора зависело от успешности проекта, иногда предлагают им выступить в качестве соинвесторов. Однако, как и в случае с арендой отелей, эта форма управления, как показывает мировой опыт, даже на наиболее развитых рынках является малораспространенной, поскольку в силу специфики своей деятельности операторы не располагают существенным объемом свободных финансовых ресурсов, для того чтобы «замораживать» их в отдельных проектах.

Операторы выступают в качестве соинвесторов только в тех проектах, в которых они имеют крайнюю заинтересованность. Это может быть обусловлено уникальными характеристиками, ограниченным количеством таких проектов в целом, более выгодными позициями девелоперов и активными планами операторов относительно выхода на тот или иной рынок. Целесообразность финансового участия оператора в гостиничном проекте — сложный момент, который необходимо заранее продумать, так как в этом случае роль и права оператора кардинально меняются, как меняется и переговорная позиция самого владельца, который уже не сможет диктовать собственные условия партнеру-оператору.

На сегодняшний день на территории СНГ есть два оператора, которые заявляют о своей готовности соинвестирования: Rezidor SAS Hospitality и Accor. Если в первом случае это пока намерение, то в случае с французской сетью Accor вполне реальное воплощение. Сеть Accor инвестирует не очень большие суммы, в качестве жеста доброй воли, и только в развитие проектов под брендом Ibis. Accor делает это из того расчета, что вознаграждение за управление отелем такого класса, как Ibis (3 звезды), не может обеспечить оператору привлекательный возврат, поэтому компания хочет получать долю прибыли и входит в проекты в качестве миноритарного инвестора. Этим шагом компания показывает владельцам отеля и банкам (если проект предусматривает кредитное финансирование), что они очень серьезно настроены и на 100% уверены в успехе. В России сеть инвестирует в некоторые проекты сети Ibis до 40% от общего объема инвестиций.

8. Отельный консорциум, который некоторые специалисты считают одной из форм управления отелем, но по сути которая с большой долей погрешности является таковой, в последние годы стал очень популярным в мировой практике, и число консорциумов значительно возросло.

Консорциум (от лат. consortium — соучастие, сообщество) — это организационная форма временного объединения независимых предприятий и организаций с целью координации их предпринимательской деятельности. Гостиничный консорциум — это объединение независимых гостиниц, создаваемое в целях поддержания их конкурентоспособности на уровне крупных гостиничных цепей при сохранении специфики каждой гостиницы. Гостиничный консорциум выигрывает от экономии в масштабе при формировании системы распределения и продвижения гостиничного продукта, приобретении оборудования, объединении в компьютерную систему бронирования (КСБ), которая позволяет агентам забронировать номер прямо с экрана компьютера.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов:

  • • полные консорциумы не только обеспечивают маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, произведении закупок;
  • • маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;
  • • консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;
  • • направленные консорциумы представляют собой объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов, однако руководство консорциумов не приветствует это и пытается ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу, имеющую большой опыт работы с международными клиентами. Вместе с тем консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, которые без участия в консорциумах не смогли бы этого сделать. Главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже известную на международном рынке торговую марку. Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии проведения инспекции в зависимости от консорциума могут различаться, но обязательно включают оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в гостинице, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное — соблюдение стандартов обслуживания.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >