Процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта) [2].

На рис. 1 схематически изображен процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии. На нем отчетливо отражено средоточие на принятии решения. Планирование и реализация маркетинговой стратегии включает в себя многие взаимосвязанные решения относительно того, что делать, когда это делать и каким образом.

В соответствии со схемой на рис. 1 значительный объем анализа покупателей, конкурентов и самой компании должен осу-

Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии

Рис. 1. Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии

ществляться до разработки маркетинговой стратегии. Успешные стратегические решения обычно опираются на объективное, детальное и основанное на фактах понимание рынка и внешней среды. Конечно, большинство маркетинговых стратегий никогда не реализуются точно так же, как они описаны на бумаге.

В ответ на быстрые изменения спроса со стороны покупателей, действия конкурентов и смену экономических условий проводятся корректировки и принимаются новые меры. Но тщательный и непрерывный анализ рынка позволяет менеджерам проводить такие корректировки обоснованно и последовательно, а не руководствуясь своими ощущениями. Этот процесс включает следующее.

Анализ, необходимый для того, чтобы обеспечить основание для хорошего стратегического маркетингового плана, должен концентрироваться на четырех элементах общей окружающей среды, которые могут влиять на его адекватность и конечный успех:

  • 1) внутренние ресурсы, способности и стратегии компании;
  • 2) условия внешней среды — такие, как основные социальные, экономические и технологические тенденции ее изменения, в которых фирма будет конкурировать;
  • 3) относительно сильные и слабые стороны конкурентов и тенденции изменений в конкурентном окружении;
  • 4) потребности, желания и характеристики настоящих потенциальных покупателей.

Специалисты по маркетингу называют эти элементы «4 С» (по первым буквам ключевых слов, описывающих эти четыре элемента, — company, context, competitors, customers). Они являются ключом к анализу благоприятных рыночных возможностей.

Основная часть работы менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы отслеживать и анализировать потребности и желания покупателей и возникающие возможности и угрозы со стороны конкурентов и изменений во внешнем окружении.

Следовательно, специалисты по маркетингу часто играют главную роль в обеспечении исходных данных и разработке корпоративной и бизнес-стратегий. И наоборот, менеджеры по общим вопросам и руководители других функциональных отделов должны иметь четкое понимание маркетинга для того, чтобы разрабатывать эффективные организационные стратегии.

Менеджеры по маркетингу несут также основную долю ответственности за разработку и реализацию стратегических маркетинговых планов для отдельных позиций товар/рынок или товарных линий. Но такие стратегические маркетинговые программы не создаются в вакууме. Напротив, маркетинговые задачи и стратегия для определенного товара или рынка должны быть достижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей и должны согласовываться с направлением инвестиций и распределением ресурсов, свойственных для корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня. Другими словами, они должны хорошо соответствовать или иметь внутреннюю согласованность с элементами всех трех уровней стратегии.

Маркетинговые задачи и стратегия для отдельного товара или рынка должны быть достижимы с помощью имеющихся у компании ресурсов и возможностей и согласовываться с направлением инвестиций и размещением ресурсов, свойственных корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Главный фактор успеха или неудачи стратегий на всех трех уровнях — это то, согласуются ли элементы стратегии с реалиями внешнего окружения фирмы. Таким образом, следующий шаг в процессе разработки стратегического маркетингового плана состоит в том, чтобы контролировать и анализировать возможности и угрозы, создаваемые факторами за пределами организации. Это постоянная обязанность менеджеров по маркетингу.

Чтобы понимать потенциальные возможности и угрозы в долгосрочном плане, специалисты по маркетингу должны в первую очередь контролировать и анализировать основные тенденции экономической и социальной среды. Это демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные изменения. Особый интерес организации представляют действия и характеристики ее настоящих и потенциальных конкурентов.

Конкурентная и рыночная внешняя среда отрасли является динамичной и может сильно меняться с течением времени.

Менеджеры по маркетингу должны получать объективную информацию о потенциальных покупателях, удовлетворенности и лояльности текущих покупателей, оптовых и розничных партнерах фирмы, а также о сильных и слабых сторонах конкурентов. Следовательно, даже относительно небольшие организации часто расходуют значительные финансовые и человеческие ресурсы на изучение потребностей и предпочтений потенциальных покупателей, разработку новых продуктов и отслеживание структуры сбыта и удовлетворение существующих покупателей и членов канала.

Тем не менее, если менеджерам необходимо принимать компетентные решения, информация, полученная в результате исследований, должна преобразовываться в оценки объема сбыта и прибыли, которые, как может разумно ожидать фирма, должна обеспечить ее конкретная маркетинговая программа на определенном рыночном сегменте.

Не все покупатели со схожими потребностями ищут одни и те же продукты, чтобы удовлетворить эти потребности. На их решения о покупке могут влиять индивидуальные предпочтения, личные особенности, социальные условия и т. д. С другой стороны, покупатели, которые действительно покупают один и тот же товар, могут мотивироваться разными потребностями, искать разные выгоды от продукта, полагаться на разные источники информации о продуктах и получать продукт по разным каналам распределения.

Таким образом, одна из самых важных задач менеджера — это подразделить покупателей на рыночные сегменты, отдельные подгруппы людей, имеющих схожие потребности, обстоятельства и характерные черты, приводящие к тому, что они похожим образом реагируют на предложения определенных продуктов или услуг или на определенные стратегические маркетинговые программы.

После определения рыночных сегментов и исследования потребностей покупателей, а также конкурентных преимуществ и недостатков фирмы в рамках сегментов, менеджер должен решить, какие сегменты представляют для компании заманчивые и жизнеспособные возможности, т. е. на каких сегментах следует сфокусировать стратегическую маркетинговую программу.

И, наконец, менеджер должен решить, как позиционировать продукт или услугу, предлагаемую внутри целевого сегмента, т. е. как разработать продукт и программу маркетинга для этого продукта с тем, чтобы подчеркнуть атрибуты и выгоды, которые привлекают покупателей в целевом сегменте, в то же время провести различие между предложением компании и предложениями конкурентов [22].

Стратегическая маркетинговая программа для отдельного продукта должна отражать рыночный спрос и конкурентную ситуацию внутри целевого рынка. Но спрос и конкурентные условия изменяются с течением времени по мере того, как продукт проходит свой жизненный цикл. Следовательно, обычно для разных состояний рынка и на разных этапах жизненного цикла более уместны и успешны разные стратегии.

Заключительный ключевой фактор успеха стратегии — способность фирмы эффективно ее реализовывать. А это зависит от того, согласуется ли стратегия с ресурсами, организационной структурой, системами координации и контроля, а также с навыками и опытом сотрудников компании. Менеджеры должны разработать стратегию, которая соответствовала бы существующим ресурсам, знаниям и процедурам компании, или пытаться создать новые структуры и системы, которые соответствовали бы выбранной стратегии.

Задача заключительного этапа процесса маркетинг-менеджмента состоит в оценке достижения стратегической маркетинговой программы поставленных целей и корректировке этой программы в случае, когда результаты разочаровывают. Процессы оценки и контроля обеспечивают обратную связь с менеджерами и служат основой для анализа рыночных возможностей в следующем плановом периоде.

Результаты различных видов анализа и решений в рамках маркетинговой программы должны периодически сводиться в детальный формальный план маркетинга — это письменный документ, детально описывающий текущую ситуацию в отношении покупателей, конкурентов и внешней среды и обеспечивающий руководящие принципы, касающиеся задач, маркетинговой деятельности и распределения ресурсов за плановый период для существующего или предлагаемого продукта или услуги.

В то время как некоторые фирмы — особенно небольшие — не занимаются оформлением своих маркетинговых планов, большинство организаций считают, что «пока не записаны все ключевые элементы плана... всегда будут лазейки для неоднозначности или неправильного понимания стратегий, целей или установленной ответственности за предпринимаемые действия». Это означает, что даже небольшие организации с ограниченными ресурсами могут извлечь выгоду из подготовки краткого письменного плана.

Письменные планы позволяют также проследить «историю» стратегий продукта и их выполнения в течение длительного времени, что помогает подготовить новых менеджеров, которым поручено заниматься этим продуктом. Письменные планы необходимы в большинстве крупных организаций — предложения менеджера по маркетингу должны рассматриваться и утверждаться на более высоком уровне — руководством. По утвержденному плану будет оцениваться эффективность работы менеджера.

Маркетинговые планы отличаются по периоду планирования, содержанию и организации в компаниях. В общем, планы маркетинга разрабатываются ежегодно, тем не менее периоды планирования для некоторых дорогостоящих промышленных продуктов (например, самолет) могут быть дольше, а в некоторых динамичных отраслях промышленности (телекоммуникации или электронная коммерция) они могут быть короче. Как правило, планы следуют формату, подобно тому, что представлен в табл. 3.

План состоит из трех частей.

Первая часть. Менеджер по маркетингу подробно описывает свою оценку текущей ситуации. Это «домашняя» часть плана, где он обобщает результаты своего анализа текущих и потенциальных покупателей, сильные и слабые стороны компании, конкурентную ситуацию, основные тенденции в более широком окружении, которые могут воздействовать на продукт, и, для существующих продуктов, прошлые результаты деятельности.

Обычно этот раздел также включает прогнозы, оценки потенциала сбыта и другие предположения, лежащие в основе плана, которые особенно важны для выводимых на рынок новых продуктов и услуг. Основываясь на этом анализе, менеджер может также подробно остановиться на нескольких ключевых вопросах — основных возможностях или угрозах, которые следует рассматривать в течение периода планирования.

Вторая часть. Подробно описывает стратегию на предстоящий период. Эта часть обычно начинается с подробного изложения целей, которые фирма должна достичь в отношении рассматриваемого продукта или услуги в течение периода планирования. Затем в общих чертах намечается стратегия маркетинга, действия, связанные с каждым из «4 Р» (продукт, цена, продвижение товара и «место» или распределение), необходимые, чтобы реализовать стратегию, а также распределение во времени и сфера ответственности для каждого виды деятельности.

Третья часть. В плане подробно описывают финансовые и ресурсные вложения и реализацию стратегии, а также рычаги управления, которые необходимо использовать, чтобы контролировать выполнение плана и ход его реализации за определенный период времени. Некоторые планы содержат также специальный раздел, связанный с непредвиденными обстоятельствами: как план будет модифицироваться, если в рыночном, конкурентном или внешнем окружении произойдут определенные изменения [48].

Таблица 3. Содержание плана маркетинга

Раздел

Содержание

1. Резюме для руководства

Представляет собой краткий обзор вопросов, задач, стратегий и действий, включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрой оценки руководства

2. Текущая ситуация и тенденции

Обобщает соответствующую исходную информацию по рынку, конкурентам и макросреде, а также характерные для них тенденции изменения, включая размер и темпы роста для всего рынка в целом и для ключевых сегментов

3. Обзор результатов деятельности (только для существующего продукта или услуги)

Исследует прошлые результаты деятельности фирмы и элементы маркетинговой программы в отношении продукта

4. Ключевые вопросы

Определяет главные возможности и угрозы в отношении продукта, которые должен учитывать план в наступающем году, а также относительные преимущества и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые необходимо принять во внимание при рассмотрении этих вопросов

5. Задачи

Подробно излагает задачи, которые необходимо выполнить в отношении объема сбыта, доли рынка и прибыли

6. Стратегия маркетинга

Обобщает стратегический подход, который будет использоваться для выполнения задач плана

7. Планы действий

Это самый важный раздел годового плана с точки зрения помощи в обеспечении эффективной реализации и координации деятельности функциональных отделов. В нем указываются:

  • • целевой рынок, которому следует адресовать продукт или услугу;
  • • конкретные действия, которые необходимо предпринять в отношении каждого из «4 Р»;
  • • кто несет ответственность за каждое действие или мероприятие;
  • • когда эти действия будут осуществляться;
  • • сколько денег будет предусмотрено в бюджете на каждое мероприятие

8. Планируемый отчет о прибылях и убытках

Представляет собой ожидаемый финансовый результат плана

9. Контроль

Обсуждает, как будет контролироваться ход выполнения плана; может содержать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые необходимо использовать, если показатели деятельности будут ниже ожидаемых или изменится ситуация

10. Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Описывает действия, которые необходимо предпринять, если во время периода планирования материализуются определенные угрозы или возможности

Продуманное изложение миссии компании служит руководством для менеджеров организации в отношении того, какие рыночные возможности необходимо использовать, а какие находятся за пределами стратегической сферы фирмы. Четко изложенная позиция может помочь вселить в сотрудников общее ощущение направления, значимости и успеха, а также создать позитивный образ фирмы в глазах покупателей, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Изложение корпоративной миссии должно четко определять стратегическую сферу деятельности организации. Оно должно отвечать на следующие фундаментальные вопросы: что представляет собой наш бизнес; кто наши покупатели; какие выгоды мы можем предоставить этим покупателям; каким должен стать наш бизнес в будущем?

Миссия организации должна соответствовать как ее внутренним характеристикам, так и возможностям и угрозам со стороны внешнего окружения. Очевидно, что миссия фирмы должна согласовываться с ее устоявшимися ценностями, ресурсами и отличительными способностями. Но также она должна сосредоточиваться на деятельности фирмы на рынках, где эти ресурсы и способности будут создавать ценность для покупателей, преимущество над конкурентами.

Для определения стратегической миссии организации можно использовать несколько критериев. Многие фирмы определяют свою сферу деятельности в материальных терминах, делая акцент на продуктах или услугах или на используемой технологии. Проблема заключается в том, что такие изложения могут приводить к медленной реакции на изменения технологии или покупательского спроса. Лучше определять миссию фирмы как то, какие потребности покупателей необходимо удовлетворить, и то, какие функции фирма должна выполнять, чтобы их удовлетворить. Продукты и технологии с течением времени меняются, но базовые потребности покупателей, как правило, выдерживают испытание временем [48].

При разработке маркетинговой стратегии на корпоративном уровне устанавливаются корпоративные цели. Каждая цель содержит четыре компонента:

  • 1) характеристики эффективности деятельности, к которым следует стремиться;
  • 2) мерило или индекс для оценки степени достижения;
  • 3) контрольную цифру или целевой уровень, которого надо достичь;
  • 3) временной интервал, в пределах которого цель должна быть достигнута.

Заключительная стадия разработки стратегии на корпоративном уровне состоит в рассмотрении возможностей увеличения эффекта синергизма, существующего между разными направлениями бизнеса и товарами/рынками фирмы. Эффект синергизма существует, когда два или более видов бизнеса или товаров/рын- ков, а также их ресурсы, знания и навыки дополняют и усиливают друг друга, так что общая эффективность деятельности связанных видов бизнеса больше, чем она была бы в противном случае.

Один из источников синергизма связан со знаниями. Осуществление одного вида деятельности может усиливаться путем передачи способностей, знаний или связанных с покупателями нематериальных активов — узнаваемость торговой марки и репутация — от других внутренних подразделений фирмы.

Такой основанный на знаниях эффект синергизма отчасти зависит от сферы деятельности и миссии корпорации, от того, как менеджеры ответят на вопрос: «Какими видами деятельности мы должны заниматься?» Когда бизнес-портфель фирмы отражает общую миссию, основанную на четко определенных потребностях покупателей, рыночных сегментах или технологиях, то более вероятно, что компания будет развивать ключевые способности, знания о покупателях и выгоды от сильной торговой марки, которые могут совместно использоваться разными видами бизнеса.

Однако организационная структура фирмы и распределение ресурсов также могут усиливать эффект синергизма, основанный на знаниях. Например, централизованный научно-исследовательский отдел корпорации часто более эффективен и действен в плане открытия новых технологий, которые могут использоваться в многочисленных направлениях деятельности, чем если бы каждая бизнес-единица несла груз финансирования своей собственной научно-исследовательской деятельности.

Подобным образом некоторые утверждают, что сильная координация и поддержка на корпоративном уровне необходимы для максимизации силы торговой марки фирмы и для получения полной выгоды от накопленных знаний о рынке, когда фирма конкурирует на глобальных рынках [15].

Корпоративная индивидуальность вместе с сильным корпоративным брендом, который олицетворяет эту индивидуальность, может помочь фирме выделиться среди своих конкурентов и дает ей устойчивое преимущество на рынке. Корпоративная индивидуальность вытекает из коммуникаций, впечатлений и индивидуальных особенностей, воплощаемых организацией. Формируется посредством миссии и ценностей фирмы, ее функциональных знаний и навыков, качества и дизайна ее товаров и услуг, ее маркетинговых коммуникаций, действий ее персонала, имиджа, создаваемого разными корпоративными видами деятельности, и других факторов.

Прежде чем репутация компании и корпоративный имидж смогут оказать какое-нибудь влияние — положительное или отрицательное — на решения покупателей о покупке, они должны быть осведомлены о том, какие специальные предложения продуктов или услуг поддерживает компания. Именно здесь на сцену выходит корпоративная марочная стратегия фирмы. В сущности, фирма может выбрать один из трех вариантов, касающихся торговых марок корпорации:

  • 1. Корпоративная торговая марка (обычно собственное название или логотип компании) может служить марочным названием для всех или для большинства продуктов на рынках по всему миру.
  • 2. Фирма может принять стратегию двойной торговой марки, согласно которой каждое предложение имеет и корпоративный идентификатор, и индивидуальную торговую марку продукта. В качестве примера можно привести программные продукты Microsoft.
  • 3. И наконец, каждому предложению продукта можно присвоить уникальную торговую марку — возможно даже разные торговые марки на разных географических рынках, в то время как индивидуальность исходной компании не акцентируется или скрывается. Это стратегия, которой следуют «Procter & Gamble» и многие другие фирмы, производящие фасованные потребительские товары.

Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться использовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и корпоративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию. Тем не менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке корпорации, достаточно очевидны. Например, корпоративная торговая марка не добавит много стоимости отдельным товарным предложениям фирмы, если компания не имеет сильного и благоприятного имиджа и репутации среди потенциальных покупателей, по крайней мере, на большинстве своих целевых рынков.

Родственная точка зрения состоит в том, что сильная корпоративная торговая марка имеет наибольший смысл, когда деловые способности или ресурсы на уровне компании в основном отвечают за создание преимуществ и стоимости, которую покупатели получают от ее разных индивидуальных предложений.

Например, многие организации сферы обслуживания придают особое значение своим корпоративным торговым маркам. Это отчасти обусловлено тем фактом, что услуги сравнительно неосязаемы и большая часть их стоимости напрямую создается действиями персонала компании и поддерживается другими специфическими для фирмы ресурсами, такими как физические средства обслуживания, программы обучения и вознаграждения сотрудников, системы контроля качества и т. п.

И наконец, последнее исследование, основанное на интервью с менеджерами в 11 компаниях из «Fortune 500», говорит о том, что фирма более вероятно будет акцентировать свое внимание на сильной корпоративной торговой марке, когда ее разнообразные товарные предложения тесно взаимосвязаны или с точки зрения похожего позиционирования на рынках, или с точки зрения перекрестной эластичности продуктов, что можно использовать для поощрения покупателей к покупке разнообразных продуктов этой фирмы. Кроме того, в результате исследования было также обнаружено, что фирмы с сильными корпоративными торговыми марками, как правило, имеют больше централизованных структур принятия решений, где высшее руководство принимает большую часть решений по стратегии маркетинга.

Второй потенциальный источник эффекта синергизма на корпоративном уровне заключается в совместном использовании производственных ресурсов, оборудования и функций разными бизнес-единицами. Например, два вида бизнеса или более могут производить продукты на общем заводе или использовать одних и тех же специалистов по сбыту для контакта с общими покупателями. Когда такое совместное использование помогает увеличить экономию, обусловленную ростом масштабов производства, оно может повысить эффективность каждого вовлеченного вида бизнеса. Однако совместное использование производственных мощностей и функций может не создавать позитивного эффекта синергизма для всех бизнес-единиц. Оно может ограничить гибкость бизнеса и снизить его способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и конъюнктуре рынка.

Таким образом, для бизнеса, чья конкурентная стратегия сфокусирована на разработке новых продуктов и на погоне за быстро изменяющимися рыночными условиями, вынужденное деление производственных ресурсов с другими подразделениями может представлять скорее препятствие, нежели помощь.

Разрабатывая и реализовывая стратегии развития на различных маркетинговых концепциях, предприятия получают преимущества на конкурентных рынках товаров и услуг.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >