Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow Логистика для бакалавров

КОНФЛИКТЫ ЦЕЛЕЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК

Оценка и планирование эффективности логистической системы предполагают обоснование и учет логистических издержек. Логистические издержки — это затраты, связанные с выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и др.

Логистические издержки составляют 20—30% стоимости продукции. Их сокращение значительно повышает конкурентоспособность компаний. По оценкам специалистов, использование прикладных логистических систем позволяет уменьшить материальные запасы примерно на 80%, а затраты на оборудование (приспособления) — на 50%.

Эффективность логистических решений оценивается с точки зрения их влияния на общие издержки или на выручку от продаж. Можно принять решение, в результате которого общие издержки возрастут, но за счет обеспечения более качественного обслуживания произойдет увеличение выручки от продаж. Иногда решения, принятые в какой-либо области, отражаются непредвиденным ростом затрат в одной или нескольких других областях или звеньях логистической цепи. Так, изменения производственного графика, предусматривающие повышение эффективности выпуска продукции, могут вызвать колебания объема запасов готовых изделий и негативно сказаться на обслуживании покупателей.

Покупатель и поставщик сталкиваются с конфликтом интересов при согласовании вопроса условий поставок:

  • • предоплата/оплата по факту — интерес поставщика;
  • • отсрочка платежа — интерес покупателя.

Интересы покупателя и поставщика:

  • • рост дохода от продаж — интерес поставщика;
  • • сокращение издержек на закупки — интерес покупателя.

Улучшение качества, постоянство в отношениях с поставщиков

покупателя — важные факторы взаимной лояльности.

Планирование и калькулирование логистических издержек подчиняются принципу общих затрат, возникающих в связи с материальным и информационным потоками по всей логистической цепи. Анализ затрат позволяет определить эффективность логистической системы. Для этого сравниваются внутренние и внешние затраты, выполнение логистических операций разными производителями, структуры логистических затрат в собственной микрологисти- ческой системе и у конкурентов.

Важной особенностью формирования логистических затрат и последующего принятия логистических решений является их реализация в рамках уровня издержек, существующего в системе. Анализ затрат предполагает учет изменения издержек, вызываемых логистическими решениями. Кроме того, издержки рассматриваются с позиций их нарастания — как трансформация общих затрат вследствие преобразования системы. Так, появление нового звена в распределительной сети влияет на затраты по транспортировке, передаче информации, ведению переговоров, содержанию запасов, т.е. изменяет структуру издержек и их общую величину в системе.

Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью следующих показателей:

  • • величина административно-управленческих расходов;
  • • добавленная в логистических цепях стоимость;
  • • расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом

товаров потребителем.

Снижение затрат и, следовательно, увеличение прибыли можно получить через различные логистические решения, например в результате реорганизации производственных площадей, которая уменьшает издержки по внутризаводским материальным потокам. Значительные выгоды дает оптимизация складского хозяйства: компактно размещенное складское оборудование повышает производительность складских работ. Дополнительную экономию затрат приносит создание централизованных складов. Автоматизация складского оборудования существенно сокращает время, потребное для доступа к производственным материалам, со временем снижается необходимость в промежуточном буфере при складировании, уменьшается интервал между поставкой деталей и отпуском готовой продукции. Это в ряде случаев позволяет снизить затраты на складское хранение до 20%.

В результате сравнения стоимости воздушных перевозок и доставки товаров другими видами транспорта (железнодорожным, морским) отмечается, что повышенные затраты собственно авиаперевозок в дальнейшем компенсируются уменьшением расходом на складирование товаров и поддержание их в сохранности, снижением потерь, связанных с порчей, убылью товаров. Изменение способа транспортировки существенно влияет на расходы по хранению товаров и общее качество услуг.

Значительной частью логистических издержек выступают трансакционные издержки, т.е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики, возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.

Поиск информации о потенциальном партнере или ситуации на рынке, вызванный неполнотой или неточностью полученной информации, относят к трансакционным издержкам на предшествующем заключению сделке этапе. Трансакционные издержки связаны с ведением переговоров (обсуждение условий договора, выбор формы договора); необходимы для измерения качества товаров и услуг - объекта сделки, связаны с подписанием договора (на юридическое оформление сделки). После заключения сделки возможны трансакционные издержки по контролю за соблюдением условий сделки, недопущению намеренного искажения одной из договаривающихся сторон информации об исполнении условий договора и их нарушения с целью получения незаконных материальных выгод, защите прав собственности (судебные, арбитражные расходы, затраты времени и ресурсов для восстановления нарушенных в ходе исполнения договора прав, а также потери от плохой спецификации прав собственности и ненадлежащей защиты), защите от третьих лиц (от претензий налоговых, таможенных органов на часть полезного эффекта, полученного в результате сделки).

Интегрированный процессный подход в логистике выявил нехватку информации об издержках. Традиционно используемые системы планирования и бухгалтерского учета затрат не всегда пригодны для оценки и выбора компромиссных вариантов логистических решений, они не позволяют полностью идентифицировать логистические издержки. К примеру, затраты на обработку и выполнение заявок представляют собой совокупность конкретных издержек, характерных для различных функциональных областей деятельности организации: ведения переговоров и заключения договора; размещения и выполнения заказа; измерения качества продукции (работ, услуг); оформления документации; отгрузки продукции; сервиса.

Одной из отличительных черт оценки логистических издержек выступает требование учета движения материальных потоков и обслуживания покупателей. Система идентификации логистических затрат должна быть способна осуществлять раздельный анализ затрат и доходов, имеющих отношение к покупателю, рыночному сегменту или каналу распределения, т.е. оценка и анализ затрат должны ориентироваться на конечный результат.

Группировка логистических затрат базируется на выделении основных функций — закупки, производства, распределения, транспортировки, складирования, сервиса.

В макрологистических системах управление затратами предполагает соблюдение запланированных объемов затрат по выполнению заказов и поиск резервов снижения затрат, что достигается совершенствованием продукции, технологического процесса ее изготовления и организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта и сервиса.

Контролировать затраты на производство целесообразно там, где ведется обслуживание производства и производственное потребление ресурсов, с помощью таких объектов анализа, планирования и учета затрат, как места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности.

В микрологистических системах места возникновения затрат представлены рабочим местом, машиной, станком, конвейерной линией, которые являются объектами нормирования, планирования и учета затрат, необходимых при контроле и управлении затратами производственных ресурсов, аналитическом учете затрат на производство, по элементам затрат и статьям калькуляции.

Центры затрат — это первичные производственные и обслуживающие подразделения, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций, сопоставимым уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат. Их способность детализировать затраты, усиливая контроль и повышая точность калькулирования, выделяет их в объект планирования и учета затрат.

Существует четыре типа центров ответственности: затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Данная классификация основывается на критерии финансовых обязательств руководителей центров ответственности, которые определяются предоставленными им полномочиями и полнотой возложенной ответственности.

В современной логистической системе управление затратами является частью управления финансовыми потоками и бюджетирования затрат, что предполагает построение системы бюджетного планирования, контроля, анализа затрат и финансовых ресурсов. Преимущества бюджетирования ресурсов:

  • • определяет точность предполагаемых объемов и структуры затрат при планировании бюджетов структурных подразделений;
  • • предоставление большей самостоятельности в расходовании фонда оплаты труда структурных подразделений для повышения материальной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий при утверждении месячных (квартальных, годовых) бюджетов;
  • • упрощенная система контроля бюджетных средств, сокращающая непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб организации;
  • • установление строгого режима экономии затрат и финансовых ресурсов организации обеспечивает выход из экономического кризиса.

Система бюджетирования должна охватывать в логистической системе производственные подразделения и функциональные службы (отделы) и подразделения. Однако не все структурные единицы целесообразно привлекать к бюджетированию затрат. Подразделениям основного производства, деятельность которых зависит от объема выпуска и реализации продукции (работ, услуг) организации, устанавливают бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Общий бюджет затрат для таких подразделений оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, что на практике наблюдается нечасто. Производственные подразделения основного производства, учитывая нестабильность объемов производства и реализации продукции, устанавливают расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Нормируются как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, энергоресурсы и др.).

Более сложный и противоречивый характер наблюдается в деятельности обслуживающих подразделений, поэтому необходимо определять состав и затраты бюджетирования на эту деятельность.

Например, ремонтно-механический цех, изготавливая запасные части для ремонта собственного оборудования, спецоснастку и спец- инструмент для цехов основного производства (при отсутствии инструментального цеха), осуществляет капитальный ремонт и модернизацию оборудования, привлекается к изготовлению продукции цехов основного производства, оказывает услуги промышленного характера при ведении капитального строительства хозяйственным способом, выполняет отдельные заказы для работников организации.

Сложная по составу деятельность делает практически невозможным установление общего бюджета затрат, поэтому целесообразнее рассчитывать затраты по каждому виду деятельности, определяя норматив затрат на выполнение отдельных работ (заказов). Трудности возникают при бюджетировании затрат ремонтно-строительного, транспортного и других обслуживающих подразделений.

Наиболее оправданно бюджетирование затрат подразделений функционального управления на предприятии в целом и в его производственных цехах.

На предприятии целесообразно формировать механизм бюджетирования посредством сквозной системы из функциональных бюджетов:

  • • фонда оплаты труда;
  • • материальных затрат;
  • • топливно-энергетических ресурсов;
  • • амортизации;
  • • прочих расходов.

Эффективность логистических решений возрастает при правильном установлении логистических затрат. Их можно классифицировать по различным признакам.

Управление затратами в процессе производства требует подготовки информации по сегментам организации. Сегмент — это часть деятельности организации в определенном разрезе. Сегменты подразделяются на два вида: операционные и географические.

Имея информацию по операционным сегментам, возможно несколько заказов, видов товаров, работ, услуг объединить в однородную группу на основании сходства по всем или большинству факторов:

  • • назначению товаров, работ, услуг;
  • • принадлежности к процессу производства товаров, выполнения

работ, оказания услуг;

  • • методам продажи товаров и распространения работ и услуг;
  • • подчинению системе управления деятельностью организации.

Детализировать информацию о затратах по операционным и географическим сегментам можно данными о расходах на производство товаров (продукции), выполнение работ и оказание услуг по местам возникновения затрат, центрам затрат и центрам ответственности.

По зависимости от объемов производства и масштабов логистической деятельности затраты разделяются на переменные и постоянные (рис. 5.1).

При оценке логистических затрат принимается в расчет редкость ресурсов и рассматривается возможность их альтернативного использования. Предполагается, что применение ресурсов в одних целях исключает их направление на другие цели.

В любой логистической системе приходится делать выбор между двумя или несколькими решениями. Отдавая предпочтение одному из них, организация несет не только затраты, связанные с его реализацией, но и потери, вызванные упущенными доходами от неиспользования альтернативных возможностей. Издержки организации по реализации выбранного варианта решения, суммированные с издержками упущенных возможностей, определяются как экономические издержки.

Для более точного определения издержек логистической системы и эффективного управления ими важно иметь представление о ко-

Схема влияния группировки затрат на эффективность решения логистических задач нечных результатах ее функционирования

Рис. 5.1. Схема влияния группировки затрат на эффективность решения логистических задач нечных результатах ее функционирования, особое значение приобретает миссия логистической системы, которая представляет собой совокупность целей обслуживания покупателей, достижение которых должно обеспечиваться системой в конкретном товарном (рыночном) аспекте. Миссии могут быть определены в терминах особенностей обслуживаемого рынка, товара, ограничений затрат и возможностей сервиса. По своей природе миссия выходит за рамки традиционных границ деятельности компании.

Успешное достижение целей, определяемых миссией, подразумевает использование исходных ресурсов из различных функциональных областей и центров ответственности (деятельности) организации. Таким образом, эффективная система расчета логистических издержек подразумевает определение общих затрат системы на достижение целей логистики (результата работы системы) и затрат на различные исходные ресурсы, необходимые для этих целей. В последнее время возрастает интерес к методу решения этой проблемы, известному как калькулирование издержек миссии.

В табл. 5.4 четыре миссии распределения, по-разному воздействуя на деятельность центров (функций), которые порождают издержки, обеспечивают логистическую основу для калькуляции затрат компании. Как метод расчета затрат и бюджета, калькулирование издержек миссии представляет собой полную противоположность традиционным методам. При его использовании бюджет той или иной функции определяется в соответствии с требованиями миссий, которые он обслуживает. Так, в табл. 5.4 затраты на одну миссию определяются по горизонтальным строкам, а бюджет функций рассчитывается путем суммирования цифр, расположенных в вертикальных столбцах.

Таблица 5.4

Расчет логистических издержек по миссиям

Миссия

Центр ответственности

Итого

издержки

миссии

Закупка

матери

альных

ресурсов

Произ

водство

Реали

зация

Хранение

Транспор

тировка

Сервис

А

80

40

20

5

10

15

170

В

30

60

30

8

5

2

135

С

120

200

60

100

40

30

550

D

50

80

30

10

30

10

210

Общие

издержки

функциональных

областей

280

380

140

123

85

57

1065

Практическое применение метода калькулирования издержек миссии требует, чтобы, во-первых, были выявлены центры ответственности по видам деятельности, связанные с конкретной миссией распределения (транспортировка, хранение, создание запасов и др.); во-вторых, чтобы растущие издержки каждого центра ответственности, возникающие в результате осуществления соответствующей миссии, были изолированы друг от друга. Понятие прироста издержек используется здесь в связи с необходимостью не допустить учет невозвратных издержек, которые сохраняются даже в случае отказа от выполнения миссии.

При определении издержек центра ответственности (например, транспортировки), которые связаны с выполнением конкретной миссии, необходимо уточнить, каких издержек и в каком размере удастся избежать, если данный покупатель (сегмент рынка, канал распределения) больше не будет обслуживаться. Возможность исключения данных издержек является результатом обслуживания покупателя (сегмента рынка, канала распределения), и по мере увеличения масштабов такого обслуживания растет сумма издержек, которых удалось избежать.

Например, грузовик организации доставляет товары в Омск и Хабаровск со склада в Москве. Если организация потеряет клиентов в Омске, но сохранит заказчиков в Хабаровске, то разница в ее общих транспортных затратах окажется не очень большой. А если организация лишится не омской, а хабаровской клиентуры, то затраты на транспортировку уменьшатся существенно, поскольку значительно сократится расстояние, на которое доставляется груз.

Данный подход особенно эффективен, если дополняется анализом выгодности клиента. Клиенты с низкими объемами закупок могут быть выгодны не по показателю общих средних затрат, а в плане прироста издержек их обслуживания.

Управление затратами не является самоцелью, оно должно обеспечивать разработку и реализацию деловой стратегии компании.

Стратегическое управление затратами (SCM — strategic cost management) предполагает использование информации о затратах, четко ориентированной на стратегическое управление организацией. SCM-концепция объединяет анализ трех важных компонентов стратегического управления: а) цепочки ценностей, б) стратегического позиционирования, в) факторов, которые определяют затраты.

В анализе цепочки ценностей организация рассматривается как одно из звеньев длинной цепи видов деятельности, объектами которой являются как исходное сырье, так и конечный потребитель, создающий ценность.

Анализ стратегического позиционирования базируется на том, что управление затратами зависит от стратегий, которых придерживается организация, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Анализ факторов, определяющих затраты, предусматривает оценку влияния структурных и функциональных факторов. К структурным факторам, определяющим стратегию развития организации, относятся масштаб производства (горизонтальная интеграция), диапазон производимой продукции или услуг (вертикальная интеграция), опыт, технологии, сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы обусловливают успешность деятельности организации, к ним относятся: вовлеченность работников в постоянные усовершенствования (концепция BPI — business process improvement); комплексное управление качеством (концепция TQM); использование мощностей организации; укрепление связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценностей.

Управление финансовыми потоками с использованием принципов логистики повышает эффективность товародвижения, помогает решать стратегические и тактические задачи функционирования производственно-экономических систем, способствуя оптимизации финансовых потоков, снижению издержек производства и обращения, дает возможность рационализировать использование финансовых ресурсов, обеспечивая финансовую устойчивость и платежеспособность, снижая финансовые риски участников логистического процесса.

Западные ученые исследовали основные взаимозависимости между логистикой и финансовыми целями организаций, а также рассмотрели, какова доля управления цепью поставок в общей стоимости производственных затрат организаций в связи с тем, что эта информация необходима для управления процессом инвестирования.

Отмечая вклад логистики в прибыли организации, Д.М. Ламберт[1] отмечает, что необходимо проводить анализ всех логистических решений с точки зрения как их затратной эффективности, так и полученной выгоды, выделяя при этом обслуживание клиентов (логистический сервис) и его влияние на величину прибыли. Следует, по его мнению, избегать предоставления очень высокого уровня обслуживания без уверенности в том, что клиенту необходим такой уровень сервиса, за который он готов платить.

По мнению американского экономиста М. Кристофера, снижение затрат в любой сфере бизнеса является стоимостным фактором, однако оно целесообразно только тогда, когда ведет к повышению прибыли. Финансовая логистика, признает он, способствует также эффективному использованию капитала[2].

Логистические переменные отчасти формируют составные части баланса:

  • • логистическое управление наличными средствами в кассе и задолженностью позволяет достигать короткие циклы реализации заказов, при которых происходит поступление наличности от реализации быстрее, где степень реализации заказа также важна;
  • • стратегия организации в сфере логистического обслуживания и эффективность системы мониторинга и управления запасами определяют уровень запасов в виде сырья, компонентов, готовых изделий (недвижимость, основные средства и оборудование). При оптимизации дистрибьюторской сети достигается соответствие размещения параметров распределительных узлов в структуре спроса, что приводит к высвобождению капитала;
  • • внедрение систем планирования материальных или дистрибьюторских потребностей повышает уровень текущих платежей, ограничивая объем и частоту заказов. Зарубежные специалисты считают, что основная цель организации состоит в максимизации ее стоимости, а стратегия организации направлена на достижение этой цели, что возможно при введении нового метода управления — управления посредством стоимости. Логистический подход в управлении стоимостью организации

определяет, какие процессы и в какой степени формируют величину этой стоимости.

В стоимость организации включены свободные потоки наличных средств, составляющие основу выплаты дивидендов для акционеров, роста цен акций и источников финансирования роста организаций; величина процентной ставки также отражает стоимость капитала.

Отечественная практика отводит главную роль материальному потоку, что сводит логистику только к базовой ее форме, рассматривая транспорт, склады, производство, снабжение, сбыт, запасы.

В большинстве существующих определений финансовое движение многими рассматривается только как сопутствующее материальному потоку. Однако движение финансов является серьезным ограничителем выгод организации и активным рычагом управления материальными потоками, а финансовые логистические функции и процесс движения финансовых потоков выполняются с максимальной степенью компьютеризации. С точки зрения логистики финансов прогрессивность хозяйственных систем возможна при совершенствовании ее обеспечения финансовыми ресурсами, а не столько наращиванием их материально-технической базы. Ритмичность функционирования структур и подразделений, входящих в финансовую логистическую систему, позволяет сокращать затраты на хранение и перемещение материальных ресурсов и готовой продукции, повышать сбалансированность в управлении хозяйственной деятельностью транспортных систем.

Некоторые организации интерпретируют себестоимость как часть процесса налогообложения, что не позволяет фактор себестоимости использовать в качестве объективного критерия повышения активности и конкурентоспособности основного производства.

Автоматический режим решения основных производственно-хозяйственных задач организации по согласованию производственных и финансовых планов, установлению необходимого уровня запасов, объемов и сроков требуемых ресурсов позволяет эффективно управлять потоками. Логистическая система может быть обеспечена финансовыми и материальными ресурсами, воздействуя на потоки, что позволит привлекать и осуществлять возврат денежных средств и их распределение по направлениям использования. Контроль соответствия параметров финансовых и материальных потоков, их влияние на эффективность логистической деятельности, проверка оптимальности схем движения ресурсопотоков относятся к функциям управления потоками.

Максимизация конечного результата становится основной целью управления движением финансовых и материальных потоков при стремлении к экономии ресурсов. Это позволит максимально быстро и с наименьшими затратами решать проблемы, если одно управляющее действие будет изменять параметры как можно большего количества потоков.

Итак, ключевой аспект логистической деятельности — управление материальными потоками: движением сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, возникающий в ходе закупки материалов или сбыта продукции, транспортировки или хранения товаров, сопровождается финансовым потоком: вложением финансов или компенсацией за реализацию товара. Каждая схема движения материальных ресурсов может предусматривать несколько вариантов организации финансовых потоков, различных по стоимости и риску. Инвесторами и кредиторами могут выступать финансовые институты, сторонние организации, потребители, государство, иностранные лица, предлагая ресурсы на разных условиях.

В момент возникновения дефицита финансов становится возможным привлечение ресурсов в требуемом объеме и в нужный срок, чтобы вернуть их при получении достаточного дохода. Сопоставить разнородные оценки выбора поставщиков и источников ресурсов, способы оплаты услуг перевозчикам, порядка расположения товаров на складе рациональнее по финансовым параметрам. Так, при оценке целесообразности переоборудования складского терминала сравнивают ожидаемое увеличение потока грузов и выручку за единицу времени с размером необходимых инвестиций. С целью оптимизации логистических затрат сопоставляют потери и доходы, стоимость хеджирования рисков и возможность их ликвидации, строят определенные схемы движения финансовых и материальных потоков. Организационной основой управления потоками являются существующие структуры участников логистических отношений, их партнеров и конкурентов, других организаций. Организационное сопровождение использует функции уже действующих отделов и служб, полномочия отдельных руководителей и исполнителей. Административные сетки, согласуя управление ресурсопотоками, привлекают для этих целей персонал, применяя наработанные технологии управления ресурсами.

Концепция узловых воздействий построена на принципе максимальной результативности воздействий на потоки в узлах, где узлы — точки (места) пересечения ресурсопотоков привязаны к оргструктурам организации.

Реализация концепции узловых воздействий позволяет привлекать финансовые ресурсы для обеспечения логистической системы, сопоставления планов и схем движения потоков, оценки рациональности процессов. Практическое ее применение требует прикладных технологий, т.е. механизмов согласования планов движения финансовых и материальных потоков, технологий выбора источников ресурсов, инструментов контроля и своевременной корректировки отклонений финансовых потоков. Может как использоваться прикладной инструментарий, так и разрабатываться новый; требуется провести исследование структуры и свойства узлов, выявить возможности использования отдельных узлов для управления финансовыми потоками1.

Положительный эффект масштаба организации объясняется экономией на постоянных издержках. Переменные издержки в расчете на 1 руб. товарооборота с ростом объемов реализации (размера организации) в идеальной модели не изменяются. В реальной же ситуации характер зависимости постоянных и переменных издержек от объемов деятельности предстает не столь идеальным и однозначным. Так, переменные издержки на упаковочные материалы имеют направление общей зависимости: чем больше товарооборот (чем больше продается товар), тем больше нужно упаковочных материалов и, значит, расходов на них. Однако у крупной организации, когда упаковочных материалов требуется несоизмеримо больше, чем на маленьком предприятии, есть возможность закупать такие материалы более крупными партиями, а потому и с меньшими затратами на единицу измерения таких материалов. В результате переменные

Логистика домохозяйств и размещение торговых организаций / А. В. Зырянов, О.Н. Зуева, В.И. Набоков; под ред. А.В. Зырянова; Европейско- Азиатский ин-т управления и предпринимательства. М.: Экономика, 2010.

издержки будут увеличиваться в абсолютном размере, но не в точной пропорции, а с некоторым замедлением. В случае поведения переменных издержек выявляется наличие эффекта масштаба.

Проблема размещения розничных торговых организаций и оптимизации качества обслуживания покупателей на основе внедрения логистических принципов в управление товарными потоками является многоаспектной и содержит конфликты целей при формировании логистических издержек. Так, издержки можно рассматривать как в кратко-, так и в долгосрочном периоде. Отрицательный эффект увеличения масштаба в долгосрочном периоде, когда мощность организации ничем не ограничена и может возрастать до сколь угодно больших значений, связывают прежде всего с управленческими трудностями. Количество уровней управления растет, и оно все больше отдаляется от непосредственного процесса обслуживания покупателей. Р. Пиндайк и Д. Рубин- фельд и ряд других зарубежных специалистов отмечают1, что отрицательный эффект масштаба связан с проблемами координации задач и сохранения контактов между руководством и рабочими. Убывающая отдача и снижение эффективности крупных организаций объясняются проблемами в управлении этими организациями.

Механизм относительного увеличения абсолютной величины издержек связан со следующими причинами:

  • • возрастает часть условно-постоянных расходов вследствие увеличения числа менеджеров в связи с возрастанием количества звеньев управления, бюрократизацией руководства, установлением неоправданно высокого уровня оплаты труда менеджерам высшего звена руководства организации;
  • • снижается качество принимаемых управленческих решений, что ведет к некоторому возрастанию как условно-постоянных, так и условно-переменных расходов. Это удорожание не связано непосредственно с покрытием собственно управленческих расходов.

Целенаправленная политика снижения затрат процесса реализации при одновременно высоком качестве обслуживания требует детального расчета издержек обращения, что возможно при правильном использовании инструментов финансовой логистики, оказывающих влияние на прибыль.

Типовой конфликтной ситуацией между подразделениями организации по параметрам, относящимся к логистике, является традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании (выделение структурных подразделений: производства, дистрибуции продаж, маркетинга, закупок, финансов и т.п.). Это

Пиндайк Р., РубинфельдД. Микроэкономика. М.: Дело: Экономика, 1992. Гл. 6, 7.

такие параметры, как: объемы закупок продукции; объемы запасов в складской сети; продолжительность составляющих цикла выполнения заказа; бюджет на выполнение логистических функций и операций; характеристики систем управления запасами; ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции; показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов).

В организации, где отсутствует отдел логистики, конфликтные ситуации традиционно решаются либо коллегиально, либо директивным путем, а при наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов передается соответствующему логистическому менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию.

Возможен конфликт между отделом закупки и складом по периодичности закупок. Отдел закупки, как правило, делает редкие закупки крупными партиями, и с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и получения дополнительных скидок закупки осуществляются по графику, удобному для поставщиков. Склад стремится к равномерной загрузке своих мощностей и ритмичному поступлению продукции. Причина конфликта — отсутствие системы управления запасами и субъекта, интегрированно управляющего ими в организации.

Споры возникают между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом по вопросам тары и товароносителя. Отдел закупки не уделяет внимание этим параметрам и вопросам формирования унифицированных грузовых единиц, а пытается получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков. Транспортный отдел максимально полно загружает транспортные средства, стремится уменьшать частоту рейсов с целью сокращения затрат на перевозки. Склад использует современные средства механизации при разгрузке транспортного средства, стремясь к минимизации времени подготовки проведения разгрузочных работ при минимальном количестве перевалок. Поэтому при отсутствии гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств как причины конфликта существенно увеличиваются логистические издержки.

Конфликт отдела маркетинга и транспортного отдела связывается с продолжительностью цикла доставки. Высокий уровень обслуживания требует от маркетологов максимально быстрой доставки товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям. Цель транспортного отдела организации заключается в выборе наиболее экономичного маршрута для минимизации транспортных расходов. Серьезные организационные конфликты связаны с нарушением функциональных границ деятельности различных служб организации по причине интегрированного управления логистическим процессом. Служба логистики компании при эффективном управлении этими конфликтами регулирует также конфликтные ситуации, которые «традиционно» возникают из-за различной направленности целей и интересов различных подразделений компании, выбирая один из вариантов стратегий поведения субъектов конфликта (рис. 5.2).

Позиция эволюционного встраивания логистики в сферу менеджмента компании предпочитает стратегию сотрудничества, а не компромисса, сводимого к «позиционному» ведению переговоров. В результате таких переговоров стороны остаются неудовлетворенными результатом. Логистика определяет термин «сотрудничество» как экономический компромисс при достижении сторонами конфликта своих стратегических интересов.

Основанием межфункциональной логистической координации может быть схема экономических компромиссов, которая понятна всем подразделениям организации. В основе ее построения могут быть как общие логистические издержки, так и баланс логистических затрат и потребительского сервиса.

Организационная структура управления логистикой в организации определяет уровень решения конфликтов: решение на горизонтальном уровне принимается коллегиально, властные полномочия используются при иерархическом методе. Преимущества коллегиального решения конфликтов заключаются в приверженности сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям), а недостаток данного подхода — продолжительное время, которое требуется для осознания сторонами эффективного и взаимовыгодного решения конфликта. В иерархическом подходе конфликты решаются оперативно, но при этом возникает вероятность мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально — перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.

Служба логистики, одной из основных задач которой является межфункциональная логистическая координация, помогает достижению экономических компромиссов между подразделениями компании, внед-

Варианты стратегий управления конфликтом службы логистики ряя методы решения рассмотренных выше конфликтов на базе единой системы управления и информационной системы

Рис. 5.2. Варианты стратегий управления конфликтом службы логистики ряя методы решения рассмотренных выше конфликтов на базе единой системы управления и информационной системы, которые обеспечивают необходимые условия для принятия эффективных решений.

Основное препятствие для интеграции логистического процесса — нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией организации и межфункциональной координации.

  • [1] Lambert D.M., Burduroglu R. Measuring and selling the value of logistics // TheInternational Journal of Logistics Management. 2002. Vol. 11. Iss.l.P.1-18.
  • [2] Кристофер M. Логистика и управление цепочками поставок. СПб.: Питер,2004.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы