Инструменты реализации антикризисных стратегий

Обоснование выбора антикризисных стратегий (корпоративной, функциональных и бизнес-стратегий) организации и их разработка — сложный процесс, основанный на учете множества взаимосвязанных разнонаправленных внешних и внутренних факторов. Тем не менее еще более сложным процессом является осуществление антикризисных стратегий, предполагающее сопряженное взаимодействие разнообразных методов, инструментов и технологий управления, обеспечивающее при этом координацию и согласованность управленческих функций и минимизирующее внутренние потери. Теоретики и практики в области антикризисного управления отмечают, что эффективно организованная реализация антикризисных стратегий имеет большее значение, чем качество самих стратегий.

Система антикризисного управления достигает своей стратегической цели путем выполнения определенных функций. Рассматривая функции стратегического управления во взаимосвязи, процесс эффективной реализации антикризисной стратегии можно представить как цепь непрерывных взаимосвязанных действий по анализу, планированию, организации, мотивации, контролю и регулированию (рис. 6.13).

Концептуальная схема применения антикризисной стратегии

Рис. 6.13. Концептуальная схема применения антикризисной стратегии

Механизм реализации антикризисной стратегии представляет собой взаимосвязанную последовательность этапов по достижени- ею антикризисных целей:

  • 1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;
  • 2) доведение целей антикризисной стратегии до всех работников организации и проведение подготовительной работы для более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии;
  • 3) преодоление организационного сопротивления на стадии запуска стратегии;
  • 4) обеспечение процесса реализации стратегии необходимыми ресурсами и формирование текущего и оперативного планов по достижению намеченных антикризисных целей;
  • 5) осуществление изменений в организации, адекватных стратегическим целевым установкам;
  • 6) оперативное управление применением антикризисной стратегии;
  • 7) построение эффективной системы контроля и регулирования проведения антикризисной стратегии.

Эффективность антикризисной стратегии организации зависит от набора инструментов, используемых для достижения по-

Раздел III 353

ставленных стратегических целей. Необходимость и возможность применения современных инструментов на предприятиях разных отраслей и организационно-правовых форм обусловлена появлением новых технологий антикризисного управления на всех уровнях экономики, а также развитием процессов информатизации и компьютеризации.

В широком смысле инструменты в управленческой деятельности представляют собой «экономические орудия для работы», где под «работой» в данном случае подразумеваются процессы управления реализацией антикризисных стратегий предприятия. Следовательно, инструменты реализации антикризисной стратегии — это набор специальных средств, совокупность определенного порядка действий, приемов и операций в виде методик, концепций, методов и моделей управленческой деятельности при решении задач по достижению целей антикризисной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии антикризисного управления предполагает использование разнообразных инструментов, повышающих уровень платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия в текущем и долгосрочном периоде. Спектр таких инструментов довольно широк, поэтому важно правильно выбрать те или иные инструменты для конкретного предприятия в зависимости от специфики его деятельности, причин генерирования кризисных явлений, параметров и степени его кризисного состояния.

Для комплексного представления таких инструментов в табл. 6.8 показана их группировка по разным классификационным признакам. Понимание сущности разных групп инструментов позволит упростить задачу антикризисным управляющим при разработке конкретной программы реализации антикризисных стратегических целей.

Тал и ца 6.8. Классификация инструментов реализации антикризисной стратегии на предприятии

Классификационный признак

Группа инструментов

Вид антикризисных стратегий

  • • Инструменты антикризисных стратегий в целях профилактики кризисных явлений
  • • Инструменты стратегии финансового оздоровления во внесудебных процедурах
  • • Инструменты стратегии финансового оздоровления в судебных процедурах, применяемых в делах о банкротстве
  • • Инструменты стратегии выхода из бизнеса

Окончание табл. 6.8

Классификационный признак

Группа инструментов

Уровень формирования

  • • Инструменты международного и государственного антикризисного регулирования (международный, федеральный, региональный, муниципальный уровень)
  • • Инструменты внутреннего механизма реализации антикризисной стратегии

Функции управления

  • • Аналитические инструменты
  • • Инструменты планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования

Сфера формирования

• Правовые, экономические, методические, информационные, кадровые и др.

Сроки использования

• Постоянные, периодические, временные (тактические)

Состав

  • • Интегрированные
  • • Простые

Масштабы применения

  • • Универсальные
  • • Специфические

В соответствии с первым классификационным признаком по виду антикризисных стратегий инструменты дифференцируются в зависимости от стадии кризиса и уровня антикризисного управления.

Основные инструменты антикризисных стратегий, применяемые в целях профилактики кризисных явлений (проактивное антикризисное управление) — это превентивная кризис-диагностика, управление по слабым сигналам[1], расширение бизнеса путем приобретения фирм-поставщиков, фирм-продавцов, захват конкурентов (интегрированный рост); поглощение действующих предприятий или создание новых предприятий в новых отраслях (диверсификационный рост); увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с таким продуктом на новые рынки, создание новых продуктов, их выпуск на традиционный рынок (концентрированный рост); наращивание производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии и др.

Одним из современных инструментов реализации антикризисной стратегии является бенчмаркинг (от англ, benchmark — зарубка, точка отсчета), под которым следует понимать процесс управления финансовым состоянием предприятия на основе постоянного исследования наилучшей практики деятельности конкурентов, предприятий других отраслей, структурных подразделений собственного предприятия в целях формирования уникального набора конкурентных преимуществ и достижения устойчивых рыночных позиций. Использование бенчмаркинга помогает решить две важные задачи:

  • 1) сравнивать показатели исследуемого предприятия с показателями других организаций — конкурентов и лидеров рынка;
  • 2) изучать и применять чужой успешный опыт у себя на предприятии.

Стратегии финансового оздоровления осуществляются в условиях реактивного антикризисного управления при взаимодействии разнообразных инструментов, которые в каждой конкретной ситуации сочетаются или применяются индивидуально.

Характеристика инструментов реализации базовых стратегий финансового оздоровления предприятия представлена в табл. 6.9.

Таблица 6.9. Инструменты реализации стратегии финансового оздоровления предприятия

Группа инструментов

Содержание инструментов реализации стратегии финансового оздоровления

Стратегия концентрации финансовых ресурсов для технологического и организационного обновления производства

Увеличение объема финансово-инвестиционных ресурсов

Обновление основных средств за счет финансовой аренды (лизинга); покупка основных средств, бывших в употреблении; приобретение имущества на условиях безвозмездной передачи; привлечение сторонних инвесторов для нового строительства и ввода объектов в эксплуатацию, модернизации и реконструкции; приобретение основных средств за счет долгосрочного кредита; реорганизация предприятия в форме слияния с другим предприятием для повышения его производственной мощности; получение кредита на пополнение оборотных средств; реализация интеллектуальной собственности и нематериальных активов при помощи франчайзинга (соглашение с другим предприятием о продаже ему торговой марки (товарный франчайзинг), технологии (производственный франчайзинг), лицензии на право открытия магазинов, киосков

Продолжение табл. 6.9

Группа инструментов

Содержание инструментов реализации стратегии финансового оздоровления

(деловой франчайзинг); получение средств целевого финансирования и др.

Повышение эффективности использования ресурсов

Передача неиспользуемых основных средств в аренду; продажа части объектов основных средств; использование излишних оборудования и помещений для производства других видов продукции или оказания услуг; переоценка основных средств в связи с изменением их рыночной стоимости; внедрение управленческого учета и внутреннего контроля в целях повышения эффективности использования основных средств и для их сохранности; продажа труднореализуемой продукции со скидкой до уровня возможной ее реализации; продажа неиспользуемых запасов сырья и материалов; продажа дебиторской задолженности

Стратегия оптимизации структуры источников финансирования

Прирост

собственного

капитала

Оптимизация ценовой политики; сокращение величины постоянных и переменных затрат; оптимизация налоговой политики, реализация неиспользуемого имущества; дополнительная эмиссия акций или привлечение дополнительного паевого капитала; получение средств целевого финансирования; заключение договора финансирования под уступку прав требования; преобразование предприятия в другую организационно-правовую форму и проч.

Сокращение оттока

собственного

капитала

Снижение инвестиционной активности предприятия; реализация дивидендной политики, обеспечивающей рост чистой прибыли; отказ от программ, финансируемых за счет прибыли; переоформление краткосрочного кредита в долгосрочный; упрощение организационной структуры управления и др.

Стратегия повышения платежеспособности и ликвидности предприятия

Рост положительного денежного потока

Ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений; оптимизация кредитной политики; снижение размера страховых запасов сырья и материалов; уценка труднореализуемых видов запасов для их последующей продажи; реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых вложений; использование налогового кредита; использование бюджетного кредита, проведение операций возвратного лизинга; продажа неиспользуемых объектов основных фондов; реализация интеллектуальной собственности и нематериальных активов при помощи франчайзинга; реализация непрофильных услуг — обучение, оказание юридических услуг, консалтинг, изготовление технологической оснастки, ремонт бытовой техники и др.

Окончание табл. 6.9

Группа инструментов

Содержание инструментов реализации стратегии финансового оздоровления

Снижение объема отрицательного денежного потока

Пролонгация краткосрочных финансовых кредитов; реструктуризация финансовых кредитов из краткосрочных в долгосрочные; увеличение периода товарного кредита, предоставляемого поставщиками; отсрочка расчетов по отдельным видам кредиторской задолженности; обмен требований кредиторов на акции в уставном капитале; отказ от приобретения оборудования в пользу аренды и др.

Стратегия оптимизации финансовых результатов деятельности

предприятия

Рост выручки (сокращение затрат) предприятия

Реализация и списание неиспользованного оборудования для исключения его стоимости из налогооблагаемой базы; консервация объектов незавершенного строительства в целях снижения текущих затрат на их содержание; заключение договора коммерческой концессии; выпуск облигаций; передача имущества в аренду; продажа излишних запасов материалов, готовой продукции или передача в зачет своих обязательств кредиторам; увеличение выпуска высокорентабельной продукции (услуг); использование системы скидок клиентам, увеличивающим объем закупок; аутсорсинг; применение прогрессивных методов управления издержками: АВС-метод, TQM-метод (Total Quality Management), методы управления знаниями (Knowledge Management), метод «точно в срок» (Just-in-time, JT) и др.

Ускорение оборачиваемости запасов и средств в расчетах

Обмен требований кредиторов на акции (доли) в уставном капитале предприятия; перевод долга учредителю; новация долга в заемное обязательство; получение инвестиционного, налогового кредита; уступку кредиторам требований к дебиторам; финансирование под уступка денежного требования; снижение размера страховых запасов сырья, материалов, топлива; внедрение бюджетирования и др.

Применение различных инструментов при реализации стратегии финансового оздоровления должно быть обосновано, что требует тщательного анализа эффективности применения этих инструментов реализации на конкретном предприятии. Причем необходимо понимать, что чем глубже, масштабнее и продолжительнее кризис на предприятии, тем более жестким должен быть механизм управления антикризисной стратегией с точки зрения задействованных инструментов.

Инструментами осуществления стратегии финансового оздоровления в судебных реабилитационных процедурах, применяемых в делах о банкротстве должника, в частности, являются:

  • • назначение арбитражным судом управляющего (временного, административного, внешнего) предприятием со стороны;
  • • выставление части имущества на аукцион;
  • • выставление предприятия на инвестиционный конкурс; привлечение займов под гарантии (федерального центра, администрации субъектов Федерации, надежных банков и др.);
  • • передача предприятия в трастовое управление;
  • • реструктуризация предприятия (разукрупнение, аутсорсинг);
  • • перепрофилирование производства;
  • • закрытие нерентабельных производств;
  • • взыскание дебиторской задолженности;
  • • продажа части имущества должника;
  • • уступка прав требования должника;
  • • исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;
  • • увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;
  • • размещение дополнительных обыкновенных акций должника; продажа предприятия-должника;
  • • замещение активов должника и др.

Кроме стратегий, которые обеспечивают устойчивое развитие предприятия или его финансовое оздоровление, в практике антикризисного управления используются стратегии выхода из бизнеса. Причинами такого отступления могут стать избавление от нерентабельных или непрофильных структурных подразделений, привлечение капитала (инвестирование), изменение профиля бизнеса, приобретение новых производств за счет поглощений, снижение уровня конфликта с клиентами и др. В процессе выхода из бизнеса применяются такие инструменты, как разделение, выделение, дробление и ликвидация, позволяющие перегруппировать активы и вернуть денежные или неденежные активы собственникам.

Банкротство бизнеса хозяйствующих субъектов (вывод с рынка неэффективных предприятий, реструктуризация неплатежеспособных предприятий) также может рассматриваться как эффективный инструмент антикризисной стратегии.

По уровню формирования (см. табл. 6.8) инструменты реализации антикризисной стратегии можно сгруппировать на инструменты международного и государственного антикризисного регулирования (федеральный, региональный, муниципальный уровень) и инструменты внутреннего механизма реализации антикризисной стратегии предприятия. Такая группировка инструментов обусловлена тем, что одновременно с работой предприятия по обеспечению его устойчивого развития должен идти и встречный процесс со стороны государства на основе обдуманных мер стратегического и тактического характера в единстве с эффективными экономическими преобразованиями на местах. Формирование многоуровневой системы предполагает и синхронное взаимодействие инструментов проведения антикризисной стратегии: инструменты более высокого порядка (федерального уровня) могут усиливаться на региональном, муниципальном уровне и на уровнях конкретного предприятия.

В последние годы специалисты в области антикризисного управления стали выделять инструменты антикризисной политики на мегауровне (на уровне мировой экономики), поскольку глобальный финансовый кризис 2008—2009 гг. существенно повысил значение согласованных усилий на международной арене как в рамках существующих глобальных институтов и организаций, так и в формате многосторонней дипломатии. В рамках глобальной антикризисной политики наиболее популярным средством стали саммиты, т.е. собрание глав государств и правительств (от англ, summit — вершина, верх). Ведущие страны принимают активное участие в антикризисной работе МВФ, Всемирного банка, ВТО, «Большой двадцатки» и др. Например, ЕС как наиболее развитая форма международной экономической интеграции стал инициатором глобальных антикризисных мер, для чего странами ЕС был создан общий фонд поддержания экономик стран-членов за счет взносов по 1,5% от ВВП каждой страны, принята широкомасштабная программа государственной финансовой поддержки банковского сектора и реальной экономики. В частности, Евросоветом было одобрено решение Европейского инвестиционного банка мобилизовать 30 млрд евро для поддержки малого и среднего бизнеса.

В качестве инструментов государственного регулирования используют федеральные, региональные и муниципальные антикризисные программы, которые определяют способы достижения стратегических целей и перехода к устойчивому развитию территории, эффективного использования ресурсов, в том числе бюджетных средств, выделенных из вышестоящего бюджета и предназначенных для оказания помощи конкретным территориям, предприятиям или отраслям, попавшим в зону кризиса. Например, в период мирового финансового кризиса 2008—2009 гг. на федеральном уровне Правительственной комиссией по повышению устойчивости развития российской экономики был утвержден перечень из 295 системообразующих организаций, за финансово-экономическим состоянием которых отраслевыми министерствами и ведомствами осуществлялся контроль при помощи сформированной системы мониторинга. По результатам мониторинга Межведомственная рабочая группа в целях государственной поддержки финансового оздоровления системообразующих предприятий использовала такие инструменты, как дополнительная капитализация, прямая господдержка, госгарантии по кредитам.

В дополнение к федеральному перечню сформирован Перечень из 1148 предприятий регионального значения, мониторинг состояния которых вел Минрегион России совместно с региональными органами власти.

На государственной гарантии по кредитам предприятий в 2009 г. было выделено 300 млрд руб. из федерального бюджета.

При реализации антикризисных стратегий возможно использование специализированных региональных инновационных фондов, предназначенных для активизации инновационной деятельности в регионе и содействия инновационному развитию предприятий, а также для действий государства в качестве гаранта перед кредиторами и инвесторами предприятия.

В зависимости от содержания функций управления инструменты делятся на аналитические, мотивации, контроля и регулирования, инструменты организации.

Основной аналитический инструмент — управленческая кризис-диагностика, представляющая собой систему целевого экономического анализа, направленного на идентификацию параметров кризиса, выявление факторов и тенденций кризисного развития, а также его негативных последствий для предприятия.

Управленческая кризис-диагностика обладает такими частными инструментами, как превентивная диагностика, ориентированная на заблаговременное распознавание кризиса, кризис-диагностика по предупреждению банкротства и судебная диагностика для изучения уже сформировавшегося кризиса.

Опыт антикризисного управления показывает, что кризис может носить скрытый (латентный) характер и его истоки могут начать создаваться как во внутренней, так и во внешней среде предприятия, поэтому важный инструмент стратегического антикризисного управления — превентивная (упреждающая) кризис- диагностика, которая позволяет своевременно выявлять возможные и имеющиеся проблемы, кризисообразующие факторы, тенденции их развития, проводить оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности предприятия, уровня его финансового потенциала, следовательно, служит основой для разработки, корректировки и реализации антикризисной стратегии.

Целевая установка превентивной кризис-диагностики в антикризисном стратегическом управлении предприятием состоит в том, что она призвана своевременно предупреждать о перерастании нормального хода проведения антикризисной стратегии в угрозу срыва стратегических замыслов из-за появления проблем, которые могут привести к развитию или углублению криза. Кроме этого превентивная кризис-диагностика должна своевременно нацеливать управленческий персонал на преодоление проблемных ситуаций.

В свою очередь, в превентивной кризис-диагностике используются такие аналитические инструменты, как коэффициентный анализ; план-фактный анализ; факторный анализ; анализ дерева проблем, вызвавших отклонение показателей финансового состояния предприятия от требуемых значений целевых ориентиров; анализ затрат (ABC-анализ, анализ «цель—факт—отклонения», CVP-ана- лиз); экономический анализ производства и реализации товаров (работ, услуг); анализ финансовых результатов; функциональный анализ, позволяющий выявить узкие места в системе управления предприятием (маркетинг, производство, персонал, снабжение); анализ GAP. Так, GAP-анализ (gapanalysis — анализ разрывов) представляет собой изучение возможного уровня отставания в достижении антикризисных стратегических целей предприятия в результате сравнения ранее поставленных целей в области финансов, продаж и других показателей с текущим прогнозом их достижения. Если поставленные цели превышают прогнозные по уровню достижения, то образуется «вилка», «зазор», который должен быть ликвидирован при выполнении функции регулирования.

При планировании проведения антикризисной стратегии традиционно используют такие инструменты, как бизнес-планирование, объединяющее перспективное и текущее планирование по развитию бизнеса; текущее планирование (планы разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам), оперативное планирование, которое необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб предприятия.

Наиболее значимым современным экономическим инструментом является бюджетирование — частный инструмент сметного планирования, показатели которого выражены в стоимостной форме. Термином «бюджетирование» (англ, budgeting) характеризуется разработка плановых бюджетов на предприятии для решения двух основных задач:

  • а) определения объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;
  • б) обеспечения покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из разных источников.

Процедура бюджетирования как экономический инструмент самоорганизации предприятия — норма для зарубежных компаний, а в последние годы стала применяться и на российских предприятиях.

Процесс планирования бюджета компании проходит в соответствии со сформированной антикризисной стратегией предприятия. Значит, при разработке бюджетов должна прослеживаться связь бюджетирования и стратегического планирования. Несоблюдение данного требования приводит к «близорукости» процесса управления, что может отдалить предприятие от достижения стратегических результатов. Например, антикризисная стратегия нефтедобывающей компании на период 2013—2018 гг. предусматривала рост уровня годовой добычи нефти на 30%, для чего в 2014 г. ожидался ввод в эксплуатацию новой скважины. Из-за отсутствия связи бюджетирования со стратегическими целями в бюджете на 2014 г. не были предусмотрены финансовые ресурсы на проектноизыскательские работы для бурения новой скважины, что повлекло за собой смещение сроков начала бурения и строительно-монтажных работ по обустройству, следовательно, и ввода скважины в эксплуатацию. Соответственно не были достигнуты цели поддержания планируемого уровня добычи. Как видим, преемственность и согласованность антикризисной стратегии и бюджетирования имеет первостепенное значение для успешной реализации целевых установок.

Еще одним важным инструментом планирования проведения антикризисной стратегии выступает разработка дорожной карты основных мероприятий, осуществление которых обеспечит системность применения стратегии. Дорожные карты представляют собой детализированную по периодам и конкретизированным действиям антикризисную стратегию. Дорожные карты позволяют наглядно увязывать между собой вйдение, стратегию и план развития бизнеса предприятия, выстраивать во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое — настоящее — будущее». Дорожная карта работ на примере стратегии развития ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» на период до 2030 г. приведена в табл. 6.10.

Таблица 6.10. Дорожная карта работ на первые годы реализации антикризисной стратегии

Мероприятие

2013 г. по кварталам

2013 г. по кварталам

1

II

III

IV

1

II

III

IV

Формирование штатной структуры отдела стратегического контроля с учетом пересмотра корпоративной системы управления

X

Программа загрузки предприятий по основным секторам рынка и заказчикам

X

Проведение глубокого анализа активов корпорации

X

Программа перепрофилирования и отчуждения непрофильных активов

X

Программа технологического развития

X

Проработка кооперационных структур

X

Разработка программы развития кадрового потенциала корпорации

X

Окончание табл. 6.10

Мероприятие

2013 г. по кварталам

2013 г. по кварталам

1

II

III

IV

1

II

III

IV

Корпоративная система контроля и управления себестоимостью/ценообразованием

X

Создание консорциума компаний для развития государственно-частного проекта на Дальнем Востоке

X

Детализированная финансовая модель (по предприятиям)

X

Источник: http://portnews.ru/upload/basefiles/1028_strategy_2013.pdf. Стратегия развития ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» на период до 2030 г., утвержденная протоколом заседания Совета директоров от 30 октября 2013 г. № 106СД-П.

Организационные инструменты должны способствовать модернизации организационной структуры управления предприятием: перегруппировка функций управления по характеру их выполнения (переходу к функциональной структуре), перегруппировке управленческих функций по продуктовому признаку (переходу к дивизиональной структуре), переходу к смешанной группировке управленческих функций (переходу к комбинированной структуре).

Кроме того, организационные инструменты включают в себя разработку инновационных моделей сбыта (например, электронную коммерцию), инновационные подходы к управлению персоналом предприятия, направленные на совершенствование системы его стимулирования.

Мотивация как одна из функций управления реализацией антикризисной стратегии (рис. 6.13) предполагает создание условий, при которых персонал будет эффективно работать, потому что повышение трудовой мотивации — стратегическая подцель топ-менеджмента компании, которую можно достичь при помощи следующих инструментов: оптимизации организации труда, вовлечения персонала в процесс управления, совершенствования системы материального и морального стимулирования и др.

Создание системы внутреннего учета и контроля — неотъемлемая часть процесса проведения антикризисной стратегии предприятия, задачей которой является своевременное обнаружение сбоев и ошибок в ходе применения стратегии, способствование разработке и осуществлению корректирующих мер (функция регулирования), обеспечивающих достижение стратегических целей.

Следует отметить, что выбор инструментов учета и контроля во многом определяется организационной структурой предприятия в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства предприятием.

В последние годы получила широкое распространение прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, которая называется «контроллинг», главное содержание которого заключается в оперативном сравнении уровня основных плановых показателей с фактическим их уровнем, выявление отклонений между ними, определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии для того,чтобы можно было воздействовать на узловые внутренние факторы нормализации деятельности.

Важное место в системе контроллинга занимает такой активный инструмент, как мониторинг. Внутренний мониторинг предполагает постоянное наблюдение за целевыми показателями антикризисной стратегии в динамике и по сравнению с планом, выявление отклонений, установление причин и их виновников.

Таким образом, построение системы контроллинга способствует выработке и принятию управленческих решений в режиме реального времени по регулированию процесса реализации антикризисной стратегии в рамках трех вариантов реагирования: «ничего не предпринимать» при положительных или незначительных допустимых отрицательных отклонениях, «устранить отклонение» или «внести корректировку в антикризисную стратегию» — при отрицательных тревожных отклонениях в зависимости от их причин.

По сфере формирования инструменты проведения антикризисной стратегии подразделяются на следующие группы:

  • • правовые инструменты — законодательно-нормативная база применения отдельных инструментов при реализации стратегии финансового оздоровления в судебных процедурах, осуществляемых в делах о банкротстве; корректировка устава предприятия и других локальных нормативных актов в соответствии со стратегическими наработками; нормативное закрепление стратегических функций за подразделениями предприятия, нормативное закрепление финансово-экономических отношений применительно к реализации стратегии и т.д.;
  • • экономические инструменты — управленческая кризис-биз- нес-диагностика; бюджетирование, прогнозирование, система сбалансированных показателей и др.;
  • • методические инструменты — методическое обеспечение мониторинга финансового состояния предприятия, бюджетирования, профилактики банкротства предприятия, санации, алгоритмов корректировки стратегии и др.;
  • • информационные инструменты — построение системы учета для измерения целей антикризисной стратегии в конкретных показателях, которые должны быть дифференцированы в стратегическом периоде, а также информационного взаимодействия с внешними партнерами в стратегических интересах предприятия.
  • • кадровые инструменты — подготовка и повышение квалификации арбитражных управляющих, кадровое планирование, развитие персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, ротация кадров, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение, формирование корпоративной культуры.

В зависимости от сроков использования инструменты дифференцируют на постоянные, периодические и временные (тактические). Например, применяя бенчмаркинг как инструмент непрерывного совершенствования и изменения процесса реализации антикризисной стратегии, нельзя данный инструмент рассматривать в качестве единовременного проекта. Предприятие должно все время проводить сравнительный анализ наиболее успешных предприятий в целях постоянного улучшения своей деятельности.

Процесс бюджетирования должен быть непрерывным или скользящим. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего планирования, заранее (до наступления планового периода) следует разработать систему квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов — систему месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования достижения стратегических целей предприятия, закладывает прочную основу для постоянного контроля проведения антикризисной стратегии предприятия.

К периодическим инструментам можно отнести такие, как экономическая и функциональная диагностика, бизнес-планирование, прогнозирование.

Среди временных (тактических) инструментов следует выделить глобальный режим экономии, деинвестирование, ликвидацию портфеля краткосрочных финансовых вложений, оказание непрофильных услуг.

В зависимости от состава инструменты реализации антикризисной стратегии можно разделить на интегрированные, в которых объединены несколько однокомпонентных инструментов, и простые. Например, бизнес-план служит интегрированным инструментом, поскольку аккумулирует в себе несколько однокомпонентных инструментов планирования (SWOT-анализ, метод экспертных оценок и др.).

Ввиду сложности, комплексности самих антикризисных преобразований при осуществлении антикризисной стратегии предприятий применяются, как правило, интегрированные инструменты.

По масштабам использования антикризисные инструменты могут быть специфическими, т.е. характерными только для конкретного предприятия и отражающими особенности его вида деятельности, и универсальными, которые предназначены для предприятий разных организационно-правовых форм, отраслевой принадлежности и структур управления. Например, основная стратегическая цель ОАО «МТС» состоит в том, чтобы сохранить и усилить позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Для достижения целевой установки компания использовала такие специфические инструменты, как приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн- контента Omlet.ru.

Одна из отечественных металлургических компаний для достижения своих антикризисных целей среди прочих задействовала такой специфический инструмент, как модернизация участка разливки слитков и оборудование его специальной разливочной платформой.

К основным универсальным инструментам, рекомендуемым современной наукой и практикой антикризисного управления для предприятий, следует отнести:

• систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC);

  • • систему бюджетирования;
  • • мотивацию и обучение персонала для достижения целей антикризисной стратегии;
  • • организацию введения изменений и управление изменениями;
  • • автоматизацию всех бизнес-процессов;
  • • систему контроллинга.

В последние годы в науке и практике управления большое внимание уделяется сбалансированной системе показателей (ССП) как инструменту стратегического управления. Эта система представляет собой универсальный интегрированный инструмент реализации антикризисной стратегии предприятия. Эта система может быть охарактеризована как совокупность параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность предприятия. Эта концепция была разработана американскими учеными Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 1990-х гг. и получила дальнейшее развитие в трудах других зарубежных и российских ученых-экономистов.

Главная цель ССП — перевод стратегии предприятия в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в итоге действия (мероприятия), в результате чего обеспечивается равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями предприятия.

В общем виде ССП состоит из четырех основных взаимосвязанных составляющих: финансовой составляющей, клиентской составляющей, составляющей внутренних бизнес-процессов, составляющей обучения и развития персонала. Каждая составляющая включает в себя, как правило, от четырех до семи параметров, а их общее количество в системе — около 25. При этом основной акцент делается на финансовых показателях (например, на рентабельности активов, рентабельности инвестиций, экономической добавленной стоимости). Разработка ССП обычно проходит следующие этапы:

  • 1) определение стратегических целей деятельности предприятия;
  • 2) построение стратегической карты (графического документа, отражающего причинно-следственные связи между отдельными стратегическими целями деятельности предприятия);
  • 3) выбор показателей;
  • 4) определение целевых значений показателей;
  • 5) разработка стратегических мероприятий.

Стратегические карты, проблемно-ориентированные карты и сама ССП, адаптированные под конкретное предприятие, могут служить гибкими инструментами реализации антикризисной стратегии предприятия.

На основе разработанных стратегических мероприятий формируются стратегические бюджеты, в результате чего происходит увязка стратегического планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).

Необходимо отметить, что в последнее время в научной литературе можно встретить критическую оценку инструментов управления, эффективность которых ранее не подвергалась сомнению. Так, многие ученые отмечают, что ССП не дает никакой методологии перехода от стратегии к показателям эффективности и их оптимальным значениям. Однако такую методологию в общем виде, без привязки к конкретному предприятию, создать невозможно. Это вопрос не методологии, а профессионализма менеджеров и багажа компетенций, которым они обладают.

Рассмотренные инструменты, которые используются для реализации антикризисных стратегий, существенно различаются по содержанию, сложности и другим параметрам, одни и те же инструменты могут обеспечить эффективность антикризисной стратегии на одних предприятиях, а на других их применение нецелесообразно и может вызвать разочарование в антикризисном стратегическом управлении вообще.

Знание всего перечня инструментов проведения антикризисной стратегии, их классификации и особенностей работы каждого инструмента позволят руководителям предприятия и антикризисным управляющим четко представить себе систему антикризисного управления, выделить и обосновать ее конкретные инструменты, при помощи которых можно достичь конечных стратегических целей.

Заключительным этапом в реализации антикризисной стратегии являются подведение и оценка итогов ее выполнения. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной стратегии. Это и станет оценкой результативности выбранной антикризисной стратегии.

Эффективность стратегии финансового оздоровления предприятия зависит от следующих результатов:

  • 1) преодолена неустойчивость бизнеса, в результате чего восстановлена его платежеспособность (погашены все требования кредиторов и восстановлена способность бизнеса генерировать чистые денежные потоки);
  • 2) стоимость бизнеса возросла — восстановлен порог его кри- зисоустойчивости и повышена эффективность функционирования бизнеса.

  • [1] Под слабым сигналом угрозы кризиса следует понимать первичную информацию о ранних симптомах дисбаланса в деятельности предприятия, без учета которой ибез принятия в связи с этим оперативных упреждающих мер организация с наибольшейочевидностью будет идти к потере экономической устойчивости. Раздел III 355
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >