Активное развитие сетевой розницы.

С укреплением позиций сетевой розницы, стремящейся к заключению прямых контрактов с производителями продукции, возникает необходимость наращивания логистической инфраструктуры. Именно складская сеть позволяет рознице осуществлять крупные закупки у производителей, что обеспечивает им возможность оказывать давление на производителей для снижения отпускных цен. Одновременно с появлением рычагов регулирования конечной цены крупные сети получили преимущества в конкурентной борьбе с разрозненными предприятиями розничной сети. Подтверждением этому является то, что все крупные розничные сети - «Х5 Ритейл Групп», «Магнит», «Ашан», «Метро», «М.видео», «Эльдорадо» и пр.- в рамках своей закупочной политики стремятся к заключению договоров непосредственно с производителями конечной продукции; особенно к этому стремятся компании, работающие в формате «дискаунтер». При этом развитием логистической инфраструктуры, проводящей товарные потоки и обеспечивающей снабжение магазинов, каждая компания занимается по-разному. Одни предпочитают наращивать собственную инфраструктуру путем строительства распределительных центров и региональных складов или взятием в длительную аренду складских мощностей у девелоперских компаний (например, компания «Х5 Ритейл Групп», «Эльдорадо»), другие предпочитают использовать аутсорсинг логистических услуг (например, компании «Ашан», «М.видео»). Практически сетевая розница, благодаря прямой закупке у производителя значительными оптовыми партиями, взяла на себя несвойственную ей ранее функцию формирования сети распределения товарных потоков в собственные магазины. Тем самым сетевая розница стала для производителей во многом более привлекательным потребителем, чем оптовики. Схема прямой поставки в сетевую розницу позволяет производителям обеспечить лучший контроль над товаром и ценой, дает возможность добиваться снижения розничной цены и тем самым повысить конкурентоспособность товара.

Сокращение производителями числа дистрибьюторов в сетях распределения.

В качестве примера можно привести опыт «Проктер энд Гембл», «Юнилевер», «Сан Интербрю», «Филипп Моррис», «Бритиш

Американ Тобакко», «Балтика» и большого числа других игроков рынка товаров повседневного спроса.

В рамках проектов по оптимизации сети распределения они сокращают число дистрибьюторов, перераспределяют зоны обслуживания между оставшимися, инвестируют средства в обучение сотрудников оптового посредника и повышение эффективности бизнес-процессов в дистрибуции, повышают степень контроля над финансовыми показателями последних и все шире используют создание дилерской сети в регионах. Оставшиеся в сети распределения оптовики взаимодействуют с производителями на иных принципах. Одновременно на рынке оптовой торговли происходит укрупнение игроков путем слияния или поглощения конкурентов. В индустрии модных товаров отказ от услуг оптовых компаний проявляется в открытии собственных представительств иностранными игроками. Примером могут служить такие компании, как «Том Тейлор» (ранее представленная на рынке компанией «ФДЛаб»), «Прада», «Кортифель Групп».

Усиление позиций логистических провайдеров. Логистические посредники стремительно завоевали и продолжают завоевывать твердые позиции на рынке при продвижении товарных потоков. Беря на себя выполнение всех основных логистических функций, которые ранее являлись неотъемлемой частью деятельности оптовой торговли (преобразование производственного ассортимента в товарный в соответствии со спросом, расформирование партий поставки и комплектация заказов клиента, складирование и хранение, транспортировка, осуществление возврата товара, обеспечение упаковки, маркировки, подготовки к продаже и т.д.), логистические посредники вступают с оптовиками в конкурентную борьбу за производителя. При этом их логистическая инфраструктура и применяемые технологии, как правило, соответствуют современным требованиям. Логистические провайдеры быстро адаптируются к требованиям своих клиентов и поэтому все чаще предоставляют полный пакет услуг по сопровождению продукции от склада завода до торговой полки в магазине 3 PL-провайдерами. Такой комплекс услуг уже предлагается компаниями ДХЛ, ФМ Лоджистик, СТС Лоджистикс, ЗАО Шенкер и прочими логистическими компаниями. На складских мощностях этих предприятий осуществляются операции по приемке, разукрупнению партий поставки, сортировке, упаковке, маркировке, консолидации грузов, с последующей доставкой продукции клиенту в указанный регион обслуживания. Конечно, логистические посредники не могут полностью заменить собой оптовиков (особенно с учетом тенденции диверсификации пакета услуг производителям со стороны последних), но конкуренция, тем не менее, становится все более выраженной и сложной.

Среди остальных факторов (рис. 2.10), сдерживающих активное развитие оптовой торговли в настоящее время, некоторые исследователи [10] выделяют:

  • • низкую платежеспособность покупателей;
  • • высокий уровень налогов;
  • • недостатки финансовых средств;
  • • высокие транспортные расходы;
  • • высокий процент коммерческого кредита;
  • • недобросовестную конкуренцию;
  • • высокую арендную плату за складские мощности;
  • • несовершенство нормативно-правовой базы;
  • • недостаток квалифицированных специалистов;
  • • нехватку складских мощностей;
  • • низкий уровень информационного обеспечения и необходимого оборудования.
Факторы, ограничивающие деятельность организаций оптовой

Рис. 2.10. Факторы, ограничивающие деятельность организаций оптовой

торговли [10]

Вышеуказанные факторы заставляют оптовые компании вносить определенные изменения в модель ведения бизнеса. В частности, они расширяют спектр услуг для производителей и розницы, активно инвестируют средства в развитие логистической инфраструктуры, укрепляют позиции в регионах, пересматривают свои стратегии.

В ситуации резкого сокращения прибыльности оптового звена торговли и его активного вытеснения с рынка, и в первую очередь мелких оптовиков, особенно актуальным становится вопрос о мерах по обеспечению выживания предприятий оптовой торговли и способах повышения эффективности их деятельности. Все это заставляет оптовые компании вносить определенные изменения в модель ведения бизнеса. В частности, они расширяют спектр услуг для производителей и розницы и/или активно инвестируют средства в развитие логистической инфраструктуры.

Однако оптовая торговля за многие годы своего существования пережила самые разные сложные моменты и всегда умела приспосабливаться, развивая все новые организационные формы своего существования и новые направления и виды своей деятельности. К примеру:

  • • диверсификацию бизнеса на основе развития логистической составляющей и открытию собственной розничной сети;
  • • укрепление долгосрочных связей с производителями;
  • • развитие товарной специализации;
  • • увеличение базы поставщиков;
  • • повышение уровня обслуживания клиентов;
  • • формирование заказов любого уровня комплектации;
  • • выход в новые регионы и т.д.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >