УПРАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ ЛОГИСТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЛОГИСТИКИ И СМЕЖНЫХ ОТДЕЛОВ ПРИ УПРАВЛЕНИИ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ

Управление распределением - ключевая функция логистики распределения и как стратегическая функция ставит своей целью формирование оптимальной логистической сети распределения в зависимости от выбранной стратегии сбыта в компании. Реализация функции управления распределением требует тесного межфункционального взаимодействия со смежными службами компании (маркетинга, продаж, закупок и финансов), особенно в вопросах проектирования сети и обеспечения ее эффективного функционирования. Функция управления распределением является уникальной, поскольку при определенных условиях решаться задачи в рамках этой функции могут вообще не решаться. Например, если производственная компания приняла решение о сбыте своей продукции со склада готовой продукции исключительно через сеть независимых дистрибьютеров, которые, в свою очередь, пользуются услугами транспортных компаний для перевозки грузов, то в этом случае для производителя вопрос формирования сети распределения, а значит, и функции управления распределением не стоит. Данная компания в этом случае будет заниматься исключительно вопросом сбыта со склада, а служба логистики - реализацией всех основных функций логистики распределения, кроме ключевой - управление распределением. В тех случаях, если компания под контролем коммерческой службы принимает решения о самостоятельном продвижении товара на рынок, реализация функции «управление распределением», становится главенствующей для логистики.

Определяя пути продвижения товара на рынке, маркетинг в рамках сбытовой политики формирует базу участников купли-продажи. Выбор участников может иметь для промышленных предприятий и крупных оптовых компаний несколько альтернативных решений, три из которых являются основными. Каждый из вариантов сбытовой системы имеет определенные преимущества и недостатки (табл. 3.1), учитываемые при выборе в зависимости от условий функционирования компаний и их стратегий развития.

Сбытовая система имеет три альтернативных варианта:

  • • сбыт товара независимому оптовику (независимая сбытовая система);
  • • развитие дилерской сети (связанная сбытовая система)',
  • • развитие собственной сбытовой сети.

Выбор первого варианта - независимой сбытовой системы - чреват полной потерей контроля над товаром и тем самым возможностью подрыва активной стратегии сбыта для производственных предприятий.

Второй вариант - связанная сбытовая система - часто является привлекательным как для производственных компаний, так и крупных оптовых, так как дилеры являются дочерними компаниями, выполняют практически все логистические функции самостоятельно, обладают собственной (или арендуемой) логистической инфраструктурой и, главное, берут на себя все финансовые риски при продвижении товара поставщика на рынке сбыта. Это почти идеальный вариант для материнских компаний на этапе выхода на новые рынки и укрепления там своих позиций при реализации товара. В этом случае появляется возможность не только влиять на региональное распределение рынка сбыта, но и контролировать уровень цен и обслуживания клиентов через дилеров.

При реализации обоих вариантов сбытовой системы коммерческая служба может добиваться успешного функционирования сбытовой системы и без особой поддержки логистики, которая в этих случаях может ограничиваться выполнением стандартных логистических функций, так как формирование сети распределения и, соответственно, складской сети возьмут на себя потребители-оптовики.

Сравнительная таблица основных сбытовых систем

Таблица 3.1

Преимущества

Недостатки

Независимая

сбытовая

система

  • -низкие затраты продвижения товара на рынок
  • - отсутствие инвестиций в развитии логистической инфраструктуры
  • - минимальное участие производства
  • - отсутствие нонтропя за ценой н запасами у конечного потребителя
  • - нет влияния на активность продаж
  • - не планируются объемы продаж у конечного потребителя
  • - нет влияния на конкуренцию

Связанная

сбытовая

система

  • - более широкий охват регионов сбыта
  • - непосредственное влияние на опговигов (дилеров) в продвижении товара
  • - единая заинтересованность в стратегии сбыта
  • - совместное праведекиерекпамныхгомпаннй
  • - отсутствие инвестирования в логистическую инфраструктуру
  • - улучшение работы по мерчендайзингу и роста продаж
  • - сложности в управлении потоками
  • - сложности планирования запасами
  • - ограниченный контроль за конечными продажами
  • - отсутствие непосредственного контроля за обслуживанием клиентов

Собственная

сбытовая

система

  • - непосредственное влияние на продвижение товара до конечного потребителя
  • - установление и продвижение оптншльного уровня обслуживания каждого клиента -единое управление погоном товара от производства до конечного потребителя
  • - возможность перераспределения затрат в цепи с целью сокращения совокупных затрат
  • - ограниченный рынок сбыта
  • - значительные инвестиции в систему продвижения товара в логистическую инфраструктуру
  • - повышает требования к управлению системой

Для компаний, выбирающих стратегию развития собственной сбытовой системы (третья альтернатива), логистика является ключевой структурой, обеспечивающей ее конкурентоспособность. Без непосредственного участия логистики в управлении распределением обойтись невозможно. Именно в этом случае управление распределением является стратегической, комплексной функцией логистики, связанной с решением сложных задач, требующих зачастую крупных инвестиций, связанных с проектированием оптимальной сети распределения на полигоне обслуживания всей клиентской базы.

Однако следует выделить еще один вариант, наиболее часто встречающейся на практике - это использование одновременно нескольких вариантов сбытовых систем, так называемый комбинированный (или смешанный). При значительном охвате регионов сбыта компании предпочитают комбинировать различные базовые варианты сбытовых систем с учетом:

  • • особенностей каждого региона сбыта, в зависимости от плотности населения;
  • • покупательской способности населения;
  • • планируемых объемов продаж;
  • • географии размещения магазинов;
  • • дальности поставки;
  • • перспектив развития логистической инфраструктуры в регионе, рынка логистических провайдеров и т.д.

Пример. Производственная компания «Прогресс» специализируется на выпуске продовольственных товаров и имеет сеть собственных фирменных магазинов. Главный офис компании располагается в Москве, основной бизнес компании развивается в центральном регионе страны. В связи с изменением внешней среды: вторжением западных компаний, усилением конкуренции, ростом покупательской способности в регионах - компания решила выйти на новые рынки сбыта и рассмотреть вопрос о развитии сети распределения. Ориентируясь на новую стратегию, компания приняла следующее решение: в Москве, где уже имеется собственный склад, сбыт должен развиваться через собственную сбытовую систему, что позволит лучше управлять товарными потоками, контролируя уровень затрат и использование ресурсов, при обеспечении минимальных логистических затрат, без ущерба уровню обслуживания клиентов. Все это имеет особое значение при сильной конкуренции на данном рынке сбыта. Был рассмотрен вопрос об одновременном выходе в разные регионы. Однако анализ логистической инфраструктуры для реализации поставленных задач показал, что в настоящее время компания испытывает дефицит необходимых для этого ресурсов.

Опыт и практика бизнеса показывают, что в большинстве случаев максимальный охват регионов сбыта только через собственную сбытовую сеть не оправдан с точки зрения затрат. Оптимальным решением может стать комбинация различных вариантов сбытовых систем. В данной ситуации следует воспользоваться комбинацией вариантов сбытовых систем:

  • - для снабжения центральных регионов и регионов Поволжья использовать собственную сбытовую систему с центральным складом в Москве;
  • - регионы Урала и крупные регионы с городами, где количество жителей превышает или приближается к миллиону, целесообразно завоевывать через развитие дилерской сети. Впоследствии при развитии там логистической инфраструктуры можно открыть сеть фирменных магазинов и развить собственную сбытовую систему;
  • - продажи в крайние регионы страны лучше осуществлять через независимых оптовиков (рис. 3.1).

Таким образом, сеть распределения компании «Прогресс» в соответствии с новой стратегией стала представлять собой комбинацию нескольких вариантов сбытовых систем.

Пример развития сети распределения компании с использованием различных вариантов сбытовой системы

Рис. 3.1. Пример развития сети распределения компании с использованием различных вариантов сбытовой системы

При таком развитии комбинированных вариантов сбытовой системы службе логистики придется дифференцировать свою деятельность. Независимая сбытовая система потребует от логистики обеспечения организации логистического процесса, заканчивающегося отгрузкой заказов потребителям-оптовикам. Однако если по договору оптовик предусматривает осуществление поставки заказов поставщиком, то управление логистическими процессами закончится организацией доставки заказа до потребителя, с учетом оптимизации маршрутов поставки. Аналогичным образом будет осуществляться деятельность логистики при использовании зависимой сбытовой (через дилеров) системы. Могут быть и другие варианты. В тех случаях, когда поставщик (материнская компания) формирует дилерскую сеть из значительного числа небольших игроков, но с весьма обширным числом регионов сбыта, он может взять все проблемы снабжения складов дилеров на себя. И тогда деятельность логистики может охватывать решение вопросов проектирования сети распределения, где поставки будут осуществляться со склада поставщика склад дилера.

Собственная сбытовая система потребует от службы логистики максимального выполнения логистических функций, включая управление распределением, начиная с планирования (проектирования) оптимальной сети распределения и заканчивая организацией доставки заказов конечным клиентам.

Итак, функция «управление распределением» осуществляется логистикой в основном при выборе собственной сбытовой системы или в случае комбинированного варианта. Для реализации этой функции автором разработан алгоритм управления распределением, который неоднократно был апробирован при проектировании сети распределения многими производственными и торговыми компаниями. Процедура, связанная с управлением распределением, затрагивает задачи, реализуемые не только службой логистики, но и смежными отделами маркетинга и продаж (рис. 3.2).

Взаимодействие логистики и смежных отделов при управлении распределением

Рис. 3.2. Взаимодействие логистики и смежных отделов при управлении распределением

Основная цель управления распределением сводится к формированию оптимальной логистической сети распределения, обеспечивающей бесперебойное снабжение клиентов. Логистическую сеть распределения следует рассматривать как структуру объектов концентрации запасов, формируемую поставщиком для продвижения товарных потоков при снабжении своих потребителей. Сеть распределения может формироваться любым субъектом товарно-денежных отношений, осуществляющим сбытовую деятельность. Разветвленность сети распределения зависит от числа потребителей и их концентрации в географическом пространстве. При этом основу сети распределения составляет логистическая инфраструктура, включающая складскую сеть поставщика товара и транспортную составляющую, обеспечивающую доставку заказов.

На эффективность сети распределения влияет множество внешних и внутренних факторов, зависящих от рыночной ситуации и изменений, происходящих в компании, и в первую очередь от выбранной стратегии на рынке сбыта. Именно поэтому сеть распределения компании должна быть гибкой и реагировать как на глобальные, так и существенные локальные изменения рынка, особенно связанные с меняющимися потребностями клиентской базы.

Успех формирования сети распределения зависит от эффективного взаимодействия смежных служб компании, четкого определения глобальных и локальных задач каждой из них, фиксирования ответственного за их реализацию и умения обеспечить координацию при выполнении этих задач. В целом за проектирование оптимальной сети распределения, соответствующей стратегии компании и поставленным целям, ответственность несет служба логистики. Однако разработка сети зависит от четкой и объективной информации, предоставляемой другими службами компании. Маркетинг обеспечивает информацией о прогнозе спроса и планировании объемов продаж по регионам сбыта, находящимся в фокусе интересов компании, а также о принятой политике обслуживания клиентов. Маркетинг, определяющий границы рынка и выбор сбытовой системы относительно потенциальных регионов сбыта, задает основу географии сбыта при формировании системы товароснаб- жения с учетов потребностей клиентов в сервисе. Продажи, заключающие договоры с клиентами в соответствии с их требованиями к выполнению заказов и утвержденной политикой обслуживания компании, представляют информацию по клиентской базе для расчета характеристик товарных потоков. Перечисленная информация передается службе логистики для решения задач, связанных со снабжением клиентской базы. Задача по обеспечению продвижения потоков товара до конечных потребителей требует от логистики создания системы логистических цепей поставок с эффективно функционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимизации имеющихся ресурсов. Опираясь на полученную информацию от смежных служб, логистика определяет интенсивность грузопотоков, основные условия выполнения заказов, частоту поставки, требуемый уровень товарных запасов с целью создания рациональной сети распределения с определением мест концентрации товарных запасов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентов. Поддерживая оптимизацию логистической инфраструктуры и задаваемый уровень товарных запасов в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов, логистика устанавливает график поступления запасов (пополнения запасов) на склад, необходимый для службы закупки при заключении договоров с клиентами. Совместная деятельность всех отделов дает возможность не только сформировать рациональную логистическую сеть распределения, но и обеспечить ее оптимальное функционирование.

Для оптимизации затрат, связанных с доставкой заказов при заданном уровне обслуживания клиентов, логистика должна обеспечить выбор рациональной технологии товародвижения не только в целом для сети распределения, но и для каждой конкретной цепи поставок с учетом особенностей клиентской базы.

Выбор технологии товародвижения, как и все задачи, связанные с функционированием логистической сети распределения, требует совместных решений службы логистики и других подразделений компании при обеспечении логистической координации. Отсутствие координации по этому стратегическому вопросу может привести к конфликтам, возникающим впоследствии при поставках заказов клиентам между транспортным подразделением, складским хозяйством и отделом продаж. А не решенные при этом проблемы в итоге могут привести к срывам поставки, удлинению цикла выполнения заказа, увеличению логистических затрат и снижению уровня обслуживания клиентов.

При разработке технологии доставки позиции отделов могут также отличаться. Например, отдел продаж может характеризовать свою позицию стремлением удовлетворить любые требования клиентов относительно партии поставки, в том числе к транспортной таре и товароноси- телям, к виду и размерам грузовой единицы, часто идущие вразрез с экономической эффективностью доставки.

В свою очередь, транспортное подразделение может быть правомерно заинтересовано в эффективном использовании своих ресурсов, в частности имеющихся транспортных средств. Таким образом, они могут отстаивать позицию по применению таких видов транспортной тары и товароносителей, которые позволяют в максимальной степени использовать емкость подвижного состава, минимизировать время погрузочно- разгрузочных работ, сократить число перевалок и обеспечить сохранность груза в процессе транспортировки.

При этом подразделение складского хозяйства будет отстаивать варианты, позволяющие обеспечить:

• использование ограниченного числа стандартных типоразмеров транспортной тары и внешних товароносителей (в идеальном случае тех, в которых товар пришел от поставщика);

  • • минимизацию перекладок товара из одной транспортной тары в другую;
  • • максимальную гармонизацию транзакционных единиц (целое число единиц потребительской / индивидуальной упаковки в транспортной таре, количество тары и упаковки, кратной размерам внешнего то- вароносителя);
  • • обеспечение удобства укладки транспортной тары на внешний товароноситель;
  • • отсутствие необходимости маркировки грузовых единиц непосредственно на складе.

Ответственность за принятие решений и определение варианта рациональной технологии товародвижения, с учетом позиций всех связанных с этим подразделений, так же как и за дальнейшее его внедрение, несет отдел логистики.

Реализация функции «управление распределением», в рамках которой проектируется сеть распределения, предполагает совместную деятельность службы логистики (с возложением на нее ответственности) в первую очередь со смежными отделами компании (маркетингом и продажами). Однако для получения более объективной информации и выработки системного подхода к решению задач следует привлекать и службу закупок, а для производственных компаний - и отдел производства. При управлении распределением представителям перечисленных отделов во главе со службой логистики придется решать следующие основные задачи:

^ формирование сети распределения, ориентированной на региональный охват всех потенциальных и существующих потребителей товара, с кем заключен договор (или предполагается заключить) на передачу формы собственности;

^ определение величины товарных запасов для бесперебойного снабжения потребителей с учетом планируемых объемов продаж клиентам;

•S выбор участников сети распределения по доведению товарных потоков до потребителей (решение задачи «инсорсинг-аутсорсинг»);

^ проектирование складской сети в выделенных регионах товаро- снабжения под хранение товарных запасов с учетом требуемого уровня обслуживания клиентов, в первую очередь времени цикла выполнения заказа;

S определение технологии товародвижения в цепях поставок с учетом особенностей клиентской базы и минимизации затрат при доставке;

•S выбор информационной поддержки функционирования сети распределения, обеспечивающей по возможности связь с клиентской базой в режиме реального времени;

S разработка основных показателей оценки деятельности сети распределения для организации мониторинга и контроля;

^ создание системы внешнего и внутреннего аудита за функционированием сети распределения.

Перечень основных задач, с которыми сталкивается логистика при реализации функции «управление распределением», зависит от конкретных проблем, стоящих перед компанией, их глубины и уровня сложности. Однако последовательность их решения, как правило, неизменна.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >