Стратегия создания собственных торговых марок

Эту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинство сетевых игроков рынка розничной торговли в России. В числе основных причин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты на продвижение, производственная себестоимость также, как правило, минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над его производством) и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашей стране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность. Это связано с тем, что у потребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низким качеством товара. В европейских странах эта бизнес-модель работает иначе: частные марки воспринимаются как надежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские или иные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этой причине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственной розницы пока невысока - около 3% (в европейских магазинах форматов «дискаунтер» и «магазин у дома» этот показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировой показатель составляет 22%). И все же объемы продаж СТМ растут, а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по увеличению доли СТМ в объемах продаж: например, «Х5 Ритейл Групп» стремится к показателю 30% для магазинов «Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель» [30]. На сегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит» (530 собственных марок, доля в обороте 15%) и «Ашан» (1700 наименований СТМ[1]). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страны, широкий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем для розничных сетей в сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, еще в 2008-2009 гг. спрос на собственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости от регионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем для прочих товаров широкого потребления.

Стратегия развития местных поставщиков

Также называемая «стратегией локального сорсинга», она является частью стратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые цели стратегии- «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местных поставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместная оптимизация операционной деятельности и сокращение затрат. В России таких примеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриваться пример «Ашан Групп»: доля местных поставщиков составляет более 30%, успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральный уровень и экспорта продукции. Из непродовольственных сетей такой стратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»: совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибыли последнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самым обеспечивая лояльность последних. Одним из примеров наиболее успешных реализаций стратегии развития местных поставщиков за рубежом является опыт компании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговле органической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше 2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компанией создан специальный инвестиционный фонд[2]. С точки зрения логистики такая стратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов и проектирования сети распределения, минимизирующей общую стоимость владения по всей цепи поставок, начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.

  • [1] Ашан-пресс.
  • [2] Из открытых источников.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >