Формирование адаптационных стратегий корпораций стран БРИК как реакция на негативные последствия современного глобального финансово-экономического кризиса

Рассмотренные стратегии исследуемых в данной книге корпораций стран БРИК формировались в течение длительного периода, прежде чем они приблизились к уровню разработанности, детализации и эффективности, достигнутому предприятиями развитых стран. Постепенное развитие стратегий корпораций стран БРИК осуществляется под влиянием:

• 1) ведущих зарубежных корпораций, которые своим поведением на рынке демонстрируют, какие стратегии необходимо использовать для увеличения своей доли на нем и опережения основных конкурентов;
• 2) изменений, происходящих на рынке в связи с появлением новых фирм или продуктов, внедрением в процесс производства технологических инноваций и НИОКР, что приводит к обострению конкуренции;
• 3) государства, которое в результате принятия новых законов может стимулировать или ограничивать предпринимательскую деятельность посредством разрешения или запрещения входа на новые рынки, а также с помощью политики протекционизма или либерализации;
• 4) экономического кризиса, вызывающего необходимость создания адаптационных стратегий и создающего возможности удерживающимся в отрасли фирмам занимать место ликвидируемых предприятий.

Такое воздействие внутренней и внешней рыночной среды заставляет всех экономических субъектов искать средства адаптации к условиям неопределенности. В 2008 г. большая часть исследованных в данной книге компаний стран БРИК была вынуждена разрабатывать дополнения к своей основной корпоративной стратегии, направленные на укрепление и поддержание платежеспособности и ликвидности предприятий и планируемые на 2009—2012 гг. (в некоторых фирмах — до 2015 г.), что было вызвано необходимостью адаптации к условиям действующего мирового финансово-экономического кризиса.

Особое значение при экономическом кризисе приобретает накопленный опыт конкретной компании в предпринимательской среде, база собственной статистической информации за несколько лет о спросе на разных этапах цикла деловой активности. Имея необходимые статистические данные, собранные и формализованные в виде таблиц, диаграмм и графиков, такая компания получает эффективный материал и инструмент разработки программы действий, когда рыночные сигналы о приближении кризиса ощутимы. Например, статистическую информацию об изменении рыночного спроса и предпочтений клиентов на протяжении многих лет архивировала бразильская компания JBS Friboi. Эти данные показали, что в течение прошлых глобальных кризисов потребление протеиносодержащей продукции, включая говядину, не сокращалось [336, р. 20]. Значит, с 2008 г. до времени выхода мировой экономики из текущего кризиса компания JBS Friboi должна была в большей степени сконцентрироваться на создании указанного вида продуктов питания в качестве основного элемента политики маркетинга адаптационной направленности. Последний кризис также показал, что стратегия названной компании по расширению сферы деятельности на зарубежных рынках и приближению производства и сбыта продукции непосредственно к клиенту была выбрана верно, поскольку позволила снизить зависимость ее валового дохода от спроса в некоторых странах, издержки, которые могли образоваться при возникновении экономического кризиса в этих странах, и дала стимул к росту общей эффективности производственного процесса благодаря диверсификации риска влияния поставщиков, потребителей и конкурентов.

Для другой бразильской компании, Natura Cosmeticos, этот кризис означал введение в 2008 г. плана действий, который предполагал: сохранение низкого уровня задолженности перед другими предприятиями, поддержание высокого качества товаров и услуг, формирующих имидж и распознаваемость бренда, резервирование наличных средств на случай непредсказуемости ситуации, постоянное совершенствование модели продаж, а также поиск альтернативных мер, предлагаемых системой прямых продаж без посредничества кредита.

Еще до углубления современного глобального экономического кризиса в начале 2009 г. компания Natura приняла решение отложить на неопределенный срок выход на рынок США и сосредоточить все усилия на странах, в которых она уже работала к тому времени, а именно на странах Латинской Америки, где бренд Natura и продукты, под которым они продаются, хорошо распознаются клиентами, где была отлажена модель сбыта и имелся потенциал роста в долгосрочной перспективе. Для реализации данного плана указанная компания для обеспечения роста продаж увеличила инвестиции в маркетинг на 88 млн реалов из свободных денежных средств, полученных ею в этот же период в результате роста производительности труда и составивших 94 млн реалов [238, р. 3J. Данные средства были сэкономлены с помощью эффективной системы управления по сокращению количества бракованной продукции, расходов на продажу каталогов и увеличению числа заказов через Интернет. В среднем ежемесячно в 2008 г. 40,9% заказов эта компания получила и обработала на своем сайте в Интернете [238, р. 3].

В целях укрепления отношений с клиентами и ускорения сбыта продукции компания Natura в 2008 г. увеличила число консультантов на 5844 человек в 65% сбытовых каналов в Бразилии. Общее число консультантов компании составляет около 90 тыс. и увеличивается в среднем на 30% в год [238, р. 4J. В результате внедрения данного плана сеть каналов сбыта этой компании увеличилась на 15,5%, обеспечив рост продаж на 9,2% в конце первого полугодия 2008 г. по сравнению с таким же периодом 2007 г. [238, р. 2]. Для конечного потребителя реализация этого плана выразилась в улучшении качества обслуживания. В целях повышения квалификации консультантов сбытовых каналов была инициирована программа по созданию «Домов компании Natura» (Casas Natura), где будут проводиться встречи этих консультантов для знакомства с характеристиками новой и уже имеющейся косметической продукции рассматриваемой компании.

В рамках ассортиментной политики в 2008 г. компания Natura приняла стратегию «Меньше — Больше» {Less is More), которая заключалась в сокращении продуктового портфеля с 930 до 739 единиц [238, р. 2], сосредоточиваясь таким образом на товарах с наивысшей степенью репрезентативности на рынке. Руководство компании Natura полагает, что такая маркетинговая стратегия в условиях кризиса — один из способов снижения издержек, который дает возможность в большей степени сконцентрироваться на управлении продажами при максимизации эффекта от расширения коммуникации с клиентами.

В 2008 — начале 2009 г. компания Natura при разработке новых продуктов сконцентрировала свои усилия на проектах, которые обеспечат на рынке рост продаж. Так, дополнительные инвестиции данная компания осуществила для запуска четырех новых продуктов: Nature, Tododia, Amor America и соевого крема против старения Chronos Politensor. В целом в 2008 г. названная компания увеличила темп инновационного развития до 67,5%, тогда как в 2007 г. этот показатель упал до 56,8% [238, р. 2].

Компания Natura стремилась в 2008 г. к повышению своей гибкости посредством уменьшения иерархических уровней и приближения консультантов к потребителям. Так, эта компания начала внедрение организационной модели, основанной на децентрализации процесса принятия решения и его выполнения между отдельными единицами своей предпринимательской деятельности (Business Units) и региональными подразделениями. Первые отвечают за разработку продуктов и поиск брендов, под которыми продукты поступят на рынок, при этом взаимодействуя с региональными подразделениями, устанавливающими взаимоотношения с консультантами и сбытовой администрацией. Такая комбинированная структура действий обеспечивает равномерное распределение сбыта продукции компании по категориям, брендам и прочим наименованиям и регионам, в которых работает Natura.

В отличие от бразильской компании Natura российский оператор телефонной связи «Ростелеком» в 2008 г. не разрабатывал маркетинговых стратегий выживания в условиях современного глобального кризиса. Эта компания пользовалась монополией по предоставлению услуг международного и междугородного сообщения по кабельным, проводным соединениям (услуги DLD/ILD) до 2006 г., в котором была проведена либерализация российского рынка телекоммуникаций. В связи с этим основой маркетинговой политики данного оператора связи, отраженной в его корпоративной стратегии на 2009—2013 гг. [306, р. 46], стали адаптация к меняющимся условиям предпринимательской среды в связи вступлением в отрасль новых фирм и разработка нового комплекса маркетинговых стратегий по сохранению доли на данном рынке коммуникаций.

Общая маркетинговая стратегия компании «Ростелеком» обозначается как улучшение качества предоставляемых услуг в России и за рубежом, обеспечивая клиентов самыми передовыми современными коммуникационными инструментами, которые позволяли бы им получать доступ в сеть в любой точке земного шара и в любое время. Для достижения этой цели рассматриваемая компания приняла новую модель предпринимательства, которая предполагает ее превращение в оператора телекоммуникационных и информационных услуг, формирующихся из одного источника, для физических лиц, корпоративных клиентов и других телекоммуникационных организаций в России и за рубежом при обеспечении самых высоких международных стандартов качества. Международный рынок компании «Ростелеком» охватывает следующие страны: Финляндию, Данию, Турцию, Италию, Болгарию, Японию, Южную Корею, Китай, Эстонию, Казахстан, Украину, Грузию и Белоруссию.

В рамках адаптационной маркетинговой стратегии данная компания планировала достичь следующих целей:

• 1) укрепить свою позицию на розничном рынке услуг международной и междугородной связи;
• 2) увеличить валовой доход от новых услуг, предлагаемых физическим лицам;
• 3) сохранить свои конкурентные позиции на рынке мелких и средних предприятий и укрепить свои позиции на рынке крупных предприятий;
• 4) укрепить свои конкурентные позиции на рынке оптовой торговли коммуникационными услугами.

В 2008 г. компания «Ростелеком», адаптируя свою продуктовую линейку к изменяющимся условиям рыночной среды, представила международному и национальному рынкам ряд новых услуг, основными из которых являются:

• 1) услуги взаимного подключения для передачи голосовой информации, позволяющие другим операторам связи присоединяться к сети компании «Ростелеком», получая таким образом возможность устанавливать контакт со всеми точками назначения, находящимися в сфере доступа последней;
• 2) сигнальные услуги передачи голосовой информации и взаимного подключения, дающие российским и более чем 500 иностранным операторам связи возможность предоставлять собственные услуги роуминга, коротких сообщений и некоторые другие продукты;
• 3) услуги передачи данных по технологии ISDN для национальных и зарубежных операторов связи, которая обеспечивает высококачественную синхронную трансляцию голосовой, текстовой и визуальной информации по телефонным линиям, включая видеозвонки в сетях третьего поколения мобильных телекоммуникационных компаний;
• 4) услуги присоединения к сети синхронизации компании «Ростелеком», предоставляемые операторам связи, которым для работы в разных регионах мира необходимо достижение определенного соотношения времени и частоты сигнала;
• 5) услуги интеллектуальной сети; интеллектуальная сеть данной компании представляет собой технологическую платформу, которая позволяет ей предоставлять дополнительные услуги, такие как FreePhone, International Freephone Service, Premium Rate Services, Televoting и Home Country Direct [306, p. 61].

В целях эффективного продвижения этих новых услуг и повышения степени их распознаваемости на международном и национальном рынках компания «Ростелеком» задействовала в 2008 г. следующие рекламные и РЛ-средства:

• 1) формирование нового имиджа, рекламирование бренда, а также расширение связей с общественностью для позиционирования себя в качестве ведущего оператора услуг международной и междугородной связи в России;
• 2) информационную рекламу, которая предполагает сообщение потенциальным клиентам о высоком качестве и доступности услуг;
• 3) рекламу новых продуктов и специализированные рекламные кампании по продвижению новых тарифных планов и ценовых дисконтов для разной целевой аудитории.

В целом компания «Ростелеком» использует в рамках своей адаптационной коммуникационной маркетинговой стратегии совокупность средств массовой информации, включая рекламу в газетах, журналах, на радио и по телевидению. Методы косвенной рекламы охватывают спонсирование избранных спортивных мероприятий, телевизионных программ, концертов и других общественных культурных событий.

Относительная эффективность протекания процесса адаптации компании «Ростелеком» к новым условиям рынка объясняется тем, что она поддерживает свое монопольное положение, предоставляя уникальные услуги, в том числе связь по наземным и подводным кабелям, цифровую связь, основанную на европейском стандарте SDH синхронной цифровой иерархии, используемой для передачи информации на большие расстояния. Цифровая коммуникационная сеть компании «Ростелеком» охватывала в конце 2008 г. до 50 тыс. км, а протяженность ее аналоговых линий составила почти 90 тыс. км [306, р. 48].

В сфере телекоммуникационных услуг эффективные адаптационные маркетинговые стратегии сформировали и китайские компании, отличающиеся от российского «Ростелекома» специфичностью способов приспособления к меняющимся условиям рынка данного вида услуг в Китае в результате появления технологий мобильной связи третьего поколения, о которых упоминалось в п. 3.5. Следует выделить сами адаптационные стратегии телекоммуникационных компаний Китая. Так, первой задачей, которую поставила перед собой компания China Mobile при переходе к новому виду информационных услуг в 2009—2011 гг., стало строительство базовых станций третьего поколения на всей территории Китая. Вторая задача компании — обеспечить гибкую, гладкую трансформацию услуг при замене сети 2G на ее современную версию 3G. Для осуществления такого перехода адаптационные стратегии в сфере маркетинга указанной компании предусматривали интеграцию ключевых компонентов действующей сети, сетевых решений, сбытовых платформ и систем поддержки клиентов, в результате чего последние смогли пользоваться услугами третьего поколения без смены SIM-карт, мобильных номеров и без повторной регистрации [254, р. 20]. Третья задача применения адаптационных маркетинговых стратегий компании China Mobile решалась в 2008 г. Это была интеграция ресурсов в сфере брендинга, тарифов, обслуживания, сбытовых каналов и полномасштабного продвижения новых дуальных телефонов с голосовой и широкополосной передачей информации. Для поступления в продажу таких аппаратов связи данная компания разработала дуальные информационные карты и ноутбук-компьютеры, оборудованные цифровыми модулями для выхода в Интернет и подключения к другим информационным терминалам. Аналогичные адаптационные маркетинговые стратегии использовали в 2008 г. все исследованные китайские компании телекоммуникационного сектора.

Среди исследованных компаний стран БРИК наибольшую степень негативного влияния современного мирового кризиса ощутила российская компания ОАО «АВТОВАЗ». В жестких условиях надвигающегося банкротства в 2009 г. для этой компании особое значение приобрели маркетинговые и другие функциональные стратегии адаптационного характера. К концу I квартала 2009 г. управленческий персонал «АВТОВАЗа» сформировал комплекс маркетинговых стратегий, которые до определенной степени позволили данной компании удержаться в отрасли. Однако государственная поддержка в размере 25 млрд руб., полученных «АВТОВАЗом» в 2009 г. [209, с. 429], не дает возможности с точностью определить, что именно оказало решающее влияние при сохранении работоспособности этого предприятия.

Одним из основных негативных факторов влияния современного кризиса для указанной компании стало существенное снижение покупательной способности населения России в январе—марте 2009 г., что привело к снижению продаж ее автомобилей. В целях относительной активизации сбыта произведенной продукции маркетинговый отдел «АВТОВАЗа» запустил программу продажи в кредит автомобилей под брендом LADA. В частности, эта компания заключила генеральное соглашение о сотрудничестве с ОАО «Россельхозбанк» для содействия программе автокредитования [209, с. 429]. Дополнительными элементами маркетинговой стратегии по стимулированию продаж автомобилей данной компании были:

• 1) рекламно-коммуникационная поддержка фирм сервисносбытовой сети и заключение с ними договоров по новым формам оплаты и условиям поставки автомобилей;
• 2) усовершенствование работы сервисно-сбытовой сети и повышение качества послепродажного и гарантийного обслуживания;
• 3) адаптация ценовой политики к сезонным изменениям покупательной активности населения;
• 4) расширение географии поставок автомобилей под брендом LADA посредством развития рынка региона Дальнего Востока России;
• 5) снижение себестоимости выпускаемой продукции путем развития базы поставщиков российского сырья, а также поиска альтернативных поставщиков материалов и комплектующих среди иностранных компаний, которые ввозят на территорию России промежуточные результаты своего производства в режиме промышленной сборки;
• 6) снижение издержек и повышение качества поставляемых товарно-материальных ценностей посредством создания технопарка в Тольятти совместно с региональными и муниципальными органами власти;
• 7) инфляционная корректировка отпускных цен [209, с. 225—226].

В 2009 г. «АВТОВАЗ» при адаптации к жестким условиям рыночной среды также модернизировал систему логистики, в рамках которой были сокращены транспортные расходы, сроки доставки и тарифы. Основой такого снижения стал переход системы логистики данной компании на перевозки по железной дороге. Тарифы перевозки автомобилей указанным видом транспорта были доведены до минимального размера благодаря договору, подписанному в 2009 г. между ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Российские железные дороги» и ОАО «РейлТрансАвто» [209, с. 429J. В дополнение к данным мерам развитие логистической сети компании «АВТОВАЗ» было проведено с помощью создания группы складов консигнационного назначения в непосредственной близости от конвейеров. Организация таких складов способствует экономии финансовых ресурсов, повышает оперативность поставок и гибкость реагирования на появление ошибок в планировании или возникновение брака в производстве. В свою очередь, консигнационные склады обеспечивают поставки материалов и комплектующих в режиме Just In Time («точно в срок») [198, с. 7].

Важной составляющей адаптационной маркетинговой стратегии «АВТОВАЗа» стала инновационная деятельность, в процессе которой началось введение дополнительных опций в комплектацию автомобилей, были проведены подготовка к производству новых автомобилей и модернизация существующих моделей. При этом рассматриваемая компания проводила стимулирующие и рекламные акции, сообщая потребителям о новых качествах своей продукции. Компания «АВТОВАЗ» также стимулировала создание мощной и гибкой производственной базы, способствующей выполнению самостоятельных НИОКР на высоком техническом и технологическом уровнях.

Поскольку одним из основных факторов, которыми руководствуются потребители при покупке автомобилей как в условиях кризиса, так и в период экономического роста, является надежность, сохранение и усиление уровня конкурентоспособности своей продукции, компания «АВТОВАЗ» проводила в 2009 г. посредством специальной программы повышения качества результатов производства и удовлетворенности клиентов — Lada Quality Program [198, с. 17]. На этом предприятии действует система управления качеством, базирующаяся на единых правилах и стандартах на всех этапах жизненного цикла продукции и нацеленная на постоянное улучшение всех аспектов деятельности для повышения удовлетворенности покупателей автомобилей, продаваемых под брендом LADA.

В целом применение эффективных адаптационных маркетинговых методов вместе с государственной поддержкой обеспечило достижение главной цели компании «АВТОВАЗ» в условиях действующего экономического кризиса, а именно сохранение рентабельности предприятия. Однако, как утверждает руководство группы «ГАЗ», в меньшей степени затронутой негативными последствиями современного кризиса по сравнению с «АВТОВАЗом», чтобы выйти из кризиса с минимальными потерями, максимально заработать на уже произведенных, нереализованных продуктах и перейти в посткризисный цикл роста, российской автомобильной промышленности потребуется период в 3 года — 5 лет [200, с. 12].

Адаптационная маркетинговая программа Группы «ГАЗ» к нынешнему кризису по многим пунктам аналогична комплексу стратегий «АВТОВАЗа» в отношении снижения издержек, увеличения объема продаж и развития портфеля моделей. Тем не менее в первой можно выделить несколько отличий, являющихся инновационными для отрасли, благодаря чему Правительственная комиссия по повышению устойчивости экономики Российской Федерации отнесла антикризисную программу группы «ГАЗ» к числу самых эффективных среди программ российских предприятий [200, с. 5J. Сбыт продукции группа «ГАЗ» стимулировала в 2009 г. с помощью совместных с крупнейшими банками и лизинговыми компаниями России особых кредитных и лизинговых программ с дотацией от производителя, а также с помощью специальной фирменной программы Trade-in, которая внедряется в автоцентрах «ГАЗ» и заключается в поиске и привлечении профессиональных участников рынка подержанных автомобилей в качестве посредников сбыта продукции. Услуга Trade-in вводилась поэтапно, была обязательной, предполагала также организацию обучающих программ для дилерских центров и самообучение [200, с. 37].

Поскольку современный экономический кризис в России помимо отраслей обрабатывающей промышленности негативно повлиял и на сферу услуг, то последней также требуются эффективные адаптационные маркетинговые стратегии. Например, ОСАО «Ингосстрах» в 2008—2009 гг. стало уделять больше внимания привлечению и сохранению крупных клиентов, составляющих наиболее стабильный сегмент рынка страховых услуг во время кризиса. Самыми перспективными видами страховых услуг в данный период были КАСКО, ОСАГО, имущество юридических лиц и добровольное медицинское страхование. Клиенты со средними и высокими доходами на розничном рынке готовы передавать свое имущество этой компании на страхование и уплачивать даже большую цену за более высокий уровень обслуживания и надежности. И в случае высокой степени распознаваемости бренда «Ингосстрах» эта компания сможет увеличить свою долю рынка в указанном сегменте, прежде всего за счет принятия на страхование высвобождающихся страховых портфелей конкурентов, которые в период современного кризиса испытывают финансовые затруднения. Такие затруднения могут быть вызваны недостаточными страховыми резервами, а также более высокими по сравнению с компанией «Ингосстрах» показателями убыточности и расходов на ведение дела [201, с. 15].

Сотрудники маркетингового отдела компании «Ингосстрах» полагают, что многие страховые компании России во время современного кризиса будут прибегать к стратегии демпинга для сохранения притока денежных средств. Однако данная адаптационная маркетинговая стратегия не приведет к успеху их страхового бизнеса, поскольку продолжительность экономического кризиса в России может быть существенной, и такие страховые компании рано или поздно столкнутся с проблемой кассового разрыва. В связи с этим компания «Ингосстрах» в попытке адаптироваться к ухудшающимся условиям рынка не прибегала в 2008—2009 гг. к политике необоснованного снижения тарифов на свои услуги [201, с. 15]. Снижение тарифов также может привести к изменению представления клиентов компании «Ингосстрах» о качестве предоставляемых ею услуг в худшую сторону и падению стоимости ее бренда.

Характерные для российских компаний адаптационные маркетинговые стратегии использовались в 2008—2009 гг. и исследованными предприятиями Индии и Китая. Однако и они обладают своей спецификой. Например, индийская компания Mahindra & Mahindra рассматривает кризис как момент «Бардо». Это слово происходит из тибетского языка и означает переход или пространство между завершением одного явления и наступлением другого [268, р. 2]. Одна из центральных характеристик момента «Бардо» заключается в том, что это период глубокой неопределенности. Вместе с тем момент «Бардо» создает пространства и ниши, в которых постоянно появляются возможности для трансформации. Задача компании состоит в том, чтобы эти возможности вовремя распознать и ими воспользоваться. В такой предпринимательской среде, в дополнение к своим основным маркетинговым стратегиям, описанным в п. 2.2, компания Mahindra разработала несколько адаптационных проектов, включая обновление бренда Scorpio, получившего широкую известность на национальном рынке и выделенного в качестве одного из ключевых продуктов, которые, по ожиданиям, должны будут обеспечить рост продаж компании в целом в 2010 г. Другим элементом адаптационного маркетинга этой компании стало расширение в 2009 г. рыночной доли в секторе легких, средних и тяжелых коммерческих грузовиков благодаря разработке и производству новых конкурентоспособных моделей, соответствующих требованиям растущей национальной транспортной и логистической системы Индии.

В условиях текущего кризиса компания Mahindra приняла решение также расширить свою товарную линейку на рынке сельскохозяйственной техники путем адаптации брендов Mahindra и Swaraj к новым потребностям развивающихся индийских фер- мерств. Для реализации данного проекта в качестве дополнительных адаптационных стратегий было выбрано создание сети надежных дилеров и эффективных каналов сбыта, передовых технологий и бесперебойного процесса усовершенствования продуктов и внедрения новых. Кроме Индии важнейшими потребителями сельскохозяйственных машин компании Mahindra являются США и Китай. Прочная позиция этой компании на данных рынках обеспечит ей также мировое лидерство. Чтобы в 2008—2009 гг. воспользоваться такими возможностями, она расширила свое присутствие на перспективном китайском рынке, построив второе по счету совместное предприятие по производству тракторов и сопутствующего оборудования [268, р. 36]. При этом стратегия компании Mahindra по использованию преимуществ дешевых источников производства и ресурсов в Индии и зарубежных странах придаст конкурентоспособность ее продукции по цене и позволит данному предприятию адаптировать свою ценовую политику к колебаниям мировых цен на материалы, комплектующие и прочие факторы производства. Эта стратегия составляет основу адаптации компании Mahindra к активным конкурентным процессам на национальном рынке Индии при появлении новых фирм и товаров- заменителей в отрасли.

Поиск новых возможностей также был выбран индийской компанией Reliance Communications в качестве составной части маркетинговой стратегии адаптации к жестким условиям работы в период кризиса. Под новыми возможностями для этой компании подразумевалось прежде всего то, что на конец марта 2009 г. охват сельского населения Индии беспроводными средствами связи составлял менее 15% и число абонентов в данной местности постоянно росло, показав увеличение числа пользователей мобильными телефонами на 17,7% в I квартале 2009 г. по сравнению с сопоставимым показателем предыдущего периода [272, р. 21]. Это означало, что сосредоточение усилий на данном сегменте рынка телекоммуникаций Индии создаст предпосылки приспособления изучаемой компании к негативным последствиям современного мирового кризиса. В целом по отрасли число абонентов мобильной связи в Индии увеличилось с 261,07 млн до 391,76 млн человек в течение 2008—2009 гг. [272, р. 21], что даже в условиях кризиса демонстрирует устойчивость развития индийского рынка телекоммуникационных услуг. Компания Reliance Communications удерживает на нем прочную позицию, главным образом благодаря тому, что она является единственным оператором связи в частном секторе, предоставляющим высшее качество обслуживания по технологиям CDMA и GSM.

Дополнительный комплекс адаптационных маркетинговых стратегий компании Reliance Communications в 2008—2009 гг. предполагал увеличение ассортимента создаваемых услуг посредством:

• 1) расширения глобальной цифровой сети со способностью передачи 1 терабита информации в единицу времени, которая по кабелю следующего поколения Hawk через Средиземное море соединит Индию, Китай и страны Ближнего Востока с Европой, что обеспечит снижение издержек для многих фирм;
• 2) выхода на новые рынки США и Европы для обеспечения их корпоративным клиентам возможности связи в развивающихся странах;
• 3) расширения спектра глобальных голосовых предложений: данная компания при проведении активных рыночных исследований идентифицировала группу рынков, на которых она потенциально может занять ведущую позицию; одним из таких рынков стал глобальный рынок аудиоконференций, на который эта компания планирует привлечь до 1,5 тыс. корпоративных клиентов за пределами Индии [272, р. 22].

Завершающий элемент адаптационной маркетинговой политики компании Reliance Communications — поиск новых возможностей в предложении широкополосных информационных услуг корпоративным клиентам, которые требуют большего уровня автоматизации в сфере И КТ для оптимизации производительности труда и интенсивности производства во всех секторах предпринимательской деятельности, особенно в таких, как финансовые услуги и аутсорсинг.

Большая часть изученных индийских компаний в своей адаптационной маркетинговой политике, приспосабливаясь к негативным последствиям современного мирового кризиса, придерживалась стратегии поиска новых возможностей, рынков и рыночных ниш, а также диверсификации портфеля продуктов. Китайские компании, рассмотренные в данной работе, тоже не исключают перспектив применения аналогичных стратегий, однако они в отличие от индийских в большей степени сконцентрированы на сохранении и сбалансировании своей предпринимательской деятельности в сложившихся к началу кризиса границах на рынках базирования. Так, китайская компания China Steel Corporation в 2009 г. приняла программу Kai Yuan Lie Liu 123 [256, p. 5—6], романизированное название которой на русский язык переводится примерно следующим образом: «Открытие новых источников (доходов) внутри компании и ограничение их оттока». «1» в этой программе означает возврат к корпоративной стратегии сокращения издержек «1020», разработанной в 1999 г., цель которой заключалась в снижении всех контролируемых прямых затрат на 10% и всех контролируемых непрямых издержек на 20%. Данный элемент адаптационной программы также предполагает сворачивание расходов на капитальное строительство, полный контроль за оборотным капиталом и управление рисками в целях повышения эффективности использования финансовых ресурсов.

Второй элемент адаптационной маркетинговой стратегии компании China Steel Corporation («2») предполагал «взятие» двух высот: высокой оценки и высокого качества продукции, — путем максимизации добавленной стоимости. Достичь указанных целей компания планировала в 2009 г. при использовании незанятого рабочего времени в производственном графике для ускорения процесса создания новых продуктов и НИОКР.

Третий элемент программы («3») закрепил положение, в соответствии с которым компания China Steel планировала сэкономить более 10 млрд новых тайваньских долларов на протяжении 2009—2011 гг. с помощью политики энергосбережения, безотход- ности производства и сокращения прочих убытков. Для достижения этих целей руководство компании приняло решение в 2008 г. осуществить реинжиниринг своего процесса производства, основой которого стало внедрение «Унифицированных процедур для приема заказов и планирования производства и сбыта для всех подразделений China Steel» [256, р. 5]. Использование общих процедур приведет к интеграции всех ресурсов компании, формированию универсальной системы закупки ресурсов, транспортировки, складирования, производства и маркетинга, тем самым максимизируя эффект от синергии всех подразделений компании China Steel. Также эта компания разработала в 2008 г. модель совместного с поглощенной ранее фирмой Dragon Steel сбыта продукции, когда основным принципом будет увеличение эффективности обслуживания клиентов, благодаря чему возникнет возможность снизить маркетинговые издержки и повысить уровень удовлетворенности клиентов.

С негативным влиянием современного кризиса столкнулась и китайская автомобилестроительная компания SAIC Motor. Автомобильная отрасль Китая в целом представляет собой один из катализаторов экономического роста в этой стране. В 2006 г. Китай вышел на 2-е место в мире по объему продаж продукции этой отрасли и на 3-е — по объему выпуска автомобилей. Интенсивное развитие данной отрасли не только стимулировало рост в таких видах производства, как металлургия, станкостроение, электроника, создание каучука, но и привело к подъему сферы услуг: фрахтовой транспортировки, организации логистических сетей в городах и селах, автобусной перевозки и перевозках прочими видами общественного транспорта, аренды автомобилей, потребительского кредита, страхования, выставочной деятельности, строительства автозаправочных станций, ресторанов и т.д. В соответствии со статистическими данными каждый доллар, вложенный в производство автомобилей в Китае, стимулирует увеличение добавленной стоимости на 0,65 юаня с единицы продукции в промышленности и на 2,63 юаня — в сфере услуг, т.е. производство каждого миллиона автомобилей в этой стране приведет к росту ее ВВП на 8,9 млрд юаней в год [273, р. 218]. Это означает, что кризис в автомобилестроении мог привести к спаду в экономике Китая в 2009—2010 гг. В связи с этим государство и корпорации автомобильного сектора в данной стране разработали в 2008 г. антикризисные программы. Так, одна из ведущих китайских компаний данной отрасли, SAIC Motor, разработала в 2008 г. комплекс адаптационных маркетинговых стратегий, ориентируясь на события, которые с определенной степенью вероятности могли произойти в 2009 г. на национальном рынке Китая и внешних рынках, а именно: ситуация перепроизводства, интенсификация ценовых войн и обострение конкуренции.

В рамках своей адаптационной маркетинговой программы компания SAIC Motor кроме общепринятых для автомобильной отрасли методов сосредоточилась на переходе от предыдущих версий стандартов системы качества продукции ISO 9000, VDA 6.1 и QS 9000 к модернизированному международному стандарту качества ISO/TS 16949 [273, р. 214J. Для внедрения зарубежных стандартов качества продукции данная компания разрабатывает строгие критерии постоянного развития и усовершенствования автомобилей в соответствии с национальными стандартами энергосбережения и защиты окружающей среды. Эта компания также создала механизм быстрого реагирования на рыночные сигналы, который позволяет координировать и обрабатывать требования, предъявляемые к качеству автомобилей со стороны клиентов, дилеров и центров обслуживания, решать поставленную проблему и улучшать готовый продукт.

Другим важным направлением адаптационной маркетинговой стратегии компании SAIC Motor стало углубление сотрудничества с ведущими производителями Европы и США в рамках совместных предприятий в целях развития инновационного процесса. Сотрудничество при создании этих структур организуется на основе философии четырех S, под которой подразумеваются следующие этапы достижения высокой эффективности производства: проведение исследования для получения представления о конкретном производственном процессе (Study to understand, IS); установление первоочередного значения интересам совместного предприятия в противовес китайской или зарубежной стороне (A Sino-foreign joint- venture's interests go first, 2S); организация стандартизованного подхода для обоих партнеров совместного предприятия (Standardization, 3S); принятие гибкого и прагматичного подхода к бизнесу (Spring, flexible, pragmatic, 4S) [273, p. 216].

Адаптационная политика указанной компании в сфере управления цепочками поставок в 2008 г. была основана на принципе QSTP, предполагающем достижение высокого уровня качества (quality), обслуживания (service), технологий (technology) и оптимальной цены (price). В период кризиса главной проблемой компании SAIC Motor в сфере управления цепочками поставок стала неопределенность колебания цен на материалы и комплектующие. В такой ситуации SAIC Motor совместно с крупнейшими производителями запасных частей начала реализацию плана, предполагающего проведение более 140 проверок затрат на инжиниринг (Value Engineering

Analysis), по данным которых были составлены проекты локализации зарубежных технологий. С помощью этих проектов разработчики брендов компании SAIC Motor и поставщики комплектующих сократили расходы на материалы и логистику и повысили эффективность использования ресурсов. В результате этих мероприятий экономия затрат в 2008 г. составила 700 млн юаней [273, р. 217]. До- полнительноая стратегия повышения качества управления цепочкой поставок этой компании заключалась в углублении сотрудничества с дилерами и дистрибьюторами по двум направлениям. Во-первых, посредством стандартизации системы обслуживания сбыта, повышения уровня обучения персонала, введения системы оценки качества обслуживания компания SAIC Motor смогла эффективно управлять дилерами. Во-вторых, благодаря строительству выставочного зала, организации общего руководства сбытом, размещению рекламы и финансовой поддержке компания обеспечила дилерам повышение объема реализации автомобилей.

Позиционирование компании SAIC Motor в условиях экономического кризиса базируется на концепции «Базирование в Шанхае; Служение стране» (Base in Shanghai; Serve the country) [273, p. 219]. Эта концепция предполагает полную интеграцию ресурсов компании по всему Китаю с помощью слияний и поглощений, что позволяет создать единую сеть кооперации и НИОКР во избежание дублирования производственных функций, а также дает снижение внутрифирменных издержек и ускоряет инновационный процесс. В Шанхае сосредоточено 50% всего объема производства рассматриваемой компании, тогда как другая половина ее производственных мощностей распределена по семи провинциям Китая и некоторым зарубежным странам, включая Великобританию [273, р. 219]. При позиционировании на национальном рынке компания SAIC Motor стимулирует развитие регионов, обеспечивая налоговые поступления в бюджеты провинций, создание новых рабочих мест и выгоду от совместного развития сопутствующих видов производства и сферы услуг.

Дополняющим элементом позиционирования компании SAIC Motors в период адаптации к последствиям экономического кризиса стал разработанный в 2008 г. рабочий принцип «Унифицированное планирование; унификация процесса создания НИОКР; унификация продвижения продукции; унификация производства; унификация маркетинга» [273, р. 223]. Унифицированное планирование предполагает введение единой стратегии производства разных моделей и брендов данной компании на одной промышленной площадке. Для унификации процесса НИОКР эта компания приняла решение объединить Институт Южной автомобильной группы с Технологическим центром в Нандзине. Этот Технологический центр, в свою очередь, был присоединен к другому Технологическому центру компании, находящемуся в Антине. Вместе с Центром по НИОКР R&D SAIC Motor в Великобритании они образовали единую систему формирования самостоятельных НИОКР. В рамках единой политики продвижения рассматриваемая компания установила общую платформу сбыта своих автомобилей, продаваемых под брендами Tai Shan и MG, преследуя при этом цель сохранить высокий уровень дифференциации моделей по внешнему виду, но используя одинаковые детали и комплектующие в ключевых агрегатных системах, что закономерно должно привести к расширению масштаба реализации и сокращению связанных с ней издержек. Унификацию производства компания SAIC Motor осуществляет, вводя общие стандарты качества и выпуска автомобилей на четырех своих промышленных базах в Великобритании и в китайских провинциях Йижень, Линьгань и Нандзинь. При унификации маркетинга данная компания стремится к интеграции маркетинговых функций сбыта своих автомобилей под брендами ROEWE и MG и создала новый маркетинговый отдел, ответственный за исследование и выявление восприятия потребителями исключительно этих видов продукции, выполняющий дополнительные функции back office и предлагающий клиентам услуги более высокого качества по сравнению с качеством услуг общего маркетингового подразделения.

Эффективная адаптационная маркетинговая стратегия компании SAIC Motor быстро дала ожидаемые результаты: по окончании I квартала 2009 г. она сохранила свою долю на китайском рынке и 10%-ный темп роста продаж, равный соответствующим показателям предыдущих отчетных периодов [273, р. 220J.

Среди исследованных китайских компаний наиболее ощутимое воздействие современный кризис оказал на компании сектора компьютерной техники и программного обеспечения. К особому примеру разработки адаптационной маркетинговой стратегии относится программа антикризисных мероприятий компании Lenovo. Особенность заключается в том, что для приспособления к новым условиям в 2008 г. для каждого рынка, на котором работает эта компания, была создана отдельная программа. На китайском рынке в указанном периоде эта компания внедрила новую систему управления своей предпринимательской деятельностью, задачей которой было максимально расширить сбытовую сеть в условиях кризиса. Для реализации проекта компания Lenovo расширила свои каналы партнерства при сотрудничестве с крупнейшим в Китае интернет-сайтом розничной торговли Taobao, а также обновила сеть своих виртуальных магазинов в целях сохранения масштаба охвата клиентов и мелких, и средних предприятий. В дополнение к организованной системе управления было заключено стратегическое партнерство с крупнейшей виртуальной торговой площадкой В2В, чтобы осуществить запуск клиентской версии персонального компьютера Lenovo eCommerce для мелких и средних предприятий в Китае. Также ввиду стабильного роста спроса на ноутбуки в Китае компания Lenovo сосредоточила ресурсы на расширении своей доли в этом сегменте.

Важнейшим внешним рынком компании Lenovo были страны Северной и Южной Америки, на которые в 2008—2009 гг. приходилось 25% всех продаж компании [267, р. 16]. Коммерческая среда этого рынка значительно ухудшилась в указанном периоде, поскольку многие крупные предприятия отказывались от покупки продукции рассматриваемой компании и сокращали расходы на ИКТ-услуги вследствие углубления современного экономического кризиса. В этих условиях компания Lenovo приняла антикризисный маркетинговый план, который заключался в адаптации ее предложений в направлении увеличения добавленной стоимости для корпоративных клиентов. При этом данная компания ввела существенные дополнения к своей модели отношений с клиентами, включая расширение охвата рынка мультимедийными средствами, каналов партнерской сети, выпуск специализированных каталогов продукции для рынка покупателей со средними доходами, а также запуск мини-компьютера IdeaPad серии S на «Выставке бытовой электроники 2009».

На других внешних рынках Европы, Ближнего Востока и Африки из-за аналогичной кризисной ситуации, как и в других регионах, компания Lenovo также стремилась расширить охват корпоративных клиентов (мелких и средних предприятий), осуществив в 2008—2009 гг. запуск новых ноутбуков ThinkPad серии SL, отличающихся от предыдущих версий этого продукта более высоким качеством и надежностью. Данный компьютер нашел среди целевой аудитории широкое признание, поскольку он сочетает в себе передовые технологии, такие как устройство для доступа к широкополосной, высокоскоростной мобильной связи, и мультимедийные оформительские средства и возможности. Дополнительным элементом адаптационной маркетинговой стратегии компании Lenovo в 2008—2009 гг. стала активизация спроса путем внедрения на рынок ноутбуков разных цветов, размеров и прочих опций; в целом в продажу было запущено 15 новых моделей.

Значимым результатом комплексного анализа маркетинговых стратегий компаний стран БРИК является модель формирования и выбора маркетинговых стратегий изучаемых компаний как в период процветания, так и в условиях глобального финансово-экономического кризиса (рис. 4.7).

Первую цель данной модели составляет формирование комплекса маркетинговых стратегий компаний стран БРИК, выбор которых осуществляется под влиянием нескольких переменных. Базовыми переменными представленной модели выступают факторы микро-, макро- и мегасреды. Микросреду (первая группа факторов) образуют факторы конкуренции, определенные М. Портером и упомянутые в п. 3.3. Макросреду (вторая группа факторов) составляют объективные факторы внешней среды. Модель допускает, что национальная экономика может находиться в условиях подъема и кризиса. В данном случае для упрощения модели под экономическим подъемом подразумеваются вторая половина фазы оживления экономики в момент ее приближения к кривой трансформации, а также стадия экономического роста и бума до момента перегрева. Аналогично авторы относят к кризису стадию экономического кризиса, депрессии, спада, а также начальный период экономического оживления, когда национальная экономика только выходит из кризиса, и перегрев деловой активности, который провоцирует наступление кризиса. Кризис и подъем составляют факторы макросреды рассматриваемой модели. В зависимости от этих условий компании стран БРИК выбирают и формируют специфические маркетинговые стратегии, которые в данной модели группируются в соответствии с классическим комплексом маркетинга.

В третью группу факторов рассматриваемой модели включается влияние глобализационных процессов на развитие национальной экономики, когда национальные предприятия выходят на зарубежные рынки или иностранные международные компании конкурируют с национальными фирмами в последних. Дополнительными факторами влияния на среду функционирования компаний стран БРИК являются макроэкономическая политика государства и появ-

Рис. 4.7. Модель формирования маркетинговых стратегий компаний стран БРИК под воздействием факторов предпринимательской среды

Страны БРИКС в современной мировой экономике 337

ление на рынке и в отрасли передовых технологий в результате научно-технического прогресса. Инновации могут обеспечить конкретному предприятию технологический прорыв, что позволяет ему обойти основных конкурентов. Однако если фирма не может воспользоваться результатами научно-технического прогресса, например в случае нехватки финансирования, она входит в разряд предприятий с низкой эффективностью, которые, как правило, уходят с рынка ввиду действия закона стоимости.

Вторая цель модели, представленной на рис. 4.7, а именно достижение конкурентоспособности национальной экономики, выполняется в том случае, если компании стран БРИК в зависимости от условий микро-, макро- и мегасреды выбрали эффективные маркетинговые и адаптационные стратегии, которые обеспечили им прочные позиции на национальном и мировом рынках.

Представленные в данном параграфе компании стран БРИК — наиболее яркие примеры использования маркетинговых адаптационных стратегий в период современного кризиса. Другие исследованные в книге компании стран БРИК придерживаются аналогичных стратегий с более или менее выраженными особенностями. В целом это исследование показало, что:

• 1) как правило, маркетинговые адаптационные стратегии осуществляются компаниями высокотехнологичного сектора, машиностроения и сферы услуг указанных стран, тогда как корпорации добывающей промышленности в период текущего мирового кризиса большее доверие оказывали финансовым инструментам, включая хеджирование, секьюритизацию, покупку различных деривативов и некоторые другие способы. Такая тенденция объясняется ситуацией, описанной в п. 3.5, в соответствии с которой крупнейшие корпорации стран БРИК в большинстве случаев используют инвестиционные стратегии как для выхода на внешний рынок, так и для достижения других корпоративных целей;
• 2) различия маркетинговых адаптационных стратегий корпораций стран БРИК определяются специфичностью понимания ими ситуаций рыночной неопределенности, к которым, в частности, относится экономический кризис;
• 3) кризис как возможность выхода на новые рынки или расширения доли на существующих рассматривается практически всеми изученными индийскими корпорациями, которые даже в условиях непредсказуемости не перестают экспериментировать. Они полагают, что источник выхода из кризиса находится не в стране базирования, а за рубежом;
• 4) рассмотренные китайские корпорации в большей степени воспринимают кризис в качестве ситуации, указывающей на недостатки организации производства и маркетинга и слабые стороны в занимаемой ими рыночной позиции, следовательно, на перспективный путь развития, чтобы в будущем научиться предсказывать, избегать или минимизировать потери от негативных последствий. В связи с этим китайские корпорации видят в кризисе не внешнюю, как индийские предприятия, а внутреннюю возможность превратить слабые стороны в сильные;
• 5) так же, как китайские, действовали и бразильские корпорации, которые в текущих условиях предпочли сосредоточиться на достигнутых в докризисный период результатах и опыте предпринимательской деятельности. Они не стали делать рывок, чтобы захватить новые рынки по примеру индийских фирм. Наоборот, они пошли по пути сворачивания агрессивной ассортиментной политики и активизации коммуникации с клиентами;
• 6) хотя экономика России ощутила самое сильное среди стран БРИК негативное воздействие современного мирового кризиса и показала отрицательную динамику в 2009 г., это, в свою очередь, не означает, что российские компании были наиболее неподготовленными к ситуации непредсказуемости рыночных процессов. Российские предприятия в течение кризисных 1990-х годов почувствовали приближение рецессии и вместе с этим необходимость адаптироваться к даже абсолютно безнадежным ситуациям. В ресурсно ориентированной экономике, где наибольшие шансы выжить имеют компании топливно-энергетического комплекса, исследованные в данной книге предприятия, представляющие сектор услуг и обрабатывающую промышленность, в 2008—2009 гг. продемонстрировали на своем примере, что благодаря накопленному опыту в разработке маркетинговых стратегий можно удержаться на рынке. Фирмы же других стран в аналогичной ситуации давно бы обанкротились, если учесть, что в развитых странах объем государственной поддержки реальному сектору в период современного кризиса значительно превышал величину правительственного кредитования в России.