ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ЛОГИСТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Логистам в их практической деятельности, решая задачи, связанные с логистикой распределения, приходится отвечать на следующие основные вопросы:

  • Соответствует ли существующая сеть распределения поставленным целям и задачам компании?
  • Не эффективнее ли перейти на аутсорсинг логистических услуг?
  • Насколько эффективна действующая система распределения? Какими показателями измеряется эффективность системы?
  • Обеспечивает ли система распределения требуемый уровень обслуживания клиентов?
  • Оптимальна ли складская сеть в системе распределения: по количеству и размещению складов, организации товароснабжения, распределению товарных запасов?
  • Какие стратегии деятельности компании вызовут изменения эффективности системы распределения? Потребует ли это реорганизации в системе распределения? Как должна действовать логистика?
  • Нашли ли отражение современные технические, технологические и информационные новации в деятельности логистической инфраструктуры компании?
  • Как учитывается логистическая составляющая в показателях при обслуживании клиентов? и т.д.

Логистика распределения [14] охватывает многие функции:

> управление распределением материальных потоков при снабжении конечных потребителей;

> подготовку и поставку заказов в рамках функции управления заказами (логистическая составляющая);

> обслуживание клиентов посредством предоставления логистических услуг (логистического сервиса);

> складирование и грузопереработку товарных запасов в сети распределения;

> транспортировку заказов потребителям;

> управление запасами в сети распределения;

> внешнюю упаковку грузовой единицы в партии поставки;

> управление возвратом тары и дефектной продукции от потребителей.

Среди функций логистики распределения есть функции, встречающиеся во всех функциональных областях логистики: складирование и грузопереработка, транспортировка, управление запасами, упаковка и управление возвратом тары и товаров (в логистике снабжения, производства и распределения). Функции: управление распределением, управление заказами и обслуживание клиентов характерны только для логистики распределения, поэтому в данной главе основное внимание будет сосредоточено именно на их рассмотрении. При этом необходимо отметить, что реализация этих функций тесно связана с интересами смежных отделов компании, и выполнение их невозможно только силами отдела логистики. Эффективность осуществления функций: управление распределением, управление заказами и обслуживание клиентов напрямую связана с результативностью деятельности компании и зависит от согласованной деятельности всех отделов (служб, департаментов, подразделений) и особенно закупки, маркетинга, продаж, а в производственных компаниях- и от производственного отдела (рис. 1.2).

Согласованность действий по реализации логистических функций или логистических бизнес-процессов внутри компании является основой межфункциональной логистической координации в компании (организации бизнеса), позволяющей повысить эффективность и результативность функционирования фирмы в целом. Логистическую координацию на межорганизационном уровне можно определить как согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материальных и сопутствующих потоков для достижения общеорганизационных целей. Обеспечение эффективного продвижения материальных потоков в сети распределения требует межорганизационной логистической координации, затрагивающей согласованность работы всех участников интегрированной Л С (или цепи поставки).

Функции логистики распределения и координация смежных служб при их реализации

Рис. 1.2. Функции логистики распределения и координация смежных служб при их реализации

Логистическая координация является неотъемлемой частью всех функций управленческой деятельности: планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих их процессов коммуникации и принятия решений.

Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня не только координации, но и интеграции всех функций как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу. В отечественной практике, где логистика стремительно входит во все сферы бизнеса, наиболее актуальными проблемами по-прежнему остаются вопросы обеспечения логистической координации и разрешения межфункциональных конфликтов. Под конфликтом в данном случае понимаются организационные разногласия, возникающие между различными подразделениями компании, реализующими свои целевые функции и участвующими в продвижении материального потока. К таким объективно вовлекаемым в конфликтные ситуации подразделениям, называемым также смежными службами, можно отнести прежде всего службы маркетинга, продаж, финансов, закупок (при условии, что закупка не включена в отдел логистики) и логистики с входящими в ее состав отделами или подразделениями.

Причинами возникновения конфликтов часто бывают:

> несовместимость целей и интересов функциональных подразделений;

> несовершенная организационная структура управления компании;

> борьба за имеющиеся ресурсы;

> отсутствие распределения полномочий и ответственности за выполнение функций;

> недостаточная регламентация межфункциональных процессов;

> отсутствие четкого понимания общих целей и корпоративной стратегии;

> отсутствие единого центра ответственности;

> отсутствие единого подхода к системе оценки результатов;

> отсутствие ориентации на сотрудничество сотрудников смежных служб;

> отсутствие информированности сотрудников при принятии решений;

> различный уровень подготовки специалистов;

> отсутствие знаний о смежных областях деятельности;

> психологические и социольно-культурные проблемы (недоверие к персоналу смежных подразделений, функциональные стереотипы, неудовлетворенность взаимодействием со смежными службами, непонимание выгод от кооперации и т.д.);

> недостаточный уровень информационного взаимодействия между отделами;

> использование информационных систем, не обеспечивающих доступ сотрудников к необходимой базе и т.д.

К межфункциональным конфликтам часто приводит приоритетность «системы ценностей» того или другого подразделения, определяемая локальными задачами, изолированными от общей системы оценки результатов деятельности компании. Разрешение межфункциональных конфликтов и поиск приемлемых компромиссов при реализации стратегических (или тактических, оперативных) задач бизнеса являются обычно прерогативой высшего руководства компании. Обеспечение логистической координации позволяет предотвратить возможные конфликты на уровне как смежных служб компании (межфункциональная координация), так и контрагентов (межорганизационная координация).

Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например уровень товарных запасов, величина логистических издержек, объемы выпускаемой продукции производства, ассортимент продукции, показатели качества потребительского сервиса, длительность логистических циклов выполнения заказов, эффективность функционирования логистической инфраструктуры и т.д.

Результат координации смежных служб легко просматривается на примере управления логистическим процессом на складе. Успешное взаимодействие служб логистики, маркетинга, продаж и закупок при планировании и организации процессов на складе позволяет обеспечить оптимизацию процесса грузопереработки и повышение эффективности функционирования складского хозяйства. Например, координация подразделений логистики и закупок позволяет:

  • • механизировать разгрузочные работы;
  • • сократить простой транспортных средств;
  • • решить проблему оптимальной грузовой единицы;
  • • сократить время на складскую грузопереработку;
  • • регулировать частоту и ритмичность поставок;
  • • сократить число перевалок и количество технологических операций;
  • • максимально использовать складские мощности.

Результатами координации деятельности служб логистики, маркетинга и продаж могут стать:

S эффективное управление имеющимися трудовыми и материальными ресурсами;

S быстрое выполнение заказов;

S минимизация времени подготовительных работ для грузопереработки;

S полное соответствие скомплектованного заказа заявке клиента;

S оптимизация партии отправки;

S рациональная структура парка транспортных средств и контроль над их использованием;

S рациональное использование имеющихся площадей и объемов.

Однако даже при наличии службы логистики в компании далеко не всегда удается разрешить возникающие конфликты на основе интегрированного логистического подхода. В большинстве случаев причина заключается в том, что высшим руководством компании не всегда делегируются полномочия по вопросам организации межфункциональной логистической координации персоналу службы логистики. Между тем высший персонал управления компаний, в обязанности которого входят координация, предотвращающая конфликтные ситуации, и организация их разрешения, часто не обладает специальными знаниями и навыками. Чтобы надлежащим образом урегулировать межфункциональные конфликтные ситуации, связанные с логистическими параметрами либо с дублированием логистических функций в нескольких подразделениях компании, необходимо досконально разбираться в алгоритме реализации каждой логистической функции и распределении ответственности между подразделениями компании за их выполнение. Это относится не только к непосредственному выполнению логистических функций, но и к реализации задач разного уровня принятия решений, в которой принимает участие логистика:

S определение ассортимента реализуемого товара, проходящего через логистическую инфраструктуру компании;

S обновление ассортиментного ряда и используемые для этого складские мощности;

S прогнозирование спроса и планирование продаж с учетом логистических возможностей компании;

S выбор регионов сбыта и регионов товароснабжения;

S разработка политики обслуживания с учетом установленных стандартов на логистические услуги;

S определение конфигурации логистической сети распределения, обеспечивающей обслуживание всей клиентской базы;

S определение технологий товародвижения в логистических цепях поставки (выбор товароносителя, транспортных средств и маршрутов доставки;

S выбор участников сети распределения в рамках каждой цепи поставок;

S распределение товарных запасов в сети распределения;

S разработка системы оценки деятельности сети распределения службой логистики;

S выбор политики «инсорсинг-аутсорсинг» при обслуживании клиентов;

  • •S обеспечение контроля за обслуживанием клиентов, включая услуги логистического сервиса;
  • •S управление заказами клиентов и т.д.

В качестве примера можно рассмотреть задачи, связанные с обеспечением логистики распределения на стратегическом уровне, решение которых наиболее часто вызывает конфликты между отделами компании (рис. 1.3).

Определение торгового ассортимента реализуемого товара втягивает в конфликт отделы маркетинга, логистики (склад), закупки (на предприятиях торговли). Каждый из отделов, участвующих в решении данной задачи, ориентирован на достижение своих локальных целей и функциональных интересов. Маркетинг заинтересован в увеличении ассортиментного перечня товаров с целью максимального удовлетворения потребностей клиента и укрепления тем самым своих позиций на рынке. Такая позиция не устраивает отдел закупки, так как у него возникают проблемы, связанные с поисками поставщиков соответствующих товаров и заключением с ними договоров. Но прямого конфликта здесь может и не быть, а вот с логистикой, и в особенности со складами, конфликт неизбежен, поскольку складские мощности и складская технология предусматривают определенные ограничения товарных позиций, а рост их числа серьезно нарушает организацию процесса и ставит под удар высокий уровень обслуживания клиентов.

Выбор регионов сбыта, на которые ориентирована компания при реализации товаров. Основные разногласия по решению этой задачи возникают между маркетингом и логистикой. Косвенно в конфликт интересов могут быть втянуты все отделы, перечисленные на рис. 1.3. При этом логистика исходит из оценки возможностей имеющейся логистической инфраструктуры и необходимости ее реорганизации для охвата регионов сбыта с учетом ограничений уровня логистических затрат.

Взаимодействие логистики с другими функциональными областями бизнеса при решении стратегических задач, связанных с логистикой распределения

Рис. 1.3. Взаимодействие логистики с другими функциональными областями бизнеса при решении стратегических задач, связанных с логистикой распределения

Аналогичным образом можно рассматривать и остальные стратегические задачи, указанные на рис. 1.3:

  • • разработка политики обслуживания;
  • • определение конфигурации сети распределения (логистической сети);
  • • определение технологий товародвижения в логистических цепях;
  • • выбор участников цепи поставок;
  • • распределение товарных запасов в сети сбыта.

Устранение конфликтов обеспечивается благодаря налаживанию процесса координации, начиная с планирования стратегических задач и заканчивая контролем над организацией действующего процесса. Наиболее эффективными методами достижения межфункциональной координации являются:

  • • реорганизация организационной структуры управления компанией с определением координирующих функций;
  • • налаживание взаимодействия сотрудников смежных функциональных отделов (подразделений) при реализации поставленных задач;
  • • проведение совместного планирования бизнеса смежными отделами (подразделениями) компании (согласование планов разного уровня);
  • • введение системы показателей результативности компании и вклада функциональных подразделений в общий результат;
  • • налаживание координации через высшее руководство компании;
  • • использование систем и моделей поддержки принятия решений;
  • • четкое распределение обязанностей между подразделениями компании в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений и т.д.

Организуя координацию выполнения любых логистических задач, следует помнить, что цель логистического управления, по сути, сводится к созданию необходимых синергетических связей подсистем для придания всей системе свойств эмерджентности (целостности), поскольку эффект оптимизации всей системы не означает, что составляющие ее подсистемы будут работать в оптимальном режиме.

Данное утверждение о цели взаимодействий в логистической системе согласуется со следующими выводами теории оптимизации:

  • 1. Оптимальное состояние каждой подсистемы в системе менее эффективно, чем оптимальное состояние системы.
  • 2. Оптимизация состояния системы приводит к субоптимальным состояниям ее составляющих.

Этими условиями, по существу, определяется «принцип совместной оптимизации», значение которого для выработки механизма взаимодействия участников логистической системы трудно переоценить. Главный вывод, вытекающий из этого принципа, состоит в том, что для достижения эффективного конечного результата важна взаимная согласованность подсистем и всех участников сторон в организации работы ЛС и управления ее элементами. Преследование ими только своих собственных целей, т.е. стремление к «частной» оптимизации, может нанести ущерб интересам системы в целом и другим ее участникам.

В практической деятельности наиболее эффективным методом обеспечения координации при решении логистических задач является распределение полномочий и ответственности между подразделениями компании. Этот метод реализуется следующим путем (в упрощенном виде).

В отделе логистики определяется подразделение (и конкретный ответственный исполнитель), отвечающее за принятие решений при реализации задачи, функции или всего бизнес-процесса. В зависимости от уровня решения (стратегический, тактический, операционный) и сложности задачи ответственным исполнителем может быть директор по логистике, начальник одного из подразделений логистики или логист.

Ответственный исполнитель определяет перечень исходной информации, необходимой ему для принятия решений, формулирует круг вопросов для смежных подразделений и передает на исполнение.

Собранная от смежных подразделений информация обрабатывается, и на ее основе принимается решение. В случае рассмотрения стратегических вопросов ответственный исполнитель готовит предложения или проект решения и выносит его на обсуждение и согласование с высшим руководством компании.

В качестве примера можно рассмотреть задачу выбора технологии товародвижения в логистической системе. Отсутствие координации по данному стратегическому вопросу может привести к конфликтам, возникающим впоследствии при поставках заказов клиентам между транспортным подразделением, складским хозяйством и отделом продаж. А не решенные при этом проблемы в итоге могут привести к срывам поставки, удлинению цикла выполнения заказа, увеличению логистических затрат, снижению уровня обслуживания клиентов.

Каждое подразделение службы логистики, принимающее участие в решении вопроса, связанного с выбором технологии доставки или ее организацией, преследует свои собственные интересы (причем необязательно явно противоречивые), продиктованные оптимальным использованием собственных ресурсов. Иногда локальные интересы различных отделов могут выступать лишь в качестве ограничений в деятельности других подразделений. Задача координации и заключается в том, чтобы обеспечить системный подход при принятии решений и ориентироваться на оптимизацию всей системы, а не на оптимизацию локальных задач, особенно на стратегическом уровне, и находить компромиссные решения, удовлетворяющие критериям оптимизации системы. В данном случае (при разработке технологии доставки) позиции отделов можно характеризовать следующим образом.

Отдел продаж определяет свою позицию стремлением удовлетворить все требования клиентов, в том числе к транспортной таре и товароноси- телям, к виду, размерам и необходимой маркировке.

Транспортное подразделение заинтересовано в применении таких видов транспортной тары и товароносителей, которые позволяют в максимальной степени использовать емкость подвижного состава, минимизировать время погрузочно-разгрузочных работ, сократить число перевалок и обеспечить сохранность груза в процессе транспортировки.

Подразделение складского хозяйства стоит на позиции:

  • • использование ограниченного числа стандартных типоразмеров транспортной тары и внешних товароносителей (в идеальном случае тех, в которых товар пришел от поставщика);
  • • минимизация перекладок товара из одной транспортной тары в другую;
  • • максимальная гармонизация транзакционных единиц (целое число единиц потребительской / индивидуальной упаковки в транспортной таре, количество тары и упаковки, кратной размерам внешнего товароноси- теля);
  • • обеспечение удобства укладки транспортной тары на внешний то- вароноситель;
  • • отсутствие необходимости маркировки грузовых единиц непосредственно на складе.

При разработке технологии товародвижения ответственность за принятие решений, так же, как и за дальнейшее их внедрение, несет отдел логистики. Задача сводится к определению оптимального вида товароноси- теля, на котором формируются заказы, и рациональных видов транспортных средств, осуществляющих доставку заказов со склада, за которым закреплено снабжение конкретного клиента. При этом доставка должна осуществляться с минимальными затратами при полном удовлетворении потребностей клиента. Применительно к данной задаче логисту предстоит найти ответы на следующие весьма сложные вопросы.

Какой товароноситель может обеспечить укрупнение грузовой единицы (для сокращения числа перевалок) при условии его максимального заполнения и механизированной обработки при осуществлении разгрузки у клиента? Товароноситель должен соответствовать специфическим особенностям самого товара, габаритным размерам тары и упаковки и требованиям клиентов. Нельзя оставлять без внимания и условия возврата то- вароносителя поставщику.

Какое транспортное средство сможет осуществить доставку выбранных товароносителей для поставки заказов с минимальными затратами? При этом должны соблюдаться обеспечивая условия максимального заполнения транспорта по грузоподъемности или грузовместимости и выполнения механизированной разгрузки (при наличии рампы или при ее отсутствии) при поставках.

Какой маршрут позволит обеспечить поставку в назначенное время с минимальными затратами?

Для принятия решений по вопросу технологии товародвижения логистике и ответственному исполнителю необходимо иметь информацию:

> об особенностях клиентской базы- вид деятельности (оптовое предприятие, сфера услуг или розничная сеть), время работы, формы продажи конечным потребителям, расположение клиентов (их адреса);

> о возможностях хранения порожней тары и товароносителей у клиента, условиях их возврата поставщику;

> о технической оснащенности погрузочно-разгрузочного фронта (наличие рампы и ее оснащение), о размерах площадки фронта и т.д.;

> о партии поставки клиентам (размер заказа, частота поставки, требования к упаковке и т.д.);

> о возможностях компании по обеспечению доставки заказов (наличие парка собственных автотранспортных средств, действующие ограничения, нормативные документы, положения, регламентирующие перемещения в черте города при осуществлении поставок, специфические особенности различных транспортных средств, осуществляющих поставку, и т.д.);

> о существующих видах внешних товароносителей при поставках (их размеры и состав материалов, из которого они изготовляются, грузоподъемность, требования к их перемещению при транспортировке, возможности их хранения в порожнем состоянии).

Для решения задачи, связанной с разработкой технологии товародвижения, большая часть необходимой информации, особенно по техническим вопросам, может быть предоставлена подразделениями самого отдела логистики, но информация о клиенте и его требованиях к обслуживанию должна поступать от отдела продаж. В итоге отделу логистики предстоит выбрать для каждого конкретного клиента подходящий вид товаро- носителя (контейнер, какой-либо из типов поддона, тара-оборудование или одна из его модернизаций) и соответствующее транспортное средство, при этом для различных потребителей и на разных участках цепи поставки выбор может быть разным. В дополнение к этой задаче отдел логистики (на тактическом и оперативном уровнях) разрабатывает оптимальные маршруты поставки заказов, график доставки клиентам заказов и график сбора порожней тары и товароносителей. В этом случае координация деятельности отделов логистики (включающих транспортное подразделение и складское хозяйство) и продаж обеспечивает четкость выполнения заказов.

С учетом значения координации при выполнении сложных функций и задач логистики распределения с позиции функционального взаимодействия при их реализации все вопросы логистики распределения в дальнейшем должны рассматриваться через призму взаимодействия смежных отделов (служб, подразделений, департаментов) компании.

Обеспечение межфункциональной координации необходимо при решении практических задач любой сложности и уровня принятия решений, от стратегического до оперативного. Отсутствие такой координации неминуемо приводит к наличию конфликтов, что, естественно, сказывается на эффективности реализации разрабатываемых задач.

В качестве примеров можно рассмотреть некоторые предметы конфликтов, возникающих на предприятиях оптовой торговли, между функциональными подразделениями, задействованными в продвижении товарного потока.

Предмет конфликта-уровень складских запасов.

Одна из самых актуальных задач для большинства торговых компаний - определение уровня товарных запасов по всем товарным группам и соответственно разработка системы управления товарными запасами этих групп товаров. Отсутствие координации при решении этой задачи приводит к конфликтам, результатом которых может стать нехватка складских мощностей (при избыточности товарных запасов), снижение уровня обслуживания (при недостатке товаров на складе) и т.д. В конфликт могут быть втянуты отделы маркетинга, запасов, финансов и подразделения логистики. Функциональные интересы каждого из перечисленных отделов часто прямо противоположны относительно конечного результата.

Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибьюции с целью повышения уровня обслуживания покупателей (доступности запасов) и уменьшения вероятности дефицита. Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, так как они замораживают значительные финансовые ресурсы (оборотный капитал), которые могли бы быть направлены на другие цели и приносить прибыль. Отдел закупки стремиться получить максимальные скидки при закупке, а следовательно, стремится к увеличению партии закупки, сокращению периодичности поставок, что влечет за собой увеличение товарных запасов при поставке. Все это напрямую затрагивает складское хозяйство, которое в прямом смысле является заложником чужих интересов. Предотвратить конфликт возможно, если ответственность за разработку системы управления запасами возлагается на отдел управления товарными запасами (в рамках департамента логистики). В этом случае именно отдел управления запасами берет на себя координирующую функцию при определении уровня товарных запасов.

Предмет конфликта -размер закупаемой партии.

Задача, связанная с определением размера закупаемой партии товаров, затрагивает интересы нескольких отделов: закупки, складского хозяйства, управления товарными запасами и продаж. Отсутствие координации между ними приводит к конфликту, в основе которого также лежат функциональные интересы каждого отдела.

Конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки заинтересован в приобретении как можно больших партий продукции с целью получения оптовых скидок. Склад, хотя и заинтересован в максимальной загрузке своих мощностей, все же имеет ограничения ресурсов, связанные не только со складскими местами хранения, но и с имеющимся парком технических средств и числом складского персонала. К тому же склад стремится избежать дополнительных затрат, возникающих вследствие необходимости экстренного размещения прибывающих грузов (сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация подъемно-транспортного оборудования, необходимость пересмотра размещения складированных грузов и связанные с этим затраты ит.п.). Вследствие существенного различия интенсивности входящих и исходящих материальных потоков склад вынужден нести значительные издержки, связанные с содержанием запасов.

Конфликт между отделом закупки и отделом продаж наиболее ощутим в случаях с товарами, имеющими ограниченный срок хранения. Отдел закупки заинтересован в получении партионных скидок при закупке больших объемов продукции с ограниченным сроком хранения. Отдел продаж, учитывая возможные трудности и потери, связанные с реализацией товаров, срок хранения которых подходит к окончанию или уже исчерпан, пытается снизить объемы закупок подобной продукции, требующей особого искусства продаж.

Избежать лишних проблем, приводящих к конфликтам, возможно при передаче ответственности по вопросу определения партии закупки отделу управления товарными запасами. Именно этот отдел, разрабатывая систему управления запасами, отвечает за обеспечение ритмичного пополнения товарных запасов на основе потребностей клиентской базы и имеющихся ресурсов логистической инфраструктуры. Определяя размер партии закупаемой продукции, он выступает гарантом поддержания оптимального уровня товарных запасов. При этом саму закупку осуществляет отдел закупки, но с четкой ориентацией на установленный службой логистики (отделом управления товарными запасами) размер партии.

При правильном построении логистики в компании конфликты, подобные приведенным выше, должны разрешаться персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию. Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений организации.

Наиболее тесно, особенно на стратегическом уровне, требуется обеспечение взаимодействие логистики и маркетинга, так как большая часть разрабатываемых маркетингом стратегических задач реализуется только при поддержке логистики. Несмотря на то, что логистика достаточно динамично и успешно внедряется компаниями практически всех сфер бизнеса, проблема отсутствия межфункциональной координации и нерационального распределения функциональных обязанностей в организационной структуре компании по-прежнему весьма актуальна, особенно при реализации задач логистики распределения и в области взаимодействия служб маркетинга и логистики.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >