Современные подходы к подготовке управленческого резерва

Наличие высокопрофессиональных и эффективных руководителей на всех уровнях организации является ключевым конкурентным преимуществом компании, поэтому вопросы формирования управленческого резерва сегодня выносятся в разряд стратегически важных задач. Главными отличительными особенностями современного подхода к преемственности являются:

• 1. Развитие лидерского потенциала руководителей;
• 2. Выращивание лидеров внутри компаний.

Развитие лидерского потенциала руководителей подразумевает создание «высокой концентрации лидерства» на всех уровнях организации. Составляющими такого подхода являются:

• • Оценка руководителей всех уровней управления на основе ключевых компетенций;
• • Все руководители в зависимости от уровня иерархии проходят подготовку по специальным программам для повышения эффективности управления в компании;
• • Индивидуальное планирование карьеры с целью мотивации к самореализации способных руководителей.

По данным Центра исследований и аналитики Amplua Insights [10], приоритетными направлениями обучения руководителей в российских компаниях являются управленческие навыки, лидерство, коучинг, кросс-функциональные взаимодействия, навыки коммуникаций, управление проектами.

Сбербанк. В 2010 году в банке начата работа по радикальному обновлению подхода к управлению кадровым резервом на основе лучшего мирового и внутрикорпоративного опыта подготовки резерва руководителей. В основе программы кадрового резерва лежит подход, основанный на развитии ключевых компетенций. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и занять должность в соответствии со своими личностными особенностями и интересами.

Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель банка — обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции.

Проекты кадрового резерва «Лига Талантов» и «Галактика»— ключевые составляющие системы развития персонала банка. Продвижение перспективных сотрудников по карьерной лестнице не только позволяет удовлетворить потребность банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста.

Проекты «Галактика» и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков. Программа «Государство» формирует резерв на позиции руководителей точек обслуживания [5].

Выращивание лидеров — это системная деятельность, направленная на обнаружение, подготовку и мотивацию сотрудников, кто благодаря своим профессиональным и лидерским качествам способен сейчас и в будущем вносить вклад в реализацию бизнес-стратегии организации. Например, руководство компании декларирует: «Нашей компании необходимы люди, которые будут делать карьеры. Мы будем помогать им развиваться, помогать им понимать, что значит быть профессионалами в самом широком смысле этого слова. Мы готовы тратить собственные силы на развитие следующей волны руководителей и надеемся, что у нас все получится. Компания системно и целенаправленно двигалась к ситуации отбора людей, на которых можно сделать ставку» |6|.

Новый подход к формированию управленческого резерва сложился под влиянием концепции управления талантами (Talent Management), признанный в настоящее время наиболее эффективным, поскольку позволяет целенаправленно создавать, развивать и использовать потенциал сотрудников для решения сложных бизнес-задач, чтобы в дальнейшем занять руководящие позиции.

Современная модель подготовки управленческого резерва и концептуально и содержательно отличается от сложившейся практики (табл. 3 [11]).

Система управления талантами включает три главных аспекта [1]:

1. Отбор наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других;

Сравнение традиционной практики работы с кадровым резервом и управления талантами

Таблица 3

• 2. Использование потенциала лучших специалистов уже сегодня — «здесь и сейчас», не обещая новых назначений (в отличие от кадрового резерва);
• 3. Приоритетное развитие таких сотрудников, их последующее продвижение и воспитание у них чувства принадлежности к компании.

В системе управления талантами (СУТ) отбор кандидатов производится не на должность, а на более высокий уровень управления. То есть целью СУТ является создание оперативного резерва руководителей, лучшие из которых смогут занять любую должность более высокого уровня управления в рамках определенного функционального направления. Из отобранных сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, для которой приоритетно обеспечивается развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Основная цель развития — не просто подготовить человека для конкретной позиции, а развить компетенции более высокого управленческого уровня: мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. При этом развитие «корпоративных талантов» идет по двум векторам: по вертикали (компетенции вышестоящего уровня) и по горизонтали (профессиональные знания смежных областей).

Для использования потенциала корпоративных талантов «здесь и сейчас», не дожидаясь кадровых назначений, резервисты в приоритетном порядке привлекаются для работы над стратегическими проектами; им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; они становятся «проводниками» изменений, на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных преобразований.

В ОАО «ФСК ЕЭС» реализуется проект, направленный на обучение руководителей среднего уровня управления по интегрированной программе «Лидеры изменений». Его целью является подготовка стратегического кадрового резерва компании, и разработка проектов развития по ключевым направлениям деятельности. К участию в проекте были допущены наиболее талантливые, инициативные и перспективные работники, те, кто представляет собой стратегический кадровый резерв компании. На них была возложена серьезная и ответственная задача — проанализировав лучший мировой и зарубежный опыт и применив собственные интеллектуальные и творческие способности, разработать уникальные, прорывные проекты по пяти ключевым направлениям деятельности ОАО «ФСК ЕЭС» 131.

Одной из основных проблем при работе с кадровым резервом является риск потери резервиста из-за того, что руководящая должность, к которой его готовили, остается занятой действующим руководителем. Новых подход предусматривает широкие возможности продвижения резервистов, лучшие из которых рассматриваются в качестве кандидатов на любую совместимую по профессиональной области позицию более высокого уровня. Эта должность может быть в другом структурном подразделении или даже на другом предприятии компании. Возможность ротаций, продвижения в смежные подразделения мобилизуют сотрудника на постоянное самосовершенствование и развитие в компании, а также снижает риск ухода кандидатов, «застрявших» в кадровом резерве из-за невозможности назначения на «свою» должность.

Таким образом, новая модель работы с управленческим резервом — это система, которая функционирует в режиме непрерывного поиска и отбора талантливых сотрудников, их оценки и назначения, повышения мотивации всех сотрудников организации к эффективной работе.

МТС. Долгосрочное развитие кадрового резерва и Группы талантов является одним из ключевых элементов, обеспечивающих реализацию стратегии компании. Руководители в сотрудничестве с подразделением по работе с персоналом формируют долгосрочные индивидуальные планы развития для кадрового резерва и Группы талантов, контролируют их реализацию и ведут персональную работу с такими сотрудниками, их руководителями и наставниками. Компания создает условия, позволяющие перспективным лидерам управлять собственной карьерой.

В основе системы развития управленческих компетенций менеджеров находится концепция целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, модульные программы формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов.

Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.

В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций. Для Группы талантов проводится уникальная программа, совмещающая мини-МВАи бизнес-симуляцию в телекоммуникационной отрасли, — «Академия успеха».

В 2009 году стартовала интегрированная программа для ключевых руководителей Группы МТС — «ДНК Лидерства МТС». В результате конкурсного отбора участниками программы стали 50 ключевых менеджеров Группы МТС, представляющих все функциональные подразделения компании из всех регионов и стран присутствия компании. Программа «ДНК Лидерства МТС», основанная на лучших мировых практиках в телекоммуникационной и IT индустрии, состоит из пяти модулей, каждый из которых включает теоретическую часть и практическую работу над конкретными проектами в рамках ключевых стратегических направлений МТС. Результатом обучения стали разработанные проекты, готовые для внедрения в рамках текущей деятельности компании |8|.

Таким образом, подготовка управленческого резерва становится непрерывным процессом, позволяющим обеспечить преемственность руководящего корпуса компании путем реализации комплексного подхода к выявлению, развитию и использованию сотрудников с лидерским потенциалом.