Основные стратегии развития предприятий оптовой торговли и роль логистики в их реализации

Влияние корпоративной стратегии на логистику оптовых компаний сказывается в первую очередь на деятельности логистической инфраструктуры. Это может затрагивать как проблемы, возникающие в логистической сети распределения и в области доступности товарных запасов, так и на уровне операционной деятельности, особенно в тех случаях, когда во главу угла ставится повышение уровня обслуживания клиентов. К настоящему моменту на рынке можно наблюдать выделение следующих основных стратегий оптовых компаний в зависимости от особенностей их развития:

  • 1) стратегия рыночной ниши;
  • 2) стратегия стратегического партнерства;
  • 3) стратегии интегрированного роста:
    • • стратегия вертикальной интеграции вперед;
    • • стратегия обратной вертикальной интеграции;
  • 4) стратегии диверсифицированного роста;
  • 5) стратегии диверсификации бизнеса:
    • • стратегия создания оптовиком собственной розничной сети;
    • • стратегия совмещения оптовой деятельности с функциями провайдера логистических услуг.

Стратегия рыночной ниши

Первый вид стратегии оптовых компаний предполагает, что предприятие сосредотачивает основные усилия на каком-либо сегменте рынка, в том числе географическом. Речь может идти об обслуживании корпоративных клиентов, станций технического обслуживания или специализации на узкой группе товаров, эксклюзивной дистрибьюции оригинальных товаров. Таким образом, деятельность оптовой компании ограничивается определенной нишей, на которой это предприятие специализируется и в которой стремится стать лидером. Под специализацией здесь понимаются прежде всего глубокое знание рынка и технических аспектов продукции, овладение продвинутыми технологиями управления товародвижением и продвижением продукции, ориентация на заключение прямых договоров с производителями готовой продукции. Границы ниши могут быть достаточно расплывчатыми, и к дистрибьюторам, работающим в ограниченных нишах, может быть отнесена компания, имеющая несколько продуктовых направлений или сегментов рынка. При этом одно направление является «ведущим» и центральным с точки зрения накопления рыночной экспертизы, а остальные - вторичными, развивающимися и не играющими значительной роли для успешности бизнеса компании.

К положительной стороне узкой специализации можно отнести относительно невысокую конкуренцию и, как следствие, высокую прибыль. Вместе с тем эти же плюсы несут в себе потенциальные угрозы бизнесу. При сведении рынка к значительным ограничениям по товарной специализации или географии региона оптовикам необходимо будет прилагать значительные усилия, чтобы противостоять конкуренции со стороны продвинутых брендов. Кроме того, в случае потери нескольких клиентов или даже одного крупного это может привести к закрытию всего бизнеса. С точки зрения стабильности компании долгосрочная ориентация на один узкий вид бизнеса несет в себе слишком серьезную угрозу.

В качестве примера использования стратегии рыночной ниши можно привести рынок информационно-коммуникационной техники и оборудования (компьютерная техника, модемы, электротехническое и сетевое оборудование). На этом рынке доля нишевых дистрибьюторов по разным оценкам составляет до 42% [6]. Так, большинство дистрибьюторов компании «Д-Линк» в России работают в узких продуктовых нишах (оптовая компания «Тайле» поставляет сетевое оборудование, компания «Софтроникс» - телекоммуникационное оборудование и т.д.). Среди партнеров компании «Ксерокс» остались только дистрибьюторы, реализующие продукцию единственного поставщика. Дистрибьютор «ОСТ-КОМ» имеет широкий портфель брендов, но работает только со специализированными продавцами компьютерной техники, в то время как компания «СЗ», также имеющая широкую номенклатуру продукции, концентрируется на работе с торговыми сетями бытовой техники.

С позиции логистики компания будет осуществлять свои стандартные функции, с возможными изменениями в рамках географии рынка сбыта (сужение или расширение рынка), т.е. речь может идти о реорганизации сети распределения. Проектирование сети распределения будет осуществляться исходя из особенностей конкретной рыночной ниши. Если ниша выбрана по ассортиментному признаку, требования к логистической инфраструктуре будут определяться товарной спецификой. Для дистрибьюторов жидкой парфюмерной продукции ключевыми моментами будут являться наличие в непосредственной близости постов региональной и акцизной таможни СВХ и поиск надежного таможенного брокера для ускоренного прохождения процедур таможенной очистки (высокая доля импорта изделий). Логистическая инфраструктура должна иметь складские мощности, удовлетворяющие требуемым условиям хранения на складах, и соответствующие транспортные средства, обеспечивающие необходимый температурный режим, освещенность, влажность и прочие требования при транспортировке. Следует также учитывать сезонный спрос, что предполагает необходимость резервирования части складских мощностей под сезонное увеличение спроса. В то же время этой компании можно не учитывать требования возвратной логистики - невозможность возврата парфюмерной продукции надлежащего качества регламентирована Правилами торговли. Если же в основу определения рыночной ниши положен критерий специализации на обслуживании определенного сегмента клиентской базы, особенности логистических процессов и требования к уровню сервиса заказчиков из этого сегмента будут закладываться в основу при разработке логистической стратегии торговой компании. Так, при преимущественном обслуживании клиентов сегмента HoReCa акцент будет делаться на использовании распределительного центра в непосредственной близости к городу размещения объектов заказчика, парка собственного средне- и малотоннажного коммерческого автотранспорта и сети эффективных маршрутов кольцевого завоза продукции.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >