Маркетинговые стратегии корпораций стран БРИК

Специфика применения маркетинговых стратегий крупнейшими корпорациями стран БРИК выявляется в данной книге посредством формирования репрезентативной выборки указанных корпораций (см. Приложение 4). Яркий пример комплексного применения маркетинговых стратегий названными бразильскими компаниями — крупнейшая в этой стране сеть розничной торговли Companhia Brasileira de Distribuigao {СВD-Brasil). Ее конкурентоспособность формируется за счет введения дифференцированных форматов розничных магазинов продуктов питания, обширной сети центров дистрибуции и экономии от масштаба деятельности предприятия. Каждый из этих торговых форматов имеет специфическую товарную стратегию и распознаваемый бренд. Названия торговых форматов и брендов совпадают и включают в себя следующие наименования: Pao de Agucar, CompreBem/Sendas, Extra, Extra Facil, Extra Perto и Assai. Разнообразие форматов позволяет компании CBD-Brasil нацеливаться на дифференцированные сегменты потребителей и завоевывать их доверие. Четкое понимание потребностей бразильского покупателя позволяет компании эффективно их удовлетворять. Бразильский потребитель ассоциирует каждый бренд компании с особой комбинацией товаров, услуг и ценового уровня.

Бренд Pao de Agucar работает как удобный местный магазин, преимущественно расположенный в крупных городских районах, и имеет целевую аудиторию клиентов классов А и В (т.е. слоев населения с высокими доходами). Эти магазины характеризуются приятной атмосферой, широким ассортиментом качественных продуктов, инновационными предложениями услуг и высоким уровнем обслуживания клиентов при средней концентрации 77 сотрудников на каждую 1000 м2 торговой площади.

Супермаркеты CompreBem/Sendas предоставляют конкурентоспособные цены и услуги и ориентируются на клиентов со средними доходами (т.е. классов С, D и Е), которые в совокупности составляют около 71% всех городских жителей в Бразилии [304, р. 21]. Концентрация сотрудников в этих магазинах составляет в среднем 40 человек на 100 м2 торговой площади. В отличие от бренда Pao de Agucar в данном магазине уровень персонификации услуг ниже в связи с меньшей ценой на товары. Мероприятия по улучшению распознаваемости бренда Sendas предполагают кластеризацию покупателей, что позволяет эффективно управлять ассортиментом продаваемых благ, повышать уровень коммуникации с разными социально-экономическими группами городского населения, главным образом Рио-де-Жанейро, усиливать контроль за потоком наличности, сокращать зависимость величины продаж от предложений различных поставщиков посредством их консолидации.

Гипермаркеты Extra представляют собой крупнейшие магазины компании CBD-Brasil. Эти гипермаркеты предоставляют самый широкий ассортимент товаров среди всех форматов компании, который охватывает около 70 тыс. единиц и наименований. Их целевую аудиторию составляют покупатели классов В,С, Dn Е(слои населения со средними и низкими доходами). Этот бренд объединяет зонтичные бренды Extra Perto, Extra FAcil, Extra-Elektro и Extra.com.br, работающие как самостоятельные подразделения. Магазины Extra Perto ориентируются на клиентов, которые предпочитают небольшие торговые помещения крупным, но предлагающие достаточно широкий ассортимент продуктов питания. Зонтичный бренд Extra Facil также объединяет мелкие магазины с четырьмя рабочими кассами и ориентирован на клиентов, предпочитающих удобство, близость и быстроту обслуживания. Магазины Exrta-Electro представляют собой небольшие выставочные помещения для продажи бытовой техники и электроники широкого ассортимента. В рамках зонтичного бренда Extra.com.br компания CBD-Brasil ведет электронную коммерцию, т.е. продажу продуктов через Интернет с доставкой на дом. Торговые площадки Extra, Extra Perto и Extra Facil обеспечивают данной компании максимальный объем реализации.

Бренд Assai образует сегмент оптовой торговли, функционирующий по принципу самообслуживания {cash and carry), и является одной из самых быстрорастущих ниш бразильского рынка, если судить по числу открываемых новых магазинов. Этот сегмент был создан для обслуживания клиентов в рыночной нише, в которой не работают ни оптовики, ни другие магазины розничной торговли с системой самообслуживания.

Компания CBD-Brasil обладает самой широкой сетью центров дистрибуции в Бразилии, которые расположены в городах Сан- Паулу, Бразилиа, Форталеца, Рио-де-Жанейро, Ресифе, Сальвадор и Куритиба. Компания с помощью этих центров на 85% обеспечивает потребности всех своих магазинов в продуктах питания и промышленных товарах [304, р. 18]. Остальные 15% продукции поступают напрямую от поставщиков. Такое соотношение привело к увеличению переговорной силы компании при заключении контрактов с поставщиками, оптимизации товарно-материальных запасов (ТМЗ) и улучшению управления оборотным капиталом. Многие функции центров дистрибуции компании автоматизированы и работают на основе технологии pd@net, которая представляет собой электронную платформу В2В и связывает автоматическую компьютерную систему заказов компании с ее центрами дистрибуции и поставщиками для автоматического обновления и пополнения ТМЗ.

Эффект масштаба достигается компанией CBD-Brasil благодаря ее большому размеру, который дает возможность снижать цены. Существенный размер позволяет компании извлекать выгоду от важных маркетинговых каналов, включая рекламу по телевидению в прайм-тайм, что является одним из самых эффективных средств продвижения продаж в Бразилии и очень дорогим инструментом для мелких сетей розничной торговли.

Ярко выраженным комплексом маркетинговых стратегий обладают и предприятия пищевой промышленности Бразилии. Прежде всего это фирма Sadia S. А., которая согласно опросу, проведенному российским институтом рыночных исследований MAGRAM Market Research, представляет собой самый известный иностранный бренд в сегменте готовых продуктов на рынке России [336, р. 10, 22]. Данная компания полагает, что вместе с признанием ее бренда в качестве символа качества {Sadia в португальском языке означает «здоровый») с обширной внутренней сетью дистрибуции, поддерживаемой эффективно организованной логистикой, особым вниманием к потребительским предпочтениям, благоприятными условиями производства в Бразилии она сможет обеспечить рост своей доли на национальном рынке и за рубежом. Принципиальными элементами такой стратегии выступают следующие:

  • 1) компания продолжает сосредоточивать усилия не только на оптовой торговле, крупных супермаркетах и дистрибьюторах, но и на удовлетворении заказов небольших розничных магазинов, каналов общественного питания, включая рестораны;
  • 2) компания организовала свою деятельность, систему дистрибуции и логистики таким образом, чтобы удовлетворять заказы разных объемов, варьирующих в зависимости от конкретного спроса определенного сегмента рынка;
  • 3) по мере роста рынка замороженной, готовой к употреблению продукции в Бразилии и за рубежом эта компания ускорила разработку и производство качественных обработанных продуктов и расширила свой товарный портфель до 700 единиц и наименований [307, р. 32];
  • 4) компания Sadia проводит также политику улучшения распознаваемости своего бренда по всей продуктовой линейке, направляя инвестиции на обеспечение качества товаров, упаковки и рекламных кампаний; развитие бренда компании подкрепляется постоянным поиском инновационных идей и дифференциации.

Среди предприятий машиностроения Бразилии особенно выделяется своей маркетинговой политикой производитель автобусов Marcopolo. Эта компания — лидер на внутреннем рынке по объемам производства. В 2008 г. на нее приходилось 39,2% всех выпускаемых в Бразилии автобусов [241, р. 2—31].

Товарная линейка компании состоит из широкого ассортимента моделей, — от городских и пригородных автобусов до микро- и мини-автобусов. Ассортиментная политика компании Marcopolo базируется на гибкости производственного процесса, позволяющего учитывать дифференцированные запросы клиентов. Спрос на продукцию компании Marcopolo велик, поскольку бразильский парк автобусов состоит из машин, средний возраст которых превосходит срок их технической эксплуатации, и потребности огромной территории этой страны в общественном транспорте еще далеко не удовлетворены.

Бренд Marcopolo ценится благодаря стабильности и безопасности этой продукции. Компания продает свои автобусы главным образом под следующими торговыми марками или зонтичными брендами: Marcopolo, Volare, Ciferal, Ра rad iso, Viaggio, Andare, Ideale, Viale, Torino и Senior. В России автобусы Marcopolo производятся и реализуются в рамках совместных с Группой «ГАЗ» предприятий, а именно: «Голицыне» и «Павловский автобус». Однако в результате обострения экономического кризиса в России в 2009 г. компания приняла решение остановить работу первого завода и приостановить деятельность второго до момента восстановления благоприятных условий на российском рынке [241, р. 19—31].

Внутренний технологический производственный процесс компании, уникальный для своей отрасли, сочетает в себе преимущества производственной эффективности и оптимальной величины издержек. С этой целью Marcopolo использует модель глобального аутсорсинга, в рамках которой детали и компоненты производятся там, где издержки ниже, при условии сохранения высокого качества конечных изделий. Этими регионами для компании являются Мексика, Колумбия, Португалия, ЮАР, Россия, Индия и Египет.

Для облегчения сбыта продукции в компании Marcopolo работает специализированное подразделение финансовой поддержки Banco Moneo S. Л., которое оформляет договоры на покупку автобусов компании в кредит. Кроме того, эта компания обладает обширной сетью представительств в Бразилии и за рубежом, которые занимаются продвижением ее продукции, доведением до конечного покупателя.

Бразильский банковский рынок контролируют три крупнейшие финансовые структуры страны: Banco do Brasil, Banco Bradesco и Itausa Investmentos. В процессе конкуренции они используют методы маркетинговой политики, которые проявляются в предложении новых видов услуг, более гибких условий кредитования, а также в упрощении процедур при предоставлении банковских услуг. В последние годы особым направлением маркетинговой политики бразильских банков стало создание специальных сайтов в Интернете по разнообразной тематике и широкому спектру услуг. Например, Banco Bradesco создал отдельные веб-сайты:

  • 1) на сайте для ипотечного кредитования строительные организации и риелторы могут проконсультироваться с представителями банка по конкретному инвестиционному проекту, составить смету и бизнес-план, на основании чего оформляются контрактные отношения трех сторон;
  • 2) сайт Bradesco Net Empresa обслуживает корпоративных клиентов, предлагая им высокий уровень безопасности при осуществлении банковских трансакций с помощью цифровых сертификатов и электронной подписи;
  • 3) на уровне федерации, штатов и муниципальных властей исполнительные, законодательные и судебные органы Бразилии имеют доступ к сайту Bradesco Poder Publico, на котором этот банк предлагает продукты и услуги по осуществлению бюджетных платежей и трансфертов;
  • 4) сайт Bradesco Shoplnvest позволяет клиентам данного банка следить за ситуацией на финансовом рынке, товарных биржах, имея в распоряжении онлайн-котировки и расчетные данные по разным показателям;

5) основной сайт рассматриваемого банка содержит информацию об услугах с ссылками на специализированные сайты, обслуживающие корпоративных клиентов, физических лиц и другие организации.

В целом интернет-портал Banco Bradesco состоит из 57 веб-сайтов, позволяющих поддерживать тесный контакт с зарегистрированными пользователями банковских услуг общим числом 9,7 млн человек [243, р. 15].

Из исследованных 17 бразильских компаний в России ведут деятельность пищевые компании Sadia и JBS Friboi, а также предприятия машиностроения WEG и Marcopolo, при этом только JBS Friboi не имеет производственных подразделений на территории России и только торгует своими наиболее известными брендами.

Российские предприятия сферы услуг, отрасли высоких технологий и машиностроения, как и бразильские, — лидеры на национальном рынке по масштабу и качеству применяемых маркетинговых стратегий. Образец маркетинговой политики на российском рынке составляют телекоммуникационные компании. Так, по версии рейтингового агентства Interbrand Zintzmeyer & Lux бренд «Билайн» телекоммуникационной компании ОАО «ВымпелКом» имеет самую высокую стоимость среди ведущих 40 российских брендов [278, р. 7]. Основная маркетинговая стратегия этой компании по сохранению рыночной доли на российском рынке телекоммуникационных услуг состоит в непрерывной разработке для постоянных, контрактных и потенциальных клиентов разнообразных тарифных планов, продаваемых под единым брендом «Билайн».

Для эффективного управления клиентской базой компания «ВымпелКом» разделяет своих основных целевых абонентов в России на четыре группы [305, р. 59]:

  • 1) ключевые национальные счета корпораций, которые обеспечивают компании ежемесячный доход по предоставляемым услугам мобильной и стационарной телефонной связи, превышающий 10 тыс. долл.;
  • 2) крупные счета корпораций, обеспечивающие компании ежемесячный доход на сумму более 2 тыс. долл, по тем же видам услуг;
  • 3) мелкие и средние предприятия, гарантирующие компании ежемесячный объем валового дохода менее 2 тыс. долл.;
  • 4) физические лица.

Однако несмотря на то что компания «ВымпелКом» разрабатывает специальные тарифные планы отдельно для каждой из трех групп корпоративных клиентов, они приносят ей лишь 12,5% всего валового дохода [305, р. 59]. Поскольку физические лица приносят компании «ВымпелКом» подавляющую массу прибыли, она стремится к укреплению своей позиции в данном сегменте рынка коммуникационных услуг России посредством активной рекламной деятельности. Компания публикует рекламную информацию на счетах-фактурах своих клиентов и на картах экспресс-оплаты, сообщая клиентам об альтернативных тарифах, местах расположения официальных дилеров и новых видах услуг. «ВымпелКом» проводит также серьезные рекламные кампании с использованием наиболее популярных печатных изданий, средств радио, телевидения, уличной рекламы и Интернета. Значительную экономию на маркетинговых расходах обеспечивает компании широкое признание бренда «Билайн».

Стратегию дистрибуции в настоящее время компания «ВымпелКом» сосредоточивает на повышении уровня доступности своих продуктов и услуг и увеличении охвата потенциально новых и существующих абонентов. Компания предлагает свои продукты через независимых дилеров и обширную сеть точек продажи, расположенных в каждой стране, в которой она работает. Абоненты могут пополнить счет разными способами, в том числе с помощью карт экспресс-оплаты или универсальной системы платежей компании.

Цель повышения уровня клиентоориентированности как одну из главных стратегических задач развития сферы услуг на российском рынке ставит перед собой и крупнейший финансовый институт России — «Сбербанк». Реализацию данного проекта банк начал с разработки производственной системы [206, с. 18—19], основанной на технологии продуманного и бережливого производства. Первые лаборатории новой производственной системы были открыты в Москве и Нижнем Новгороде и начали деятельность по обучению сотрудников Сбербанка России современным требованиям банковского обслуживания высокого уровня. Задача этих лабораторий — научить сотрудников банка максимально эффективно организовывать процесс обслуживания клиентов и упростить его за счет формализации каждой банковской операции и умелого управления временем.

Назовем основные маркетинговые методы Сбербанка России по упрощению пользования его услугами:

  • 1) завершив пилотный проект выпуска кредитной и дебетовой пластиковых карт для физических и юридических лиц, банк приступил к их массовой эмиссии, усовершенствовал инфраструктуру обслуживания банковских карт на территории России, увеличил количество банкоматов;
  • 2) в апреле 2008 г. Сбербанк России предоставил возможность своим клиентам в Москве в круглосуточном режиме совершать операции со счетами через Интернет при подключении к услуге «Электронная Сберкасса» (в апреле 2009 г. в целях увеличения распознавания бренда «Сбербанк» этот новый продукт стал называться «Сбербанк ОнЛ@йн»); новая услуга отличается высоким уровнем информационной безопасности и в большинстве случаев используется клиентами для переводов денежных средств с одного вклада на другой, совершения операций купли-продажи иностранной валюты, получения информации об остатке и выписок по счету вклада;
  • 3) с ноября 2008 г. банк стал предоставлять московскому рынку услугу «Мобильный банк по вкладам», с помощью которой клиенты могут получать информацию и совершать операции по вкладам, используя функцию отсылки SMS-сообщений на мобильные телефоны;
  • 4) банк продолжил расширение сети устройств самообслуживания, основанной на биллинговой технологии, для выоплнения стандартизованных операций по приему коммунальных платежей, оплате счетов мобильной связи, а также погашению кредитов с использованием банковских карт;
  • 5) в 2008 г. банк запустил пилотный проект в Москве по внедрению новой системы кредитования частных клиентов «Кредитная фабрика», в рамках которой был автоматизирован процесс принятия решений о выдаче кредита с использованием системы рейтинговой оценки должника.

Недостаток маркетинговой стратегии Сбербанка России в отличие от стратегий других успешных компаний российского сектора услуг состоит в том, что все его инновационные проекты ограничены в пространстве и сконцентрированы в московском регионе.

В качестве другого яркого представителя сферы услуг на российском рынке в плане развитой маркетинговой политики можно назвать ОСАО «Ингосстрах». Как и Сбербанк России, эта страховая компания считает основой своей маркетинговой политики клиентоориентированность, которая заключается в активном совершенствовании продуктовых предложений по добровольным видам страхования в целях предоставления клиентам выбора оптимальных условий страхования.

В 2008 г. компания «Ингосстрах» осуществляла инновации главным образом в секторе автогражданского страхования. Например, был запущен принципиально новый комбинированный продукт «Домобиль», позволяющий одновременно застраховать имущество и автомобиль. Для опытных водителей компания предложила страховой пакет «Автопрофи», который позволяет снизить затраты по страхованию автомобиля при установлении пропорции: чем больше стаж вождения, тем меньше страховой взнос. В Приморском крае «Ингосстрах» предложил рынку специальный тариф «Правильный» для страхования автомобилей с правосторонним рулевым управлением [201, с. 17].

В целях непосредственного доведения своих продуктов до конечного потребителя «Ингосстрах» проводит совместные акции с крупнейшими производителями автомобилей в России для страхования в момент покупки клиентом транспортного средства в конкретных дилерских центрах. Такая стратегия дистрибуции обеспечивает экономию времени самой компании при поиске новых объектов страхования и ее клиентам, которые страхуют свой автомобиль в месте его покупки.

Особенно успешную деятельность компания «Ингосстрах» ведет в сфере связей с общественностью. Популяризацию страховых услуг компания ведет на радиостанции «Эхо Москвы», которая транслирует передачу «Фактор риска» с участием экспертов «Ингосстрах». Компания публикует также свои материалы в формате «вопрос — ответ» в газете «Аргументы и факты» и журнале «Автопанорама». В 2008 г. телеканал «Звезда» стал транслировать передачу «Просто экономика», затрагивающую вопросы страхования. В настоящее время компанию «Ингосстрах» можно отнести к одному из ведущих ньюсмейкеров при отражении страховых новостей в СМИ [201, с. 50].

В 2009 г. рынок автострахования замедлил темпы роста вследствие усиления кризисных явлений в российской экономике и существенного снижения объема продаж автомобилей, например крупнейшего их производителя в стране «АВТОВАЗа», который уже 2008 г. завершил с убытком [198, с. 16] и был вынужден разрабатывать комплекс адаптационных маркетинговых мероприятий, подробно описанный в п. 4.4. «Группа ГАЗ», наоборот, получила в данном периоде прибыль. Причина такой разницы заключается, однако, не в менее успешной маркетинговой политике «АВТОВАЗа» по сравнению с политикой «Группы ГАЗ», а в его менее диверсифицированной структуре производства. В отличие от «АВТОВАЗа» «Группа ГАЗ» изготавливает транспортные средства во многих секторах рынка машиностроительной продукции, включая помимо легковых автомобилей автобусы, строительные и дорожные машины, а также внедорожные грузовики.

В 2008 г. «Группа ГАЗ» продолжила работу по обновлению модельного ряда и расширению продуктовой линейки. В этот же период компания начала разработку «ГАЗели» с улучшенными потребительскими характеристиками и модели легкого грузовика нового поколения «ГАЗель-З». В 2008 г. компания завершила формирование полной линейки автобусов всех классов и назначений, представив рынку городской автобус малого класса REAL (совместно с бразильской компанией Marcopolo), низкопольный автобус среднего класса KAB3-4239, пригородный автобус особо большого класса ГОЛАЗ-6228.10 [200, с. 5].

Маркетинговая политика «Группы ГАЗ» предполагает также разработку собственных брендов. В 2008 г. компания создала автомобильный бренд Volga Siber и новые модификации бренда MAXUS и начала их серийное производство. Основой коммерческой привлекательности бренда Volga Siber на российском рынке стало оснащение этого автомобиля четырехцилиндровым рядным двигателем Chrysler стандарта «Евро-4» с механической и автоматической коробками передач.

В 2008 г. «Группа ГАЗ» сформулировала новую стратегию закупок и политику взаимоотношений с поставщиками комплектующих изделий. Эти взаимоотношения строятся на основе заключения долгосрочных договоров, создания единой службы закупок, демонополизации сети поставщиков и привлечения альтернативных партнеров, способных выполнять требования международной сертификации, а также освоения опыта мировых производителей и внедрения принципов бережливого производства и экономической открытости.

В целях повышения доверия потребителей к своей продукции «Группа ГАЗ» с начала 2008 г. увеличила гарантийный срок на автомобили бренда «ГАЗель» до двух лет или 60 тыс. км пробега, что стало возможным благодаря улучшению качества результатов производства компании на основе стандарта Opel. Данный стандарт включает в себя систему обеспечения качества производства в цехах штамповки, сварки, окраски и сборки, а также аудит готовых автомобилей с позиции потребителя на базе стандарта компании General Motors «Глобальный потребительский аудит» (Global Customer Audit), и благодаря внедрению новой системы качества число замечаний, предъявляемых к готовым коммерческим автомобилям ГАЗ, сократилось более чем в 1,5 раза [200, с. 29].

В начале 2009 г. руководство «Группы ГАЗ» решило повысить конкурентоспособность продукции по цене с помощью комплектации легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» двигателями производства ОАО «Ульяновского моторного завода», входящего в ГАЗ, так что отпускная цена на эти транспортные средства снизилась на 10% [200, с. 27]. Данная ценовая политика также составляла в этот период один из элементов программы антикризисных маркетинговых стратегий рассматриваемой компании, которые подробнее описаны в п. 4.4.

В отличие от автомобильной промышленности, где для реализации стратегии расширения ассортимента продуктов требуется существенное время на разработку, запуск в производство и вывод на рынок, в сфере авиаперевозок ее можно осуществить в кратчайшие сроки с помощью изменения маршрутов полетов. Такую стратегию приняла в 2008 г. крупнейшая компания-авиаперевозчик в России ОАО «Аэрофлот», сосредоточив свою деятельность на активном продвижении на внутренних направлениях, что в значительной мере позволило по итогам 2008 г. компенсировать спад на международном рынке авиаперевозок. В результате применения таких мер число пассажиров, перевезенных на внутренних маршрутах, возросло на 27% по сравнению с 2007 г. В целом доля компании на национальном рынке авиаперевозок России увеличилась с 13,6 до 16,1% в 2007-2008 гг. [199, с 9].

Большое число клиентов эта компания привлекает также с помощью электронной коммерции. В рекордно короткие сроки ею была внедрена технология электронного билета, на основе которой работает новый веб-сайт «Аэрофлота». Доля покупок билетов компании через Интернет в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла вдвое: с 5% общего числа перевезенных пассажиров до 10% [199, с. 9]. В результате упрощения процедуры заказа билетов снизились издержки Аэрофлота. В 2008 г. креативный маркетинговый отдел этой компании также представил новую услугу пассажирам по заказу такси с борта самолетов в аэропортах России в целях повышения качества послепродажной системы обслуживания клиентов. Для часто летающих пассажиров в компании действует программа «Аэрофлот Бонус», предоставляющая бесплатные перевозки.

В целях повышения качества предоставляемых услуг рассматриваемая компания внедрила новую автоматизированную систему оперативного управления производственной деятельностью (АСОУ ПД), охватывающую все элементы управления полетами, включая планирование рейсов, контроль за их выполнением, оптимизацию суточного плана, поиск решений по ликвидации ситуаций сбоя. Данная система берет на себя существенный объем рутинных операций диспетчеров, выполняемых ими вручную, увеличивает период, необходимый для принятия решения, и повышает уровень безопасности полетов. Внедрение высоких стандартов безопасности — основной инструмент повышения доверия клиентов к услугам «Аэрофлота» и бренду компании.

Продажа услуг авиаперевозок в России «Аэрофлот» организует через собственные каналы продаж, включая сеть офисов в Москве, службу информации и бронирования, представительства и филиалы компании в регионах, и через агентские каналы, представленные сетью московских и региональных агентов и сетью агентов нейтральных систем продаж.

Основное направление работы компании по снижению себестоимости предоставляемых ею услуг — уменьшение потребления топлива воздушным флотом, которое было реализовано в 2008 г. посредством вывода из эксплуатации топливозатратных самолетов «Ту-154» и закупки 11 машин семейства «А320» и двух дальнемагистральных лайнеров «А330-200». Кроме того, в 2008 г. «Аэрофлот» согласовал с ведущими нефтяными компаниями России новую формулу определения цены на авиатопливо, которая предусматривает переход к долгосрочным контрактам с фиксированной на протяжении всего срока их действия ценой. Снижение цен на авиатопливо создало предпосылки проведения гибкой тарифной политики, что способствует повышению коммерческой загрузки и облегчает маркетинговые исследования рынка авиаперевозок посредством вычисления эластичности спроса на конкретных маршрутах «Аэрофлота».

Несмотря на то что основу самолетного парка компании «Аэрофлот» составляют зарубежные модели, ее руководство планирует закупку российских аналогов ОАО «Сухой», которое является одним из ведущих производителей авиационной техники в России. Основное маркетинговое направление деятельности этой компании кроме разработки высокотехнологичных новейших образцов авиационной промышленности составляет проведение выставочных мероприятий, наиболее качественно и ярко демонстрирующих все рабочие показатели самолетов и ориентированных на конкретного клиента.

В 2008 г. производственно-инновационная деятельность ОАО «Сухой» преследовала цель создать гражданский региональный самолет Sukhoi Superjet-100 {SSJ-100) и продвигать его на российский и мировой рынки. Намерение компании «Сухой» войти именно в нишу рынка гражданской авиации объясняется более низкой степенью интенсивности процессов конкуренции в ней, а также достаточно жестким соперничеством между российскими производителями военной авиационной техники на международном рынке. Для относительного снижения интенсивности конкуренции между ними ОАО «Объединенная авиационная корпорация», в которую входит компания «Сухой», совместно с ФГУП «Ростехнология» в 2008 г. образовала отдельную бизнес-единицу «Боевая авиация», участниками которой стали ОАО «Сухой», ОАО «НПК «Иркут» и РСК «МиГ» [202, с. 23].

Сильные стороны проекта SSJ-/Сформируются в результате сочетания опыта крупнейших мировых производителей авиационной техники и комплектующих, передовых технических решений и технологий при разработке и производстве самолетов, оптимального соотношения цены и качества и востребованности SSJ-100 при замене парка «Як-42», «Ту-134» и «Ту-154» российскими авиационными транспортными компаниями [202, с. 38]. Слабая сторона инновационной деятельности компании «Сухой» — практически полное отсутствие самостоятельных современных технологий. Данная ситуация более подробно описана в п. 4.1.

Важное место в работе с клиентами компании «Сухой» в высококонкурентной среде принадлежит послепродажному обслуживанию, предоставлению услуг по ремонту и модернизации авиационной техники, находящейся в эксплуатации. Компания занимается также сервисным обслуживанием, дооснащением и модернизацией самолетов, которые она поставляла Минобороны России и вооруженным силам других государств в период до изобретения ею усовершенствованных технологий и конструкций.

Среди основных зарубежных клиентов компании «Сухой» выделяются страны Ближнего Востока, Индия, Китай, Бразилия, а также другие государства Латинской Америки и Юго-Восточной Азии. Указанные страны покупают российскую военную технику, с одной стороны, руководствуясь ее высоким качеством и репутацией, с другой стороны, поскольку они не обладают ни аналогичными собственными, ни зарубежными технологиями, получаемыми ими вместе с прямыми иностранными инвестициями. Тем не менее в данных странах работают конкурентоспособные предприятия, представляющие собой образцы применения комплексной маркетинговой политики в сфере услуг, химической промышленности, машиностроении и высоких технологий. Например, в Индии к предприятиям с самыми эффективными маркетинговыми стратегиями относятся производители компьютерной техники, разработчики программного обеспечения и телекоммуникационные компании. Однако в отличие от бразильских, российских и китайских компаний сферы услуг индийские предприятия данного сектора преимущественно удовлетворяют потребности внешних клиентов в рамках аутсорсинговых отношений.

Ведущая индийская компания по предоставлению /Г-услуг Satyam Computer Services обладает конкурентными преимуществами по всем направлениям маркетинговой политики. Сложный комплекс оказываемых услуг этой компании сочетается с ее опытом работы с клиентами в специализированных отраслях индийской экономики и зарубежных стран и охватывает разработку информационных систем и их обслуживание, консультирование и поиск производственных и интегрированных инжиниринговых решений, оказание услуг управления инфраструктурой предприятия и аутсорсинг. Полный спектр предоставляемых услуг позволяет компании вести диалог с потенциальными клиентами и углублять отношения с имеющимися. Услуги компания создает на основе изучения технологий в конкретных отраслях. Особые технологические центры компании, называемые «центры превосходства», отслеживают тенденции в развитии ключевых технологий, что способствует разработке решений, основанных на этих технологиях.

Ассортиментная политика компании Satyam Computer Services базируется на разбиении организационной структуры на проектные группы, которые разрабатывают специфические аутсорсинговые услуги:

  • 1) секторам здравоохранения, страхования и фармацевтики эта компания предоставляет широкий спектр услуг — от упрощенной регистрации данных до комплексных аналитических решений по организации передачи знаний, созданию центров обслуживания потребителей, интегрированному управлению информационной системой;
  • 2) в сфере банковских и финансовых услуг эксперты компании предлагают клиентам недорогие решения, используя систему управления качеством Six Sigma и процесс реинжиниринга, а также методы эффективной передачи знаний, управления человеческим капиталом и адаптации информационных систем к определенным правилам предпринимательской деятельности;
  • 3) для автомобилестроения и промышленности в целом эта компания предлагает услуги производственного и промышленного инжиниринга, глобальной технической поддержки предприятий, управления информацией о клиентах и электронной обработки документов;
  • 4) предприятиям СМИ и телекоммуникаций компания Satyam предоставляет услуги биллинга, технической поддержки, редактирования и корректировки текстов, управления информацией и дизайном;
  • 5) клиенты Satyam из сектора цифровых средств передачи информации и развлечений пользуются услугами по созданию визуальных эффектов, анимации и средств мультимедиа в формате 3D, визуализации и компьютерных игр.

В целях доведения услуг до потребителя компания Satyam Computer Services создала сеть центров развития в 14 странах, включая Бразилию, Канаду, Китай, Германию, Японию, Южную Корею, Великобританию и США. На протяжении последних 10 лет указанная компания осуществила инвестиции в усовершенствование своей инфраструктуры, систем и процессов производства услуг, что позволило создать глобальную модель доставки, которая эффективно интегрирует офшоринговые и аутсорсинговые платформы и увеличивает объем работы центров развития. Эта модель доставки предоставляет клиентам необходимые им решения в течение короткого периода и организует круглосуточное сотрудничество компании с ее клиентами. Модель снабжения компании обладает также достаточной степенью гибкости и способностью адаптироваться к изменяющимся потребностям клиентов.

В отношениях с клиентами компания Satyam Computer Services ориентируется на долгосрочные контракты с наиболее стабильными международными корпорациями. В 2008 г. действующими клиентами этой компании были 654 ТНК, 185 из которых входят в список 500 крупнейших международных корпораций, по версии журнала Fortune. Они обеспечили рассматриваемой фирме в 2008 г. 92,4% всего валового дохода [308, р. 19].

Tata Consultancy Services обслуживает те же отрасли зарубежных стран в рамках аутсорсинговых контрактов и предоставляет своим клиентам те же услуги, что и Satyam Computer Services, однако первая компания в отличие от второй в большей степени ориентирована на создание узнаваемого международного бренда. Так, брен- динговая политика компании Tata Consultancy Services реализуется в рамках особой программы «Ощущение уверенности» (Experience Certainty), основанной на предоставлении клиентам уровня надежности /Г-продукции, который не может предоставить другая конкурирующая фирма. Услуги этой компании предлагаются клиентам по всему миру в рамках «Глобальной сетевой модели доставки», которая отличается от глобальной модели доставки услуг Satyam Computer Services тем, что представляет собой зарегистрированную торговую марку (GNDMгм) и защищена авторским правом. Роль дополнительного элемента, повышающего уровень доверия клиентов к продукции компании Tata Consultancy Services, выполняет «интегрированная система управления качеством» (integrated Quality Management System/iQMS)» [276, p. 51].

В рамках «Глобальной сетевой модели доставки» компания Tata Consultancy предоставляет клиентам следующий ассортимент услуг:

  • 1) глобальный взаимосвязанный набор кадров, который предполагает местный, национальный и офшорный процесс «создания» персонала, высокий уровень технологического опыта, эффективное и комплексное управление талантами;
  • 2) интегрированные процессы, предполагающие процедуры обеспечения безопасности клиентской информации и поиск инструментов проектного управления;
  • 3) многоуровневую инфраструктуру, оказывающую услуги по созданию межконтинентальной сети центров развития, современной телекоммуникационной сети поиска увольняемых талантливых кадров и системы инструментов глобального сотрудничества.

В целях облегчения процесса доведения услуг до конечного потребителя компания Tata Consultancy Services разработала специальную интернет-платформу в виде электронной панели, которая реализует внутренние способы выяснения качества услуг, срока их выполнения, объема бюджета, необходимого для их реализации, и соответствия международным стандартам качества. Эта интернет- платформа позволяет анализировать полученные данные и сопоставлять их с клиентскими отзывами об удовлетворенности уровнем предоставленных услуг. Эти данные формируются в виде регулярных полугодовых отчетов. Такая система обеспечивает компании высокую транспарентность в отношениях с клиентами.

В отличие от аутсорсинговых компаний, представляющих сферу услуг, машиностроительные предприятия Индии в большей степени ориентированы на национальный рынок. Как правило, эти индийские компании концентрируются на производстве ограниченного количества видов продукции с разными модификациями и на их продвижении на внутренний рынок. Так, компания Hero Honda специализируется исключительно на производстве двухколесного транспорта, который пользуется массовым спросом в Индии. В течение 2008—2009 гг. компания Hero Honda представила национальному рынку семь новых моделей, четыре из которых были запущены в производство на протяжении одного месяца. Продукция компании Hero Honda реализуется через сеть дистрибуции, которая состоит из четырех элементов: дилеров, уполномоченных представителей, оптовых или розничных торговцев со склада и совместных центров по предоставлению универсальных услуг. В марте 2001 г. эта компания имела 826 таких точек продаж и обслуживания в Индии, а к марту 2009 г. их число превысило 3,5 тыс. [261, р. 38-39].

Продажи в сельской местности организуют специальные «сельские» менеджеры данной компании, которые ездят по деревням, встречаются с потенциальными клиентами и налаживают сбыт продукции. В 2008—2009 гг. численность таких менеджеров была свыше 500. Как правило, они работают в индийских деревнях с числом жителей более 5 тыс. Помимо презентации продуктов компании жителям сельской местности в функции сбытовых менеджеров входит составление кредитных договоров совместно с банками, предоставляющими услуги микрокредитования.

Связи с дилерами компания Hero Honda укрепляется с помощью системы управления отношениями с клиентами (Customer

Relationship Management, CRM), основанной на программном обеспечении, которое постоянно обновляется. В настоящее время эту систему дилеры используют для заказа запасных частей к мотоциклам компании Hero Honda. В интернет-магазине дилеры напрямую заказывают запасные части, которые указаны в онлайн- каталогах. Указанная система также позволяет дилерам узнать срок доставки комплектующих и информацию о выполнении платежных обязательств.

С завершением строительства нового, третьего по счету, завода в индийском городе Харидвар компания Hero Honda перешла от внутренней логистической модели к специализированной системе поставок, переданной стороннему исполнителю. Этот переход позволил компании снизить издержки на логистику и улучшить управление себестоимостью выпускаемой продукции.

В противоположность компании Hero Honda другой индийский концерн автомобилестроения, Mahindra & Mahindra Limited, проводит свою маркетинговую политику на более диверсифицированной основе, предлагая транспортные средства в трех рыночных нишах (гражданские автомобили, сельскохозяйственная техника и военная техника), в которых этой компании принадлежит доминирующее положение в Индии. В 2008—2009 гг. компания Mahindra & Mahindra Limited сосредоточилась на производстве и продвижении на рынок гражданских автомобилей бренда Xylo. Главными коммерчески привлекательными сторонами этого продукта стали низкая цена и экологичность. Доступность этого автомобиля по цене была обеспечена за счет снижения себестоимости производства на 65% в результате перестроения конвейерной системы на новом заводе компании в городе Чакан (Индия) [268, р. 2], что также стало частью адаптационной маркетинговой политики указанной компании к последствиям современного кризиса, дополнительные элементы которой подробнее описаны в п. 4.4.

На конец марта 2009 г. названной компании принадлежала также доля в 57,2% рынка многофункциональных автомобилей в Индии [268, р. 4J. Лидерство на данном рынке обеспечивает высокая популярность бренда трехколесного автомобиля Bolero, который по-прежнему сохраняет 1-е место по объему продаж среди аналогов этой продукции других индийских производителей. На рынок сельскохозяйственной техники Mahindra & Mahindra вышла в результате поглощения в 2009 г. индийского тракторного завода

Punjab Tractors Limited, увеличив свою долю в данном секторе до 40,8% [268, р. 5].

После либерализации индийского оборонного сектора в феврале 2001 г. для участия национальных негосударственных организаций компания Mahindra & Mahindra создала специальное подразделение по производству техники военного, полицейского и полувоенного назначения. Ассортимент транспортных средств данного сектора расширяет Центр по разработке продуктов, действующий в рамках структуры компании, при этом для каждой новой конструкции создается характерный бренд. Основными коммерческими разработками этого центра в 2008—2009 гг. были высокомобильный автомобиль ЛХЕ, военизированное транспортное средство Marksman и легкий бронированный автомобиль под заказ государственных учреждений Индии. В целом компания разрабатывает две линейки ассортимента оборонно-промышленной техники: для сухопутных и морских войск и подразделений специального назначения.

Индийская автомобилестроительная компания Tata Motors Limited в отличие от Hero Honda и Mahindra & Mahindra свою маркетинговую политику построила не на создании собственных брендов, а на приобретении широко известных зарубежных торговых марок, включая подразделения Jaguar и Land Rover, купленные в 2008—2009 гг., которые принадлежали Ford Motor Company. Цель такой маркетинговой политики заключается, с одной стороны, в выходе компании на зарубежные рынки, с другой — в расширении доли на индийском рынке, поскольку бренды транспортных средств, которые относятся к классу автомобилей-люкс, обеспечивают рост репутации их производителя и, следовательно, стимулируют рост спроса.

Сбыт автомобилей компания Tata Motors стимулирует с помощью уникальной для индийских предприятий схемы, созданной по образцу концерна General Motors, а именно в рамках ее корпоративной структуры действует финансовое подразделение, которое работает под самостоятельным брендом Tata Motorfinance. Это подразделение функционирует как фонд компании Tata Motors, которое профинансировало в течение 2008—2009 гг. 32,9% всей величины реализации ее транспортных средств [342, р. 12]. Такая стратегия способствует регулированию уровня ТМЗ компании и снижает риск цикличного характера потока доходов от реализации автомобилей.

На международном рынке новые бренды компании Tata Motors принесли существенный рост продаж в 2008—2009 гг. в России и Китае, где объем реализации автомобилей Jaguar вырос на 41 и 40% соответственно по сравнению с предыдущим финансовым периодом [342, р. 31]. Бренд Land Rover сохраняет позицию лидера на российском рынке, обходя по уровню продаж немецких производителей BMW и Daimler-Benz. Ценовая политика компании Tata Motors в этот период была направлена на снижение постоянных маркетинговых затрат и издержек обращения. Международный бизнес компании стал важной составляющей процесса постоянного обновления ее модельного ряда, товарной линейки и основой запуска на внешний и национальный рынки новых брендов и зонтичных брендов.

Лидером в ассортиментной политике среди индийских компаний является фармацевтический сектор экономики. В 2008—2009 гг. три крупнейшие фармацевтические компании Индии: Ranbaxy Laboratories Ltd, Cipla и Dr. Reddy’s Laboratories — представили на международный и национальный рынки более 200 видов и наименований сертифицированных лекарственных средств, при этом самыми быстро растущими рынками для них стали Россия, Украина, Бразилия и Индия, где объем продаж увеличился более чем на 40% по сравнению с предыдущим периодом [271, р. 3]. Основу такого интенсивного расширения ассортимента лекарств названных компаний составляют мощные научно-исследовательские комплексы и институты, организованные как собственные подразделения (эта сторона инновационной маркетинговой политики индийских компаний подробно описана в п. 4.1).

Специфика сектора фармацевтики заключается в том, что ведущим фактором продаж, как правило, выступают не эффективные маркетинговые стратегии, а переговорная сила компании при сертификации и получении патента на продажу конкретного лекарства на рынке определенной страны. Кроме того, фармацевтические компании Индии ограниченны в политике ценообразования на национальном рынке, где правительство устанавливает контроль за ценами на лекарства. В связи с этим при реализации своей продукции за рубежом они стремятся устанавливать более высокие цены, чтобы компенсировать потери прибыли в стране базирования, и, как правило, не пользуются конкурентным преимуществом дешевизны производства медикаментов в Индии и ее рабочей силы в отличие от других международных индийских компаний. Данное обстоятельство подтверждается тем, что больше половины валового дохода фармацевтическим компаниям Индии приносят внешние рынки.

Существенный валовой доход внешние рынки обеспечивают и телекоммуникационному сектору Индии, одним из представителей которого выступает Reliance Communications Limited. Эта компания предоставляет полный спектр беспроводных, кабельных, международных и междугородних голосовых услуг, а также услуг цифровой, визуальной и интернет-коммуникации клиентам по всему миру, число которых в 2009 г. превысило 85 млн человек [272, р. 3]. В рамках оказания этих услуг компания Reliance Communications придерживается маркетинговой стратегии предложения уникальных продуктов:

  • 1) она является единственным оператором связи в Индии, предоставляющим на всей ее территории беспроводные услуги благодаря дуальной технологии CDMA и платформе GSM следующего поколения;
  • 2) эта компания обладает самым обширным комплексом башен сотовой связи в Индии;
  • 3) компания располагает крупнейшей в мире подводной кабельной сетью, охватывающей 60 стран;
  • 4) компания — единственный в Индии оператор услуг спутникового телевидения DTH в 6,5 тыс. городах этой страны.

Основная ценовая стратегия компании Reliance Communications — предоставление коммуникационных услуг подобно персональному компьютеру, подключенному к Интернету, по цене мобильного телефона. Данную стратегию компания реализовала, создав особый мобильный портал R World, который предлагает очень широкий набор продуктов, включая мобильные развлечения и игры, доступ к музыкальным файлам, последним новостям, фильмам киностудии Bollywood, географическим и навигационным картам, поисковым системам, настройкам по принципу «один клик», электронной почте и социальной сети. В целях привлечения большего числа корпоративных клиентов Reliance Communications объявила о запуске беспошлинных голосовых услуг в учреждениях, включая доступ к широкополосному Интернету, организацию аудио- и видео-конференций. Корпоративная клиентская группа Reliance Communications охватывает 2,1 тыс. индийских предприятий и зарубежных ТНК.

Главный принцип доставки телекоммуникационных услуг до конечного потребителя компании Reliance Communications — скорость передачи данных. В 2008—2009 гг. компания осуществила запуск самых быстрых в Индии услуг широкополосного Интернета под общим брендом Reliance Netconnect Broadband Plus, передающего информацию в электронной цифровой форме со скоростью до 3,1 мегабит в секунду. Этот новый продукт доступен в настоящее время в 35 крупнейших городах Индии, которые выполняют функцию узловых центров информации для 24 тыс. городов и 600 тыс. деревень, а также связывают все крупнейшие пути сообщения по всей стране базирования, охватывая таким образом 99% индийских пользователей Интернетом [272, р. 16J.

Интернет-технологии применяются всеми исследованными индийскими компаниями, включая национальные банки, которым такие технологии необходимы для повышения уровня координации между внутренними и зарубежными отделениями и банкоматами. Исследованные индийские банки Bank ofBaroda, Indian Overseas Bank, Indian Bank и HDFC Bank с помощью указанных технологий создали в стране базирования обширную сеть своих отделений и банкоматов для обслуживания разных групп клиентов.

Бренд банка Baroda позиционируется на рынке данной страны как «Международный банк Индии», демонстрируя тем самым свою специфику организации посредничества между национальными и зарубежными фирмами. В 2008—2009 гг. этот банк продолжил выполнение установленного плана «Рост бизнеса и качества услуг», ориентируясь на предоставление низкозатратных депозитов, дальнейшее уменьшение своей зависимости от неосновных видов деятельности и сохранение высокого качества активов путем жесткого контроля процесса кредитования. Этот банк заложил основу прогрессивной структуры маркетинговой и сбытовой деятельности посредством модернизации технологической базы, позволившей повысить качество продуктов и услуг без потери личного контакта между сотрудниками и клиентами. В этом же периоде банк Baroda представил национальному рынку несколько новых /Г-продуктов и услуг, например, «Мобильная банковская услуга», «Система управления корпоративной наличностью», «Глобальные сбережения» [247, р. 3].

Для улучшения кредитных потоков в рамках розничного бизнеса Baroda выступил в 2008—2009 гг. с несколькими инициативами по внедрению новых продуктов для управления активами и обязательствами, таких как «Кредит под прием денежных средств на депозит», «Дополнительная обеспеченная уступка» при удовлетворении нормы резервирования Национального резервного банка Индии. Кроме того, Baroda модифицировал несколько продуктов для повышения уровня их ориентированности на рынок. Так, для мобилизации свободных денежных средств в рамках агрессивной маркетинговой стратегии банк начал «Фестивальные кампании розничного кредита», предлагая клиентам уступки при покупке автомобилей в кредит, оформление страховых полисов в случае предоставления образовательных и ипотечных кредитов.

Услуги страхования жизни и здоровья, а также предоставление образовательных кредитов предлагает и другой международный банк Индии — Indian Overseas Bank. Возможность оказания данным банком услуг страхования объясняется его ролью в качестве корпоративного агента индийской страховой компании Life Insurance Company of India.

Indian Overseas Bank ведет успешную деятельность и в секторе розничных банковских услуг благодаря эффективной ассортиментной маркетинговой политике, результатом которой в 2008—2009 гг. стал запуск таких новых продуктов, как продажа золотых и серебряных монет (услуги SB Gold и SB Silver), оформление текущих счетов под брендами Current Account Classic и Current Account Super, выдача коммерческих кредитов наличными под залог ювелирных изделий [264, р. 15].

Особым элементом маркетинговой политики каждого из исследованных индийских банков является обеспечение выгодными кредитами национальных сельскохозяйственных предприятий, хотя эта услуга не относится к ведущему направлению деятельности названных банков. Однако этим направлением занимаются не только индийские банки. В рамках обязательного выполнения социальной миссии перед нацией некоторые банки стран БРИК не только создают на селе свои подразделения, но и ведут поиск маркетинговых и инновационных способов сохранения рентабельности в условиях непредсказуемости климата и при наличии других рисков, присущих сельскому хозяйству. Дальше всех в этой работе из кредитно- денежных учреждений стран БРИК продвинулись индийские банки. В годовых отчетах об их деятельности развитию сел отводится специальное место. Например, Indian Bank Ltd только в течение 2008—2009 гг. открыл в сельской местности 13 отделений специализированного микрокредитования для поддержки индийских фермеров в сезоны сбора урожая: Kharif (осенью) и Rabi (весной), — выделив 300 млн долл., что на 27% больше по сравнению с предыдущим периодом [263, р. 21J. Кроме того, данный банк разработал «Специальный сельскохозяйственный кредитный план» и схему по предоставлению краткосрочных кредитов фермерам под 7% годовых [263, р. 23]. Он также выступает спонсором 342 фермерских клубов, в задачу которых входят улучшение качества кредитования, мобилизация депозитов, реструктуризация просроченных кредитов и создание «Групп самопомощи».

Indian Overseas Bank, в свою очередь, несмотря на то, что его основной сферой деятельности является посредничество при экспортно-импортных операциях, в 2008—2009 гг. создал особую программу по страхованию жизни находящихся за чертой бедности жителей индийских сёл и городов. В условиях мирового кризиса особой ролью этого банка стало кредитование фермерских хозяйств Индии на гибких условиях. Его совокупный объем микрокредитования «Группам самопомощи» в указанном отчетном периоде превысил 300 млн долл. [264, р. 21]. В свою очередь, Bank of Baroda предоставляет особые низкозатратные депозиты бедному населению Индии.

Традиционный партнер сектора фермерских хозяйств и ранчо в Бразилии — Banco Bradesco. В 2008 г. он продолжил наращивать финансовые инициативы по предоставлению кредитов, переработке и коммерциализации зерновых культур. Этот банк также ведет поиск новых возможностей при создании условий формирования новых сельскохозяйственных предприятий. Для обеспечения этого сектора информацией об агропромышленном комплексе страны в целом и о кредитах банк Bradesco разработал специальный веб-сайт. На конец 2008 г. общий объем кредитов, предоставленных сельскому хозяйству Бразилии этим банком, составил 5,9 млрд долл. [243, р. 12].

Сельскохозяйственный кредитный портфель другого бразильского банка, Banco do Brasil, превысил к концу 2008 г. 34,6 млрд долл.: кредиты на финансовые затраты — 38,1% всего портфеля; маркетинг — 27,4%; инвестиции — 31,6%. Этот банк обладает также механизмами снижения рисков своего сельскохозяйственного кредитного портфеля; например, во время урожая 2008—2009 гг. 68,9% финансовых трансакций, или 9,1 млрд долл., было осуществлено через специализированное подразделение банка Seguro Agricola Proagro в форме фьючерсных и опционных контрактов [302, р. 10].

В России из исследованных банков ни один не осуществляет аналогичных проектов, даже Внешэкономбанк, который представляет собой банк развития в соответствии с Законом о создании этой государственной корпорации. Единственное свидетельство присутствия российских банков в сельской местности — открытие там отделений Сбербанка России, что отражено в его годовом отчете за 2008 г. Хотя в России, как и в Китае, функционирует специализированный кредитный институт, ответственный за непосредственное развитие сельского хозяйства в стране (ОАО «Россельхозбанк»), объем ссуд, выданных им предприятиям данной отрасли в 2008 г., был в 11 раз меньше [204, с. 22] соответствующего показателя для китайского Agricultural Bank of China, который в тот же период предоставил займов сельскохозяйственным организациям данной страны на сумму 112 млрд долл. [244, р. 11]. Agricultural Bank of China активно содействует модернизации сельского хозяйства в плане технического оснащения и механизации, осуществляет инвестиции в строительство линий электропередач, газо- и водоснабжения, путей сообщения и телекоммуникационной связи на селе.

В деле обеспечения сёл финансовыми ресурсами участвуют все исследованные крупнейшие банки Китая. В 2008 г. они сыграли ключевую роль в организации помощи пострадавшим от землетрясений в нескольких южных провинциях страны и восстановлении инфраструктуры. Общая сумма кредитов только Industrial and Commercial Bank of China на эти цели составила 4,2 млрд долл. [265, р. 11]. Последний представляет собой один из крупнейших институтов в Китае по предоставлению диверсифицированных финансовых услуг. В 2008 г. он ускорил процесс инновации продуктов, углубил их функции и стал обеспечивать своих клиентов более гибкими, удобными и упрощенными услугами. Этот банк осуществил запуск новых продуктов, таких как мобильные и телефонные услуги, основанные на технологии WAP, персонифицированные интернет-услуги VIP для клиентов с высокими доходами, предполагающие услуги экспертов и эксклюзивные консультации. Industrial and Commercial Bank of China создал в 2008 г. продукты, позволяющие повысить уровень безопасности клиентской цифровой информации при расчетах в электронном виде, используя технологии {/-ключей второго поколения и телефонных банковских паролей. Данный банк продолжил увеличивать инвестиции в покупку терминалов самообслуживания, которые удобны и просты в обращении и предоставляют клиентам традиционные услуги денежных переводов, погашения счетов наложенным платежом и т.д. В этом периоде объем операций банка по электронным сделкам со счетами составил 21 трлн долл., или 43,1% всех его трансакций [265, р. 63].

В 2008 г. Федеральная резервная Система США разрешила китайским банкам создавать отделения на территории этого государства. Первым банком, создавшим свое отделение в Нью-Йорке, стал China Merchants Bank. За ним последовали Industrial and Commercial Bank of China и China Construction Bank Corporation. China Merchants Bank, так же, как и уже рассмотренный банк, в маркетинговой политике большое внимание уделяет ее ассортиментному блоку. Так, в 2009 г. он представил национальному рынку первую в мире бриллиантовую кредитную карту Infinite Visa для клиентов с высокими доходами. В целях расширения своей доли на рынке корпоративных банковских услуг он также в 2009 г. выпустил новые кредитные карты для предпринимателей. Этот банк в указанном периоде продолжил внедрять кредитные карты со стимулирующими предложениями, обеспечивая потребителям совместно с магазинами и торговыми центрами благоприятные условия покупки товаров и услуг, увеличивая спрос. Другими инновационными продуктами банка в 2008 г. стали многофункциональная дебетовая карта All-in-one Card (карта «все включено»), сложная банковская услуга в режиме онлайн «All-in-one Net» (интернет-услуга «все в одном»), а также двухвалютная кредитная карта [253, р. 4].

China Construction Bank Corporation отличается от других крупных китайских банков тем, что в основе его маркетинговой политики по увеличению доли на национальном рынке лежит расширение сети банкоматов, число которых к концу 2008 г. достигло почти 32 тыс. По этому показателю данный банк стоит на 1-м месте в мире, обслуживая около 112 млн клиентов [250, р. 67]. Чтобы физические лица чаще пользовались услугами порталов самообслуживания, этот банк расширил ассортимент предлагаемых через них продуктов, включив возможность оформления персональных кредитов, получения консультаций страховых агентств, покупки билетов на поезд и осуществления платежей под специальной торговой маркой e-Futong. Корпоративные клиенты банка имеют доступ в режиме онлайн к таким услугам, как консультации независимого юриста, продаваемые под брендом Xincunguan, продукт e-Daitong — кредитование в режиме онлайн, покупка финансовых фьючерсов и услуга Bianmaotong — организация посредничества при трансграничной торговле.

Помимо банковских структур китайский финансовый сектор представляют страховые компании. Крупнейшей специализированной компанией по страхованию жизни, доля которой на китайском рынке этих услуг составила 40,3% на конец 2008 г. [252, р. 7], является China Life Insurance Company Limited. Ведущая маркетинговая стратегия этой компании — полный охват линейки продуктов в специализированной нише страхового рынка, а именно: индивидуальное и групповое страхование жизни, страхование здоровья и страхование от несчастных случаев.

Дистрибуционная стратегия данной компании представляет собой комплекс инструментов по организации единой сети обслуживания, состоящей из эксклюзивных агентов, представителей по прямым продажам, зависимых и независимых агентств. Расширение сети дистрибуции услуг China Life Insurance основано на продаже страховых продуктов через посредников, включая коммерческие банки, почтовый сберегательный банк и кооперативные сберегательные институты.

В 2008 г. в ответ на обострение конкуренции на страховом рынке Китая China Life Insurance продолжила оптимизацию портфеля предлагаемых продуктов и укрепление долгосрочной стабильности развития. Она сосредоточилась на разработке традиционных и сопутствующих продуктов, а также на умеренном увеличении предложения инвестиционных продуктов, включая комбинированные страховые услуги и универсальные контракты по страхованию жизни. В дополнение к этим категориям услуг компания сконцентрировалась на создании премиальных продуктов. В 2008 г. China Life Insurance продолжила работу по укреплению своего бренда услуг China Life 1+N, распознаваемого в качестве «Приятного, великолепного и отчетливого» (Nice, Excellent and Distinguished) продукта. Физическим носителем этого бренда стала в данном отчетном периоде страховая карта компании China Life Crane Card [252, p. 14].

Китайская компания PICC Property and Casualty Company Limited заняла в стране базирования 41,6% рынка страховых услуг [270, р. 4], не связанных со страхованием жизни. Компания имеет сложную систему НИОКР, благодаря которой она создала полный спектр страховых продуктов в своей области. Маркетинговая деятельность компании распространяется на страхование моторных транспортных средств, коммерческой недвижимости, жилья физических лиц, грузов, обязательств, кораблей, сельского хозяйства, а также перестрахование всех упомянутых видов услуг. Сочетание букв бренда компании PICC практически полностью соответствует по произношению английскому peak («вершина»), поэтому его распознавание основано на имидже группы как «Самой надежной страховой компании в Китае». Бренд PICC появился на китайском рынке в июле 2003 г. Аналогичную брендинговую стратегию приняла в 1994 г. Первая ипотечная компания России, до сих пор позиционирующая себя как Группа «ПИК».

Стратегия дистрибуции компании PICC предполагает постоянное строительство и создание сети новых офисов в сельской и городской местности Китая. Эта сеть к концу 2008 г. насчитывала свыше 10 тыс. отделений и более 320 центров по обслуживанию клиентов на региональном (городском) уровне. PICC первой в Китае создала круглосуточную горячую линию «95518», которая предлагает клиентам многофункциональные персональные услуги по вопросам регистрации страховых карт, назначения дат выдачи страховых полисов, жалобам и выезд сотрудников к месту дорожно-транспортных происшествий в любое время и место.

В 2009 г. PICC продолжила стратегию углубления своей позиции на сельском страховом рынке Китая посредством расширения охвата страхования объектов сельского хозяйства и разработки новых продуктов в этом направлении. PICC придает большое значение также организации кросс-продаж и укреплению взаимодействия с кредитными учреждениями.

Благодаря научно-техническому прогрессу важнейшим звеном сферы услуг Китая в последние годы стали телекоммуникации. На рынке этих услуг появилось несколько компаний, основными из которых можно назвать China Mobile Limited, China Telecom Corporation Limited и China Unicom Limited. Крупнейшей телекоммуникационной компанией в Китае и мире является China Mobile Ltd, число абонентов которой к концу 2008 г. превысило 457 млн [254, р. 14]. В 2008 г. основным направлением развития деятельности этой компании был сельский рынок, для завоевания которого она использовала маркетинговую стратегию, обозначенную следующим образом: чем ниже объем реализации на одного абонента, тем ниже показатель использования минут разговора, тем ниже общие издержки предприятия [254, р. 14]. Дополнительный элемент этой стратегии — применение стандартных интегрированных маркетинговых программ, таких как рациональное использование ресурсов, снижение производственных издержек и порога, при котором мобильные услуги становятся доступными для сельских слоев китайского населения с низкими доходами. Посредством усовершенствования и оптимизации информационной платформы на уровне села компания China Mobile расширила предложение «Сельскохозяйственной информационной услуги» в рамках национальной политики содействия экономическому развитию и информатизации села.

Ввиду постоянного роста спроса на национальном рынке Китая на такие продукты, как SMS, Color Ring, MMS и WAP, компания China Mobile продолжила в 2008 г. реализацию своего стратегического плана по оптимизации и развитию продуктовой линейки, результатом чего стал запуск на рынок новых видов услуг: мобильное видео, мобильные игры и другие продукты в рамках электронной коммерции.

В 2008 г. China Mobile начала разработку плана по созданию мобильного рынка — электронной платформы, на которой она будет работать со своими партнерами — создателями программного обеспечения для предоставления клиентам широкого спектра информационных приложений, расширяя таким образом сеть дистрибуции. Рынок корпоративных клиентов удерживает компания China Mobile, формируя имидж мобильного информационного эксперта. Благодаря такой позиции эта компания успешно продвигает на рынок предложения в области корпоративной информатизации и специальные программы для разных отраслей, основанные на мобильных терминалах. К основным отраслям, для которых China Mobile создает специальные предложения программного обеспечения, относятся государственный сектор, сельское хозяйство, образование и финансы.

В 2009 г. China Mobile вышла на новый рынок мобильных технологий третьего поколения. Это стало возможным благодаря тому, что 7 января 2009 г. Министерство промышленности и информационных технологий КНР выдало три лицензии на предоставление телекоммуникационных услуг третьего поколения трем операторам мобильной связи в этой стране, а именно: China Mobile получила лицензию на предоставление мобильных услуг по международному стандарту TD-SCDMA 3G (воздушный интерфейс), China Unicom, в свою очередь, — лицензию на использование в коммерческих целях технологии WCDMA 3G (широкополосное цифровое кодирование данных), a China Telecom приобрела технологию CDMA 3G, охватывающую полный комплекс услуг голосовой, цифровой и видеокоммуникации третьего поколения. Такое распределение лицензий обеспечивает функционирование трех указанных операторов в разных нишах рынка телекоммуникационных услуг Китая, с одной стороны, и не дает компании China Mobile возможности расширить свою монопольную власть — с другой.

Компания China Unicom работает в сфере беспроводной связи на основе технологии GSM, стационарных телефонных услуг, кабельных широкополосных интернет-услуг и других ИКТ-услуг. С выходом на рынок мобильных услуг третьего поколения эта компания начала реализацию новой стратегии развития, направленной на более полное использование преимуществ ассортимента мобильных услуг, модернизацию и создание инновационных продуктов, ускорение процесса строительства сетей и улучшение стандартов качества. Благодаря этим мероприятиям число абонентов компании увеличилось в течение 2008 г. на 12,8 млн и к концу этого отчетного периода достигло 133,4 млн человек [258, р. 11].

Сосредоточившись в 2008 г. на бренд-маркетинге своего GSM-бизнеса, China Unicom представила китайскому рынку такие продукты, как общенациональную мобильную пластиковую карту пополнения счета и услугу передачи данных по электронным каналам. В рамках проводных телефонных услуг эта компания активно продвигала на рынок продукт для всей семьи, продаваемый под брендом Family 1+. В этот же период в целях увеличения доли платящих клиентов в общем числе абонентов данная компания начала применение маркетинговой модели, обозначенной следующей формулой: «Информационное содержимое + Программные приложения + Доступ в Интернет + Сопутствующие услуги» [258, р. 12]. В результате принятых мер China Unicom ускорила интеграцию ресурсов сбытовых каналов и создала единую систему маркетинга и дистрибуции. В дальнейшем эта компания образовала сегментированную маркетинговую систему, нацеленную на индивидуальных клиентов, семьи, государственные и частные корпорации, основываясь на характеристиках продуктовых линеек и групп потребителей. Для формирования системы клиентоориентированного сбыта и каналов маркетинга, которая соответствует полному ассортименту предоставляемых услуг, компания China Unicom продолжила интеграцию и оптимизацию ресурсов своих каналов и стала стремиться к улучшению их сбытового потенциала.

По сравнению с двумя уже упоминавшимися операторами мобильной связи China Telecom представляет собой небольшую компанию с числом абонентов более 30 млн на конец 2008 г. В это время компания продолжила применять стратегию, названную «Клиентоориентированная инновационная информатизация» [257, р. 9], и приложила большие усилия для укрепления своего бренда и сегментацию клиентов по принципу дифференцированного предложения услуг. Основными действующими продуктами China Telecom продолжают оставаться мобильные суббренды BizNavigator для государственных и частных предприятий и One Ноте для всей семьи. Новым брендом компании, запущенным на рынок в 2008 г., стала мобильная услуга е surfing, в рамках которой China Telecom стремится создать имидж «Internet handsets» («мобильных телефонов специально для пользования Интернетом»). Кроме того, China Telecom сосредоточилась на удовлетворении спроса клиентов в отношении информатизации в целях быстрого расширения доли на рынке мобильных коммуникаций Китая, предложив такие продукты, как Push Mail, Mega-Eye, Integrated Office, imusic, Mobile IM и e surfing chat.

Особой рыночной нишей этой компании является сфера неголосовых проводных услуг, в том числе широкополосный доступ в Интернет, прямые информационные услуги, продаваемые как бренд Best Топе, а также услуги информационного поиска, интегрированных СМИ и обеспечения цифровыми данными корпоративных клиентов, уезжающих в командировку за рубеж.

Для поддержания процесса развития своих услуг компания China Telecom постоянно модернизирует систему каналов дистрибуции. В 2008 г. эта модернизация касалась развития электронных каналов и средств самообслуживания для предоставления клиентам простых в обращении услуг, которые позволяют им улаживать деловые проблемы с помощью мобильных телефонов и Интернета. Данная компания также ускорила строительство сбытовых объектов инфраструктуры в северных регионах Китая и расширила степень охвата продажами городов путем интеграции электронных каналов и каналов прямой реализации. В отношении развития терминалов China Telecom, с одной стороны, сократила уровень централизованной реализации услуг и увеличила степень локализации и коммерциализации продаж мобильных телефонов. С другой стороны, она повысила уровень обслуживания клиентов в этих терминалах и поддержки производителей мобильных телефонов и сбытовых организаций, особенно стимулируя разработчиков увеличивать инвестиции в создание мобильных телефонов среднего и высокого ценового порядка для обеспечения более широкого ассортимента.

Кроме предприятий сферы услуг ярко выраженным комплексом маркетинговых стратегий характеризуется и сектор машиностроения Китая, одним из лидеров которого является автомобильный сектор. Специфика данной отрасли состоит в том, что первоначально ее деятельность активно развивалась на основе зарубежных инвестиций, технологий и маркетинговых методов, но постепенно предприятия автомобилестроения Китая приобретают самостоятельность. Одной из первых на путь независимого развития вышла компания Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC Motor), которая в 2008 г. внедрила научную организацию производства и определила три основные цели своей маркетинговой политики: достижение доминирующего положения на рынке Китая; создание самостоятельных брендов; достижение положительного эффекта масштаба от интеграции ресурсов сбытовых предприятий.

Продуктовая линейка SAIC Motor — это автомобили, мотоциклы, тракторы и другие моторные транспортные средства, а также механическое оборудование. В 2008 г. компания определила новое направление для своего отдела НИОКР — создавать транспортные средства, работающие на новых видах энергии. С помощью инвестиций в НИОКР, интеграции производства, науки и техники, ускорения технологического развития, создания гибридных транспортных средств и своевременной коммерциализации альтернативных источников топлива и электромобилей SAIC Motor создала научно-исследовательское подразделение Shanghai Automotive Technology Company, ответственное за разработку собственных брендов.

В процессе создания собственных брендов эта компания установила четыре направления развития: «Формирование независимой базы НИОКР; покупка иностранных предприятий для организации сотрудничества; интенсивное образование стратегических альянсов и совместного производства; основание совместных предприятий для получения собственных брендов». Кроме этих общих направлений, были сформулированы принципы развития, определяемые формулой: «Три вещи, которые делать нельзя (нельзя полностью полагаться на иностранных партнеров; нельзя исключать возможности иностранного участия в проектах компании; нельзя нарушать права интеллектуальной собственности); поиск единственно правильного способа применения ограниченных ресурсов (наиболее полное использование возможностей, которые предоставляют мировая экономика и процессы глобализации)» [273, р. 221].

Первым официально зарегистрированным независимым брендом компании SAIC Motor стал в октябре 2006 г. ROEWE, представляющий собой зашифрованное выражение, которое в переводе с английского означает приблизительно следующее: «особое поощрение инноваций; носитель для завоевания мирового признания» [273, р. 222]. В 2008 г. компания SAIC Motor представила рынку бренд Tai Shan, распознавание которого осуществляется в рамках продвижения концепции обслуживания «Элитное восприятие» (Elite Experience), ориентированной на китайское население с высокими доходами.

После запуска бренда ROEWE 750, предназначенного для потребителей со средними и высокими доходами, SAIC Motor расширил модельный ряд своих автомобилей, включая такие бренды, как ROEWE550, MG3SW, MGTF, MG7AT. Результатом активной брен- динговой политики этой компании стало существенное расширение сети внутренних продаж собственных торговых марок. К концу 2008 г. общее число дилеров, организующих сбыт автомобилей, продаваемых под брендом ROEWE, достигло 157 единиц, а автомобилей MG — 87 единиц. Сеть дистрибуции автомобилей компании SAIC Motor в настоящее время охватывает все китайские провинции, кроме Тибета. По результатам 2008 г. при общих усилиях самой компании и сети дистрибьюторов было реализовано 36 тыс. автомобилей под самостоятельными брендами ROEWE и MG, что почти на 120% больше по сравнению с предыдущим отчетным периодом [273, р. 222].

Обширная сбытовая сеть компании SAIC Motor обеспечивает ей большой масштаб реализации автомобилей и постоянное увеличение рыночной доли, что также способствует укреплению ее корпоративного имиджа и приносит высокую экономическую прибыль. Деятельность этой компании в качестве самостоятельного экономического субъекта становится возможной благодаря наличию практически полной цепочки производства добавленной стоимости, охватывающей второй по величине среди других китайских производителей отрасли объем внутренней реализации продукции и сеть послепродажного обслуживания, систему изготовления запасных деталей и компонентов, включая ходовую часть, автомобильную электронику и шасси, которые тесно связаны со стадией разработки моделей, а также автомобильные финансовые услуги, предоставляемые через собственное подразделение SAIC Motor Finance Со. Ltd, облегчающее процесс сбыта.

Крупнейшим производителем автомобилей в Китае является China FAWGroup Corporation. Эта компания проводит маркетинговую политику, аналогичную политике SAIC Motor, но с рядом отличий. Ассортимент транспортных средств, производимых China FAW, включает в себя кроме легковых автомобилей тяжелые, средние и легкие грузовики, пассажирские автобусы и мини-автомобили. По темпам расширения модельного ряда China FAW относится к лидерам на китайском рынке. В 2008 г. центр НИОКР этой компании, придерживаясь принципа ориентации на рынок и клиента, создал продукты с учетом высокого качества, доступной цены и экономичности и продолжил реализацию проектов создания собственных брендов. Ключевыми продуктами, представленными китайскому рынку, стали: легковые автомобили Besturn MY 09, Vita MY 09 и Xiali N3; средние и тяжелые грузовики нового поколения; военные грузовики; легкие грузовики L501, L330', мини-автомобиль V70. В рамках проекта адаптации и интеграции продуктовой линейки компания China FAW сформировала четыре маркетинговые платформы для реализации легковых автомобилей, а именно: роскошные автомобили L {luxury)', автомобили высокого уровня Н {high)', автомобили среднего размера М {medium)', небольшие модели S {small) [251, р. 21—22].

В 2008 г. China FAW улучшила структуру своей сети продуктового маркетинга и уровень обслуживания клиентов, продолжила политику укрепления управления маркетингом при точном и своевременном составлении и выполнении маркетингового плана, а также усовершенствовала управление ТМЗ. Эта компания достигла достаточно высокого уровня взаимосвязи между производством, сбытом и ТМЗ посредством интеграции маркетинговой сети ресурсов и маркетинговой сети сбыта грузовых, легковых и других коммерческих автомобилей под единым брендом FAW. В результате системы производства и сбыта были консолидированы в единую сеть, способствующую снижению маркетинговых издержек и максимизации прибыли от маркетинга.

Один из ведущих стратегических рынков этой компании — Россия, где она основала подразделение FAW Eastern Europe Company, заключила соглашения с 13 первичными дилерами и образовала 42 центра сбыта своей продукции. Для круглосуточных консультаций клиентов China FA W создала «горячую линию 800» и 23 сервисных дилерства в 15 городах России. Она улучшила систему складирования запчастей с центральной базой в Москве посредством активного участия в обучении местного персонала обслуживания. Экспорт средних и тяжелых грузовиков China FAW в Россию в 2008 г. составил 3 тыс. единиц, что на 90% больше по сравнению с предыдущим годом. Бренд FAWстал самым популярным в России из всех китайских экспортеров [251, р. 17—18].

Уникальной для мирового и китайского машиностроения компанией можно считать BYD Company Limited. Уникальность заключается в том, что эта компания, работая в IT-секторе, главным образом производя аккумуляторные батареи для компьютеров, и в отрасли автомобилестроения Китая, при сочетании технологических достижений в обоих сегментах может самостоятельно выпускать электромобили на одной промышленной площадке без сотрудничества с другими предприятиями указанных секторов, что минимизирует издержки. Поскольку на современном этапе развития мировые автопроизводители стремятся обеспечить высокий уровень экологичности своей продукции, применение компанией BYD собственных НИОКР в сфере производства аккумуляторов и электромобилей является ее серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с другими фирмами, которым для приобретения технологий аккумуляции энергии необходимо сотрудничать с компаниями, ими обладающими. Таким образом, используя данное преимущество в будущем, компания BYD сможет построить эффективную маркетинговую политику и стать одним из первых участников зарождающегося мирового рынка экологически чистых автомобилей.

Тем не менее в настоящее время основную часть продуктовой линейки автомобилей компании BYD составляют традиционные бензиновые модели. В 2008 г. эта компания представила китайскому рынку свою первую модель «седанов» для средних и зажиточных слоев населения, продаваемую под собственным брендом F6. В дальнейшем BYD запустила в производство экономичную модель автомобилей серии F0, предназначенную для группы небогатых клиентов. Предложение данного автомобиля по доступной цене нашло достаточно интенсивный спрос на китайском рынке, и модель F0 стала одним из 10 ведущих брендов класса «седан» по объему сбыта [248, р. 5].

В соответствии с продуктовой линейкой первоначального сектора компании BYD производятся компоненты для мобильных телефонов (например, корпуса и клавиатуры) и модули, входящие в состав механических элементов, например, микрофонов и связующих звеньев. Помимо продукции данной продуктовой линейки подразделение по электронике производит жидкокристаллические экраны, модули для мобильных камер и аккумуляторные батареи. Ассортимент аккумуляторов В YD включает в себя литиумо-ион- ные и никелевые батареи, которые отличаются высоким качеством и низкой себестоимостью.

В качестве стратегии дистрибуции компания ВYD выбрала модель создания интегрированной глобальной платформы производства и послепродажного обслуживания, чтобы в дальнейшем укрепить свою рыночную позицию и стать глобальным лидером по объемам поставок комплектующих для компьютерной техники, мобильных телефонов и по качеству сопутствующих услуг.

Среди транспортных предприятий Китая благодаря своей ярко выраженной клиентоориентированной маркетинговой стратегии выделяется China Southern Airlines Company Limited. В 2008 г. эта компания была нацелена на позиционирование себя в качестве международного авиаперевозчика, придерживаясь стратегии «двойного хаба» [255, р. 6], которая предполагает завершение создания сети узловых авиапутей (хабов) в рамках связки Гванджоу — Пекин, оптимизацию предложения услуг, расписаний полетов и маршрутов для наиболее полного использования своих производственных мощностей и увеличения производительности труда.

Клиентоориентированная политика компании China Southern Airlines имеет четыре основных аспекта: предоставление элитных услуг, наземных услуг по доставке клиентов от и до аэропорта, услуг во время полетов (например, мультимедийных развлечений и питания) и транзитных услуг при пересадке с одного рейса на другой. С помощью элитных услуг эта компания пытается расширить свои маркетинговые каналы, привлечь клиентов с высокими доходами и тем самым повысить степень узнаваемости своего бренда, организуя при этом систему поощрения часто летающих клиентов и VIP-лиц, предлагая дифференцированные услуги регистрации по мобильному телефону и SMS-платформу для электронной коммуникации с клиентами. В отношении наземных услуг данная компания сосредоточилась на дифференциации пакетов при регистрации клиентов первого клааса и бизнес-класса, а также на предоставлении услуг транспортировки багажа. Для оказания услуг во время полетов China Southern Airlines осуществила проект, называемый «салонная революция» [255, р. 9], основанной на улучшении стандартов по созданию общей атмосферы в самолетах. Что касается транзитных услуг, то China Southern Airlines унифицировала имидж своего бренда, в полной мере воспользовалась сильными сторонами своей сети маршрутов и попыталась создать бренд транзитных услуг, увеличивая степень их эффективности и удобства.

Дополнительными факторами повышения уровня распознаваемости бренда этой компании стали технологические инновации, профессионализм менеджеров и развитие системы продаж, чтобы диверсифицированные услуги предоставлялись клиентам быстро и точно в срок. В течение 2008 г. China Southern Airlines также усовершенствовала свою систему продаж в режиме онлайн и создала сбытовой электронный портал Tencent в сотрудничестве с фирмой Tencent Technology Limited, расширив таким образом свою сеть электронной коммерции В2С. Через Интернет клиент может проверить состояние своего заказа, количество единиц продукции, подготовленной к отгрузке со склада, размер скидки и скопировать всю эту информацию, включая счета-фактуры, погрузочные документы и страховые сертификаты.

Хотя в п. 3.1 отмечалось, что ресурсно ориентированные предприятия стран БРИК не проводят ярко выраженную маркетинговую политику, в рамках корпоративной структуры китайской экономики существует исключение из правила, а именно China Steel Corporation, которая является одной из наиболее клиентоориентированных компаний в Китае в своей отрасли. China Steel Corporation выполняет функцию обслуживания покупателей в пределах продуктовой линейки по нескольким сбытовым секциям. Каждая секция отвечает за реализацию соответствующего продукта компании по следующим направлениям: установление котировок, прием заказов, подписание контракта, получение платежей, организация доставки, завершение сделки и ответы на запросы. С помощью услуги электронной коммерции и внедрения системы управления цепочкой поставок {supply chain management, SCM) China Steel обеспечивает своих клиентов полным пакетом услуг и информацией о заказах [256, р. 29—30]. Для улучшения взаимодействия с покупателями эта компания время от времени проводит технические симпозиумы и лекции, а также на постоянной основе поручает персоналу обслуживания посещать постоянных и потенциальных клиентов. По каждому продукту компании специальные инженеры в области технического обслуживания предоставляют клиентам консультации, касающиеся проблем обработки стали.

В целях расширения своей доли на китайском рынке стали в течение многих лет China Steel внедряет стратегии доступных цен, зависимых каналов сбыта, новых продуктов и клиентоориентированных услуг. Эта компания ежеквартально проводит производственные и сбытовые переговоры с торговыми ассоциациями для установления конкурентоспособных цен на сталь, соответствующих тенденциям мирового рынка.

Для предоставления качественных услуг доставки China Steel определяет стандарты найма и рейтинги экспедиционных компаний. Эти стандарты требуют от транспортного предприятия поддержания постоянной связи с клиентами по вопросам, касающимся доставки и срока ее осуществления. При этом транспортная компания обязуется сохранять товары в надлежащем виде. Установление таких требований способствует развитию конкуренции между транспортировщиками и повышает качество доставки.

Каждый квартал China Steel предоставляет своим клиентам финансовые услуги — кредиты по выгодным процентным ставкам. В дополнение к этому в целях увеличения кредитной линии для своих клиентов данная компания может увеличивать объемы продаж в долг путем страхования финансовых рисков.

Анализ маркетинговых стратегий крупнейших корпораций стран БРИК позволил установить, что:

  • 1) маркетинговые стратегии — это часть функциональных стратегий корпорации, применяемых ею для достижения поставленной на уровне всей корпорации цели выхода на внешний рынок;
  • 2) функциональные стратегии корпораций стран БРИК, включающие в себя дополнительно к маркетинговым инвестиционные (финансовые), инновационные, производственные (операционные) стратегии, образуют второй или третий (если корпорация диверсифицирована и имеет несколько бизнес-стратегий для разных подразделений) уровни стратегического управления деятельностью конкретного предприятия и не могут быть смещены блоком конкурентных стратегий на третий или четвертый уровни соответственно, поскольку на начальном этапе выхода на внешний рынок корпорации стран БРИК не могут сразу сформировать конкурентные преимущества высокого порядка;
  • 3) конкурентные стратегии соприкасаются с функциональными, но не тождественны по форме и содержанию ни инвестиционным (финансовым), ни маркетинговым, ни производственным, ни инновационным стратегиям;
  • 4) конкурентные стратегии будут интенсивно использоваться корпорациями стран БРИК при их более глубоком проникновении на внешний рынок в долгосрочном периоде, но в настоящее время не могут быть выделены в четвертый, высший, уровень стратегического корпоративного управления на указанных предприятиях, как это происходит в компаниях развитых стран в соответствии с теорией Портера;
  • 5) маркетинговые стратегии этих корпораций по уровню эффективности в целом отвечают соответствующим методам, инструментам товарной политики, ценообразования, распределения и продвижения продукции, которые используются компаниями развитых стран;
  • 6) маркетинговые стратегии для выхода и закрепления на внешнем рынке формируются этими корпорациями на основе классического комплекса маркетинга, адаптируемого к специфике целевого рынка;
  • 7) один из главных способов выхода на внешний рынок данных корпораций — предложение качественной продукции по доступной цене;
  • 8) международные корпорации России сектора высоких технологий, комплекса машиностроения и сферы услуг для выхода на внешний рынок не используют маркетинговые стратегии в отличие от индийских, бразильских и китайских компаний, которые предъявляют высокие требования к качеству разрабатываемых маркетинговых стратегий при продвижении своих товаров и услуг на внешний рынок;
  • 9) для брендинговой политики корпораций стран БРИК характерно копирование продуктов зарубежных предприятий под собственными торговыми марками. Также можно отметить в рамках брендинговой политики корпораций стран БРИК ее ориентацию на объединение всех производимых ими товаров и предоставляемых услуг в пределах одного бренда, благодаря чему увеличивается уровень их распознавания на внешнем рынке;
  • 10) маркетинговые стратегии компаний стран БРИК в большей степени обобщаются на уровне товарной политики, где различия существуют только в отношении наименований изготавливаемых ими продуктов;
  • 11) для укрепления своих позиций на мировом рынке корпорации стран БРИК внедряют в производственный процесс иностранные НИОКР для диверсификации своих продуктовых портфелей и повышения уровня своей международной конкурентоспособности.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >