Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Инвестирование arrow Иностранные инвестиции (вопросы теории и практики зарубежных стран)

ПРЕИМУЩЕСТВА И ИЗДЕРЖКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

Основные преимущества стратегических альянсов состоят в следующем.

  • 1. Доступ к новым каналам распределения. Структура альянса может быть таковой, чтобы предоставить компании доступ к новым каналам распределения, что в противном случае затруднено или отличается большими издержками.
  • 2. Доступ к новым технологиям. Многие альянсы создаются в целях предоставления технологий компании на основе лицензирования или другой контрактной основе.
  • 3. Доступ к источникам капитала. Одна из главных причин, почему малый бизнес создает альянсы, связана с получением доступа к новым источникам финансирования, разработки новых товаров и услуг.
  • 4. Доступ на международные рынки. Трансграничные стратегические альянсы предоставляют доступ на рынки, получают реальные преимущества от компании, уже имеющей активы на внешнем рынке, имеющей знания о деловых культурах и конкуренции на рынке, а также предлагают достижение большего успеха по сравнению со стремлением самостоятельно покорить рынок.
  • 5. Сокращение издержек. Создание альянса с партнером ведет к распределению рисков и издержек, связанных с разработкой новых продуктов, выходом на новый рынок и др.
  • 6. Повышение конкурентоспособности.
  • 7. Улучшение имиджа. Для вновь созданной компании альянс может быть выгодным в рамках сотрудничества с уже известными компаниями-партнерами.
  • 8. Доступ к новым или существующим продуктам.

Перечисленные преимущества стратегических альянсов ведут к

увеличению их количества на внешних рынках. Однако для альянсов характерны и недостатки:

  • 1. Отсутствие единого контроля. В рамках альянса контроль над общими целями разделен между участвующими компаниями и выполнением стратегии по их достижению. Отсутствие контроля над бизнесом может вызвать проблему в случае недопонимания или различий между партнерами альянса.
  • 2. Высокий риск роспуска. Если у обеих сторон альянса отсутствуют добрые намерения, то сохраняется высокий риск роспуска в дальнейшем. Последнее часто происходит вследствие различий в организационной культуре, невозможности согласиться на принятые решения, невозможности для сторон получить ожидаемые преимущества.
  • 3. Негативное влияние на гибкость участников. Альянс может ограничить гибкость участвующих компаний, не позволяя им принимать участия в других стратегических альянсах, слияниях и поглощениях и прочих сделках. Альянс может привести к зависимости одной компании от другого партнера, что влияет на положение партнера, ведет к провалу слабого партнера.
  • 4. Обязательство сохранения времени и ресурсов. Успешные альянсы требуют жестких обязательств в отношении управления и персонала, объема капитальных ресурсов и других ресурсов. Иногда оно становится трудным для партнеров вовремя инвестировать в ликвидные ресурсы и может отвлечь менеджеров от участия в других альянсах.
  • 5. По мере функционирования стратегического альянса возникает проблема дисбаланса в относительных вкладах компаний, когда один партнер со временем передает часть функций и долю другому партнеру или когда активы одного из партнеров не удовлетворяют интересам другого партнера. Обострение этих проблем неизбежно ведет к роспуску альянса. В качестве примера можно привести альянсы с участием американских и японских компаний. Если японские компании нацелены на изучение новых компетенций и разработку новых технологий, то американские компании — на получении максимума прибыли и экономии затрат. В итоге американские компании, участвующие в стратегическом альянсе, постепенно передают свои функции японской стороне. Сначала это касается операций по сборке, потом производства отдельных компонентов, производства основных элементов конструкции продукта, функций по его разработке и ключевых технологий. Американские компании в результате оставляют себе лишь дистрибьюторские функции и постепенно утрачивают интерес участия в альянсе.

Таким образом, основная проблема деятельности альянсов связана с различиями в деловых культурах компаний-партнеров.

90 из 100 созданных стратегических альянсов распускаются до вступления в силу соглашения. Из оставшихся 10, которые функционируют на основе подписанного соглашения, 5 не удовлетворяют ожиданиям компаний-партнеров. Еще 5 альянсов дают преемлемые результаты, из их числа 3 действуют в течение срока более 4 лет.

ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА

Процесс формирования, функционирования и роспуска альянса можно структурировать в пять этапов.

  • 1. Разработка стратегии развития альянса, т.е. объединение стратегии альянса со стратегией роста компании включает оценку активов, определение стратегии альянса и оптимальной структуры сделки.
  • 2. Проведение оценки партнера. В рамках этого этапа разрабатываются критерии выбора и анализируются финансовые и стратегические преимущества и издержки потенциальных партнеров, осуществляется выбор с учетом опыта и деловых культур партнеров.
  • 3. Проведение переговоров по подписанию соглашения об альянсе. Включает разработку стратегического плана, определение стратегии управления, определение вклада каждого партнера и размера вознаграждения, а также способов защиты конфиденциальной информации.
  • 4. Функционирование и управление альянсом — разработка организационной структуры альянса и мониторинг на основе бизнес- критериев, выбор ресурсов альянса, увязка ресурсов стратегического альянса со стратегическими целями компаний-партнеров, распределение полученной прибыли и оценка результатов деятельности альянса.
  • 5. Прекращение деятельности альянса в связи с достижением поставленных целей или невозможностью удовлетворить определенные цели, или с корректировкой приоритетов одним из партнеров или вследствие разрыва отношений сотрудничества.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы