Комплексные программы развития персонала: лучший опыт

Каждая из рассмотренных нами компаний разрабатывает и с успехом реализует уникальные программы развития персонала, нацеленные на решение сложных HR-задач. Само существование таких программ свидетельствует о наличии достаточного «запаса прочности» в системе управления персоналом, позволяющего задействовать разнообразные ресурсы, инструменты и элементы инфраструктуры РПО, например, для привлечения и развития молодежи, повышения мотивации наставников или активизации инновационного потенциала сотрудников. Обзор наиболее интересных программ представлен ниже.

Примером создания целостной системы РПО может служить опыт компании МегаФон, в которой с 2010 года работает «МегаАкадемия», распространяющая лучший опыт и продвигающая успешные практики и бизнес-идеи. Всего за год, к 2011 году обучение в «МегаАкадемии» прошли более 9,5 тыс. человек по различным профессиональным направлениям: подготовлено 2700 менеджеров, 4500 специалистов Контактного центра, 2300 сотрудников прошли экспертное обучение. Управление карьерой осуществляется при помощи открытых конкурсов на все вакансии, предоставляя возможности для реализации потенциала сотрудников — 1290 человек заняли привлекательные для себя должности (больше половины на руководящие позиции в компании), 1549 человек получили повышения, 119 — переехали в другие регионы. Принимая решение о назначении человека на высокую позицию, компания предъявляет высокие требования: «... нам важно, чтобы он обладал ясным видением, был способен вдохновлять людей на достижение высоких целей и понимать, что все, что мы делаем, мы делаем для наших клиентов» 17].

В компании РУСАЛ реализуется программа «Стандарт менеджера РУСАЛа», направленная на формирование управленческой культуры и рост профессиональной компетентности менеджеров среднего звена. В основе программы лежит Кодекс корпоративной этики, модель компетенций, а также корпоративные процедуры и политики. Содержание программы основано на реальных практиках, действующих в компании. При этом теоретическая часть изучается в системе дистанционного обучения, а практическая часть — в процессе тренингов. В режиме дистанционного обучения проводится и оценка результатов, для чего применяется тестирование, основанное на практических кейсах. Переработка и адаптация программы выполнена силами собственных специалистов- тренеров, использующих интерактивные формы обучения [9].

Инновационная активность персонала — залог успешного развития компании. В Сбербанке реализуется проект «Биржа идей» —это единый механизм работы с инновационными и рационализаторскими предложениями по деятельности Сбербанка. Активное и массовое участие сотрудников в работе «Биржи идей» говорит о ее значимости в жизни банка. Так, например, в 2010 году: число пользователей Биржи идей возросло в 15 раз и составило более 50% от всех сотрудников; общее количество предложений возросло в 36 раз; на внедрение передано более 12% поданных предложений; эффект от внедрения предложений составил более миллиарда рублей! В совершенствовании работы Сбербанка могут принимать участие не только его сотрудники, но и клиенты и акционеры. Для этого на своем веб-сайте банк открыл доступ к новому сервису [5].

Мотивация и развитие высококвалифицированных рабочих и специалистов без перспектив должностного повышения являются серьезной проблемой для многих организаций, поскольку, во-первых, именно от них часто зависят стабильность и успешность решения производственных задач, и, во-вторых, на таких сотрудников всегда высокий спрос на рынке труда. При этом, помимо материального благополучия, для таких сотрудников важны профессиональное признание и уважение, востребованность их уникальных навыков и знаний в организации. В компании ТНК реализован проект, задачами которого стали выделение категории высококвалифицированных рабочих и ИТР, экспертов нефтепереработки, и формирование для них статуса особо ценных сотрудников. Отбор в группу экспертов происходил не решением руководства, а с учетом мнения рабочих, которые сами определяли критерии оценки, в результате были выбраны те, кто не допускает нарушений в области охраны труда и производственной безопасности, взысканий, кого рабочие считают настоящими мастерами своего дела и чаще всего обращаются за советом. Эксперты участвуют в принятии важных решений, приглашаются для обсуждения сложных профессиональных вопросов с руководителями завода, на них возлагается обязанность быть наставниками для молодых специалистов, передавать им свой опыт |4|.

Разнообразие практики РПО. В ГМК «Норникель» поощряются лидерские качества сотрудников в любых областях деятельности компании. Корпоративный проект «Женский взгляд «Норильского никеля» основан на командообразующих и лидерских навыках его команды, Творческая группа проекта в 2011 году подготовила комплексную программу взаимодействия с трудовыми коллективами предприятия, направленная на работу с 394 семейными династиями, составляющими костяк коллективов предприятий Группы компаний «Норильский никель». К участию в акциях и мероприятиях проекта было привлечено более 20 тыс. работников различных профессий и членов их семей. Кроме того, вниманием корпоративного проекта были охвачены: многодетные семьи, наставники и именитые мастера производства, талантливые дети работников предприятий, лидеры в общественной деятельности предприятий, юбиляры и др. [2]

В заключение необходимо подчеркнуть, что в современных системах управления персоналом большая часть процессов РПО направлена на формирование среды, в которой работников поощряют к обучению и развитию. Как было показано выше, само по себе обучение способствует решению оперативных и тактических задач, но вопросы, связанные с реализацией бизнес-стратегии компании, могут быть решены только в том случае, когда в организации особое внимание уделяется формированию интеллектуального капитала в условиях культуры всеобщего непрерывного обучения, накопления и обмена знаниями, саморазвития работников на всех уровнях управления и на каждом рабочем месте.

Литература

• 1. Муртазин Р.Р., Луцкина В.В. Фокус — на таланты [Электронный ресурс]. URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3013/. Режим доступа: свободный.
• 2. Норильский никель - отчет о корпоративной социальной ответственности, 2010 [Электр.ресурс]. — URL: www.nornik.ru Режим доступа: свободный.
• 3. Отчет о социальной ответственности и корпоративной устойчивости за 2011 год — ОАО «Федеральная Сетевая Компания Единой Энергетической Системы - ФСК ЕЭС» [Электр.ресурс]. — URL: www.fskees.ru Режим доступа: свободный.
• 4. Панферова Н. «Пульс компании—2011»: по следам опроса // Твоя компания — корпоративный журнал ТНК-ВР. — 2012, № 8/127. - С. 53-54.
• 5. Сбербанк России - Отчет о корпоративной социальной ответственности, 2010 [Электр.ресурс]. — URL: www.sberbank.ru Режим доступа: свободный.
• 6. СИБУР-холдинг — Социальный отчет. — 2008 [Электр.ресурс]. — URL: www.sibur.ru Режим доступа: свободный.
• 7. Социальный отчет МегаФон -2011 [Электр.ресурс]. — URL: www. megafon.ru Режим доступа: свободный.
• 8. Социальный отчет МТС —2009 [Электр.ресурс]. — URL: www.mts.ru Режим доступа: свободный.
• 9. Социальный отчет ОК РУСАЛ — 2007, 2008 гг. [Электр.ресурс]. — URL: www.rusal.ru Режим доступа: свободный.
• 10. Тенденции обучения и развития персонала 2011. -
• 11. [13] Эсаулова И.А., Кухтинская Ю.А., Кузмич А.В. Лига «корпоративных талантов» - для кадрового резерва. Из опыта ОАО «Чусовской металлургический завод» // Кадровик. - М.: ИД «Панорама», 2012, №5.
• 12. [8] Эсаулова И.А., Кузмич А., Леушина Ж. Многоуровневая система подготовки кадров на металлургическом предприятии // Кадровик. — 2012, №6.