Формирование механизма устойчивого развития бизнеса

В настоящее время в экономике страны сложилась непростая ситуация, когда насущной необходимостью стало обеспечение поступательного развития и устойчивости к неблагоприятным факторам развития субъектов экономической деятельности и прежде всего организаций реального сектора экономики. Этому способствует турбулентность мировой экономической системы и санкционная политика ряда западных стран в отношении России.

В соответствии с современной концепцией антикризисного управления может быть синтезирован общий механизм устойчивого развития бизнеса за счет обоснованного и своевременного применения различных специфических антикризисных подходов. Такой механизм должен обеспечивать решение нескольких взаимосвязанных задач:

  • 1. Заблаговременную проработку вариантов неблагоприятного развития событий и подробный план действий на случай появления негативных явлений.
  • 2. Выявление «сигнальных» показателей и их критических значений, на основании которых можно обнаружить появление негативных факторов, организацию непрерывного наблюдения за состоянием системы и указанными показателями (мониторинг и диагностика).
  • 3. Адекватное и незамедлительное реагирование на обнаруженные негативные явления посредством применения заранее проработанных антикризисных мер.
  • 4. В случае невозможности самостоятельно справиться с негативными процессами привлечение внешних финансовых, интеллектуальных и административных ресурсов, в том числе переход в специальные правовые режимы и процедуры.
  • 5. Минимизация негативных социальных и экономических последствий после разрешения кризисной ситуации.

В рамках разрабатываемого механизма исследуем возможности объединения методов обеспечения непрерывности бизнеса и методов реабилитации бизнеса в процедурах банкротства на разных последовательных этапах.

В современной концепции антикризисного управления четыре охарактеризованные выше вида обычно рассматриваются по отдельности. В частности, приверженцы превентивного антикризисного управления обычно не видят большой потребности в активной деятельности до тех пор, пока не обнаружатся хотя бы слабые (но явные) проявления кризиса, что обосновывается тем, что любые превентивные антикризисные меры требуют расходов ресурсов, влекут за собой затраты, которые обычно не были заранее предусмотрены. Поскольку, как было указано выше, превентивные меры применяют преимущественно менеджеры, назначенные собственниками, то и обосновать упомянутые расходы перед этими собственниками они могут только в случае, когда имеют возможность доказать собственникам (деньги которых расходуют), что действительно возникла реальная угроза.

В отличие от такого подхода антиципативное антикризисное управление требует заблаговременной подготовки к кризису с расходованием определенных ресурсов времени и финансовых ресурсов фактически на то, чего еще нет, когда угроза является еще «виртуальной». Но в конечном счете такая подготовка оправдывается, так как экономит время и финансовые средства для организации эффективного реагирования в тот момент, когда появляется реальная опасность. Существенным элементом антиципативного управления и превентивного управления является организация мониторинга состояния защищаемого объекта.

Реактивное и реабилитационное антикризисное управление кардинально отличаются от антиципативного и превентивного тем, что широко используют внешние ресурсы, а также не ограничены условиями обязательного соблюдения прав собственности. При этом главным приоритетом является сохранение работоспособной структуры.

Разобщенность и разрозненность данных видов антикризисного управления мешает выстроить результативную систему антикризисного реагирования. Вместе с тем все эти виды антикризисного управления могут органично дополнять друг друга и использоваться в едином механизме. В монографии предлагается рассматривать перечисленные виды антикризисного управления в качестве этапов (периодов) работы единого механизма (рисунок 1.1.4). В этом механизме основные принципы и виды антикризисного управления применены для управления системами экономики микроуровня с целью обеспечения устойчивого развития бизнеса, осуществляемого такими системами.

Каждый из последующих этапов начинается после того, как заканчивается предыдущий. На рисунке 1.1.4 также представлены критерии перехода от предыдущего этапа к последующему.

Необходимым элементом рассматриваемого механизма, элементом, который заслуживает того, чтобы он был специально вынесен на схему, является мониторинг ситуации и состояния объекта управления. Мониторинг организуется на этапах антиципативного и превентивного антикризисного управления и должен сохраняться на всех других этапах как информационная база для принятия решений и контроля за эффективностью применяемых антикризисных инструментов.

Общее понимание термина «бизнес» можно найти в различных экономических словарях и глоссариях[1]. Бизнес (дело, предпринимательство) — это экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли, иных выгод, на развитие собственного дела за счет пользования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Поэтапный механизм обеспечения устойчивого развития

Рис. 1.1.4. Поэтапный механизм обеспечения устойчивого развития

бизнеса

Бизнес (экономическую деятельность) осуществляют зарегистрированные в установленном порядке организации (юридические лица), в собственности которых, хозяйственном ведении или оперативном управлении находится обособленное имущество, которым при определенных обстоятельствах они отвечает по своим обязательствам.

С точки зрения современной концепции антикризисного управления широко применяемое понятие «предприятие» является не объектом управления (и права), а субъектом и представляет собой имущественный комплекс, необходимый организации для осуществления бизнеса.

Неблагоприятные факторы развития и факторы кризиса оказывают негативное влияние на деятельность организации и ее бизнес. На первом и втором этапах (рисунок 1.1.4) антикризисные меры, применяемые менеджментом данной организации, направлены на сохранение именно организации. Если удается предотвратить кризис, то автоматически сохраняется и бизнес этой организации, что в большинстве случаев и происходит.

Но, как было отмечено выше, бывают случаи, когда ресурсов и возможностей системы, которые ей доступны, недостаточно и кризис переходит в фазу, когда требуется участие внешних сил и привлечение внешних ресурсов, что на рисунке 1.1.4 соответствует этапам 3 и 4. Соответственно на первый план выходят интересы «внешних игроков», включая кредиторов организации и государственные органы, со значительным снижением роли и интересов собственников организации.

Возникает вопрос — что приоритетно нужно сохранять в ходе реактивного и реабилитационного управления— организацию, которая неудачно управляла своим предприятием, или бизнес, который она осуществляла?

Современная концепция антикризисного управления дает однозначный ответ на этот вопрос — в интересах субъектов рыночной экономики, государства и общества подлежит сохранению бизнес неплатежеспособного должника. И только во вторую очередь (если получится) можно стараться сохранить и самого неплатежеспособного должника— организацию.

  • [1] См. например, словарь финансовых терминов [Электронный ресурс] / URL:http://www.info-law.rU/dic/4/id_15650, (дата обращения 16.10.2014); Глоссарийэкономических терминов [Электронный ресурс] / URL: http://www.glossary.ru/ cgi-bin/gl_sch2.cgi?RPwlkvwotosgylr;xqg9!kl9ylr;tuxy (дата обращения 16.10.2014).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >