ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

ОБЩИЕ ПРОЦЕДУРЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В данном разделе сначала поговорим об оценке эффективности управленческих решений, которые определяются двумя основными подходами: целевым и стоимостным (доходным и затратным). Первый подход по своей сути отражает, в какой степени были достигнуты цели, которые ставились до начала реализации проекта; второй определяется степенью эффективности использования имеющихся ресурсов, их преобразованием в коммерческий результат деятельности.

Поскольку выявление целей и действий для их достижения является предметом стратегического менеджмента, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные продукты представляет собой тактическую задачу, то правомерно выделенные аспекты эффективности считать соответственно стратегическим и тактическим критериями эффективности, тем более что термин «стратегическая эффективность» применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания |44, с. 37—391. Если говорить о долгосрочных финансовых моделях, то в настоящее время они уже стали инструментами стратегического менеджмента, поэтому происходит смешение подходов.

Система внутрифирменного целеполагания является важной составляющей процесса определения критериев стратегических решений. Важно провести не только тщательный анализ целей, но и соответствия их имеющимся ресурсам предприятия. В результате процесса целеполагания формируется конечная миссия предприятия, его основные цели и задачи. Для этого для каждого без исключения проекта проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются возможные конкуренты, их сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны имеющегося проекта с целью выявления возможных угроз и возможностей. Зона стратегической активности предприятия выявляется на этапе определения границ деятельности в границах проекта в рамках внешней среды.

На данном этапе проведения анализа проводится анализ рынка, на котором предприятие планирует вести свою деятельность. Также выявляются возможные сегменты рынка, на которых при определенном стечении обстоятельств можно будет вести свою деятельность. В расчет принимаются только самые прибыльные участки рынка, на которых предприятие может иметь максимальные для него объемы производства и сбыта продукции. Финансовые возможности предприятия корректируются с точки зрения максимальных возможностей и конкурентных преимуществ с учетом специфики ведения деятельности. Отсюда строится допустимое поле для деятельности компании и ее проектов.

В процедуре внутрифирменного целеполагания отчетливо наблюдается по крайней мере три группы показателей стратегической эффективности. Первая отражает состояние спроса в виде потенциально возможных темпов его роста, вторая характеризует динамику экономических целей организации, а третья — динамику групповых целей |63, с. 92—95|.

В качестве основного признака классификации показателей стратегической эффективности принято использовать характер интересов, которые выражаются в целях. В этом случае образуются две группы показателей — внешней и внутренней эффективности. Для внешней среды организации эффективность ее деятельности, прежде всего, ассоциируется с ее способностью удовлетворять нужды потребителей. При этом интенсивность удовлетворения тех или иных потребностей оценивается по-разному [63, с. 97—101 ].

Конечно, для любого предприятия и развития конкретных проектов основополагающим фактором жизнедеятельности будет являться наличие спроса на продукцию. Чем выше уровень обеспеченности населения (а значит, и потребителей продукции) производимыми предприятием товарами и услугами, тем хуже для самого предприятия, так как спрос на ее продукцию не может быть высоким. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие будет иметь наибольшие шансы на увеличение объемов производства в будущем только тогда, когда оно будет четко отслеживать изменения на рынке товаром и услуг, а также предпочтения потребителей. В приоритете для каждого предприятия для производства должны стоять самые актуальные и высоко котируемые с точки зрения спроса на них товары и услуги.

Показатели же внутренней эффективности учитывают, каким образом удовлетворение определенных потребностей может сказаться на динамике собственных целей организации и отдельных групп работников [63, с. 97—101].

Если говорить в целом про важность тех или иных целей для развития фирмы, а значит, и общества в целом, то можно выделить те цели, которые направлены на увеличение объемов продаж, увеличение прибыли, расширение масштабов производства, охват новых областей рынка т.д. Ведь только такие цели могут двигать компанию к развитию, повышению конкурентоспособности ее продукции, а значит, и повышению качества производимых товаров и услуг. При этом выгоду получают как производители (увеличение доли занимаемого рынка, а значит, и прибыли), так и потребители (снижение стоимости товаров и услуг при повышении качества), а также работники самих предприятий (тогда у каждого работника увеличивается шанс получения повышения по карьерной лестнице, а также повышения заработной платы).

Увеличение темпов роста объемов продаж в ближней перспективе может привести к более низкой норме прибыли. Однако в долгосрочной перспективе она обеспечивает больший объем прибыли, чем при ее краткосрочной максимизации [44, с. 56—59].

Высокий показатель рентабельности капитала привлекателен как для руководства организации, так и для акционеров, но только при условии проведения компанией активной политики распределения дивидендов. В этом случае также нужно помнить о необходимости учета интересов работников организации. Стоит отметить, что использование системы участия наемного персонала в управлении и прибылях снимает противоречие между анализируемым критерием и его интересами.

Последнее замечание относится и к критерию максимизации прибыли. Важно лишь обеспечить ориентацию на ее долгосрочные, а не краткосрочные значения |44, с. 63—65].

Между тем следует разграничить менеджмент акционеров и показатели, на которые они ориентируются. Менеджмент заинтересован в максимизации выручки, объемов бизнеса, доли рынка, своей зарплаты, влияния, в отсутствии конкурентов. Менеджменту ближе целевой подход, а затратный вторичен, хотя современные авторы ориентируют не только высший менеджмент, но всех менеджеров и даже работников компании на максимизацию акционерного капитала и стоимости компании.

Инвестор и акционер заинтересованы (если убрать различные нелегальные схемы контроля денежных потоков проекта) в максимизации уровня доходности на акционерный капитал при минимизации риска. Минимизация рисков в долгосрочной перспективе тесно связана с целями и задачами компании, но выбрать их правильно — задача менеджмента, а осуществить их проверку с помощью различных показателей — задача акционеров.

Прежде чем перейти к анализу эффективности инвестиционного проекта, остановимся на механизме принятия решений инициатора и инвесторов о начале работы над проектом.

Общий подход к инвестиционным проектам для инициатора предполагает три основные стадии инвестиционного проекта.

  • 1. Предынвестиционную (подготовительную): данный этап представляется очень важным, потому что именно на нем происходит разработка и обоснование самой идеи проекта, описание проекта (бизнес- план), разработка и описание альтернативных вариантов, обоснование выбора какого-либо конкретного варианта для реализации. На предынвестиционной стадии проекта происходит проектирование, выбор оборудования и подготовка проектно-сметной документации, подготовка бизнес-плана и финансовой модели, рассчитывается большинство финансовых показателей, проводится анализ модели на чувствительность, рассматриваются различные сценарии и варианты. После окончания данной стадии будущим инвесторам проекта, государственным органам власти для детального анализа можно представлять документы.
  • 2. Инвестиционную (создание проекта): самый важный этап инвестиционной деятельности, так как он включает в себя все самые важные моменты ведения инвестиционной деятельности, а именно:
  • 2.1) проектирование и детальную проработку принятого для реализации проекта;
  • 2.2) документальное оформление всех основных частей проекта, без которых его реализация была бы невозможна (правовая, финансовая, юридическая информация и т.д.);
  • 2.3) закупку необходимого оборудования и технологий;
  • 2.4) прием на работу квалифицированного персонала;
  • 2.5) проведение различных вспомогательных этапов инвестиционной деятельности (маркетинговый, производственный анализ и т.д.);
  • 2.6) установку оборудования, постройку производственных объектов, модернизацию и капитальный ремонт оборудования и основных средств;
  • 2.7) закупку и построение процесса транспортировки необходимого сырья и материалов и т.д.
  • 3. Операционную (эксплуатационную, стадию реализации проекта): выведение на проектную мощность; продажа готовой продукции (услуг); погашение инвестиционных обязательств.

Некоторые авторы выделяют предпроектную стадию (бизнес-идеи проекта), когда проект еще не формализован и существует в виде бизнес-идеи и предварительных расчетов.

Данная стадия разграничивается от предынвестиционной тем, что на данной стадии потенциальный инициатор проекта еще не принял решения ни о входе в проект, ни даже о том, что он будет нести даже временные финансовые затраты на подготовку бизнес-плана, маркетинговые исследования, создание проектно-сметной и прочей документации по проекту, стоимость которой обычно составляет от 2 до 10% суммы проекта. На данной стадии, когда проект представляет собой бизнес- идею и пакет предварительных расчетов, они еще достаточно просты, но уже содержат ряд таких необходимых для анализа проекта показателей, как предварительная выручка, предварительные затраты, предварительные вложения в оборотный капитал и основные фонды. Даже на основе этих показателей могут быть быстро рассчитаны инвестиционные показатели проекта. Все показатели на этом этапе — приблизительные, с большими допусками. Цены и прогнозы — относительно пессимистичные. На данной стадии предварительно рассчитанная доходность капитала достаточно высока, так как еще не учтены многие затраты и инвестиции, IRR может составлять 100 и 200%, потом этот показатель снижается (после уточнений) до нормальных уровней в 10—40%. На данной стадии инициатор проекта, как правило, уже понимает, стоит ли ему дальше заниматься этим проектом или от него лучше отказаться. Фактически данные оценки являются тем же бизнес-планом и финансовой моделью, которые еще пока не формализовались или уже сформированы, но очень укрупненно.

Ряд авторов также добавляют стадию, на которой проект окупится, т.е. денежные средства будут полностью возвращены кредиторам, инвесторам.

Некоторые авторы выделяют стадию выхода из проекта или стадию завершения проекта. Она отличается тем, что на данной стадии инвестор и (или) инициатор продают и (или) закрывают проект. Наличие данной стадии очень важно для инвесторов, которые, как правило, зарабатывают на продаже проекта.

Решение о начале реализации инвестиционного проекта является ключевым моментом как для инициаторов проекта, так и для его инвесторов, после которого проводится завершающая работа с документами проекта и проект переходит в инвестиционную стадию. Следует отметить, что работа над проектом ведется непрерывно и по мере реализации он постоянно детализируется.

Мы рассмотрели алгоритм работы с проектом и принятия решений со стороны инициатора проекта. Перейдем к механизму принятия решений и работы с проектом со стороны инвестора проекта. Данные механизмы очень похожи, но отличительная особенность механизма работы инвестора с инвестиционным проектом состоит в том, что он сам не разрабатывает проект, а принимает решения о возможном участии в его реализации. Выделим пять основных стадий, а также основные мероприятия, осуществляемые на этих стадиях участия инвестора в реализации проекта (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Стадии участия в реализации инвестиционного проекта инвестора

Стадия участия

Методы и основные показатели, определяемые в ходе реализации стадии

1. Предпроектная

Происходит первоначальный отбор проектов, рассматриваются различные бизнес-идеи, требующие инвестиционных средств. Производится отбор бизнес-планов и идей, наиболее подходящих для деятельности компании-инвестора

2. Предынвестиционная

Принимается окончательное решение об участии в реализации того или иного проекта. Происходит утверждение проектно-сметной документации. Проводятся технико-экономические исследования с целью получения убедительных доводов в пользу осуществления инвестиционного проекта, способов его осуществления и рентабельности, определяются инвестиционные ожидания, размер и сроки инвестиций. Устанавливаются факторы, благоприятствующие инвестированию (выявление возможностей инвестирования), анализируются альтернативы проекта и делается предварительный выбор проекта, готовится предварительное технико-

Стадия участия

Методы и основные показатели, определяемые в ходе реализации стадии

экономическое обоснование (ТЭО) и составляется бизнес-план, оценка плана и решение об инвестировании (отчет об оценке). Привлекаются эксперты в области маркетинга, технические эксперты, аудиторы, юристы

3. Инвестиционная

Ведется строительство объектов, входящих в проект, монтаж оборудования, пусконаладочные работы; ведется производство опытных образцов. Формируются активы предприятий, заключаются контракты на поставку сырья, комплектующих, производится набор рабочих и служащих, формируется портфель заказов.

По мере необходимости открываются кредитные линии и/или происходит эмиссия акций

4. Эксплуатационная

С определенной периодичностью проводится мониторинг и пересчет основных экономических показателей эффективности реализации проекта, чтобы инвесторы и инициаторы проекта могли сопоставить уже полученные результаты с их первоначальными ожиданиями. На данном этапе проект выходит на продажи, рассчи- тываюся фактические показатели проекта, делаются выводы о том, насколько был успешен проект. Систематизируется информация об ошибках и недостатках проекта, делаются соответствующие выводы

5. Завершающая

Инвестор принимает решение о дальнейшем участии в данном проекте (проект либо закрывается, либо продается партнерам или другим участникам рынка)

Необходимо также помнить, что инвестор может войти в проект на любой из этих стадий.

Вернемся к целевому подходу, прежде чем полностью сосредоточиться на стоимостном.

В основе управления инвестиционной деятельностью лежит грамотное использование имеющихся доступных методов, знаний, опыта предыдущих проектов, навыков и умений персонала, для того чтобы удовлетворить потребности всех участников проекта, а также согласовать ожидания участников проекта с его возможностями.

В основу разработки любого нового продукта или услуги в первую очередь должна быть заложена цель удовлетворения потребностей всех участников проекта, которые, так или иначе, влияют на ход его реализации. При этом при осуществлении инвестиционной деятельности необходимо учитывать жизненный цикл проекта, сроки его реализации, степень влияния на отрасль, в которой он реализуется, внешнюю и внутреннюю среду организации, влияние внешней среды, действующего законодательства и т.д.

В соответствии с методологией процессного подхода проект можно разделить на отдельные процессы:

  • 1) инициация выполнения инновационного проекта;
  • 2) планирование (определение целей и критериев успеха инновационного проекта и разработка рабочих схем их достижения);
  • 3) осуществление (координация деятельности персонала и других ресурсов при выполнении проекта);
  • 4) анализ (определение соответствия плана и исполнения инновационного проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий);
  • 5) управление (определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение);
  • 6) завершение (достижение конечной цели проекта) |41 ].

Все процессы управления проектом взаимосвязаны и могут перекликаться друг с другом, а степень их значимости, а также интенсивность их реализации могут изменяться в зависимости от проведения того или иного этапа реализации проекта. Процессы управления проектом влияют друг на друга, и информация от реализации одного процесса может быть крайне важна для начала реализации следующего процесса и т.д.

Основой успешного управления проектом служит четкое и понятное доведение информации о необходимых мероприятиях до персонала и всех участников проекта. Процесс исполнения поручений базируется на контроле управляющих воздействий на различных этапах жизнедеятельности проекта.

Еще одним важным процессом, происходящим в ходе реализации проекта, является управление отклонениями от заданного курса развития. То есть в ходе реализации проекта на различных стадиях могут возникать внештатные ситуации, которые требуют пересмотра хода реализации проекта, а также применения корректирующих действий, чтобы устранить появившиеся риски. При этом данные действия по устранению отклонений осуществляются только после согласования со всеми участниками проекта (конечно, если не требуется оперативное вмешательство в проект, тогда ответственность за применение тех или иных действий несет непосредственный исполнитель проекта).

Основные процессы управление в проекте:

  • 1) общими изменениями (определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту);
  • 2) ресурсами (внесение изменений в состав и назначение ресурсов на работы проекта);
  • 3) целями (корректировка целей проекта по результатам процессов анализа);

4) качеством (разработка мероприятий, направленных на устранение причин неудовлетворительного исполнения) |411.

Вспомогательные процессы управления:

  • 1) рисками (реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта);
  • 2) контрактами (координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов) [41].

При составлении документации о каждом проекте нужно иметь полную информации о названии проекта, области, в которой он реализуется, перечислить всех участников проекта, сроки и объемы финансирования (обычно расписывается по годам на весь предполагаемый срок жизни проекта). По всем участниками проекта делается отдельная учетная запись с основными данными о человеке: образовании, качествах человека, опыте работы до проекта и т.д.; также отдельно указываются сторонние организации, участвующие в реализации проекта, основная юридическая информация о них.

Отдельно прописывается смета расходов на проект, обычно смета предоставляется вместе с содержанием проекта, выделяются основные статьи расходов на реализацию проекта. Прописываются источники финансирования проекта, объемы от каждого источника и сроки поступления средств.

В зависимости от того, реализуется ли проект в совершенно новой созданной организации или же в рамках существующей деятельности, можно отметить, что во втором случае необходимо создание четких и понятных связей между уже имеющимися подразделениями компании и вновь созданными подразделениями для реализации конкретного проекта. При этом команда проекта должна понимать, что она уже решает совершенно другие задачи, но при этом они должны быть логично встроены в текущую деятельность компании и не конфликтовать с уже функционирующими подразделениями и работниками компании. Для новых подразделений могут быть назначены свои руководители, или же можно ввести деятельность новых подразделений в существующую организационную структуру.

Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела [41].

Если речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:

  • 1) технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
  • 2) научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;

3) руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (заработная плата и т.п.) [41].

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит: определение цели проекта; назначение руководителей рабочих групп; создание рабочих групп; постановка задачи; контроль реализации проекта (качество, время, расходы); принятие решения о продолжении работы, роспуске рабочих групп. Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта, планирование, контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации [41].

Для управления менеджмент организации может выбрать одну из многочисленных методик управлениями рабочими группами, но и использовать методику для контроля почти всех процессов. С одной стороны, можно обобщить методику управления процессами, создавая небольшие рабочие совещания, конференции, переговоры, групповые занятия и т.д. С другой стороны, можно использовать специфические инструменты управления, которые сводятся к следующим действиям:

  • 1) определение целей и задач проекта, а также основных этапов реализации проекта;
  • 2) разбитие основных этапов на небольшие промежуточные, чтобы было легче следить за выполнением того или иного этапа реализации проекта.

Вышеперечисленные действия взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга. Контроль над выполнением промежуточных этапов позволяет быстро и четко определить, насколько выполнены основные этапы, а значит, и весь проект в целом. Также если неправильно организована работа внутри рабочих групп или взаимодействие того или иного подразделения предприятия с головным офисом выстроено нечетко, то это может привести к неправильной оценке степени реализации проекта, а значит, может негативно повлиять на конечный результат.

Отдельно отметим особую категорию персонала — это персонал, занятый научной деятельностью. Он имеет особо важное значение для деятельности компании, потому что основной его целью является создание научных знаний, накопление ранее неиспользуемых навыков и умений, а также поиск областей применения этих накопленных знаний. Работа научных сотрудников может помочь усовершенствовать производственный процесс, облегчить работу другим подразделениям.

Обобщение вышеперечисленных процессов и явлений в одну методику и является основой управления инновационной деятельностью. Любой инновационный проект должен вписываться в уже имеющуюся инновационную политику компании и при этом определять свои собственные цели и задачи, основываться на своих принципах и отвечать интересам компании.

Задачи инновационной политики:

1) прогноз основных направлений научно-технического прогресса и их влияния на основные бизнес-процессы компании, производственную и организационную структуры компании;

  • 2) обоснование приоритетов отдельных направлений инновационного развития, оценка потенциала достижений науки и техники в своей отрасли, в смежных отраслях и конкурирующих компаниях;
  • 3) разработка сценариев возможных последствий инновационного развития (повышение эффективности бизнес-процессов, повышение степени удовлетворенности клиентов, улучшение финансового результата);
  • 4) выбор и обоснование основных инновационных проектов и программ с учетом их влияния на развитие территорий, в которых действует компания;
  • 5) выбор и обоснование процессной организационной структуры компании;
  • 6) разработка первоочередных инновационных мероприятий, способствующих реализации инновационной политики [41].

К основным принципам инновационной политики предприятия следует отнести:

  • 1) обеспечение увеличения добавленной ценности продуктов и услуг для потенциальных клиентов за счет освоения производства принципиально новых видов товаров и услуг, а также расширение сферы реализации продукции;
  • 2) непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (путем постоянного обучения и самооценки) и достижение критической массы (ее составляющих, в том числе количества новых предложений, изобретений, ноу-хау, перехода к новому поколению техники), необходимой для реализации инноваций;
  • 3) комплексное осуществление инноваций, при котором технические, экономические, социальные, психологические инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;
  • 4) мобилизация персонала (стремление реализовать инновацию в неподготовленной среде может привести к разрушительным последствиям, а любая инновация требует усилий, причем чем более она радикальна, тем большая подготовка и большие затраты материальных и интеллектуальных ресурсов требуются для ее реализации);
  • 5) экономическое стимулирование инновации (стимулируемые инновации осуществляются быстрее, чем инновации, вводимые в административном порядке);
  • 6) учет рисков (экономический эффект от реализации инновации пропорционален степени риска: чем выше риск, тем выше потенциальные результаты инновации) |411.

Руководство предприятия должно начинать формирование своей инновационной политики с определения целей и задач, к которым должна будет стремиться компания. Если в основу инновационной деятельности ложится осуществление совершенно новых видов деятельности, то должны быть определены новые этапы реализации, возможные решения, определены граница и степень влияния на окружающую среду, общую демографическую и социальную обстановку в регионе и стране.

Разрабатываются внутренние стандарты, положения о деятельности центров инновационного развития, принципах формирования инновационных предложений, порядке подачи инновационных предложений и их регистрации, конкурсном порядке рассмотрения инновационных проектов комиссией предприятия, а также механизмы поддержки и стимулирования инновационных проектов [41].

Смысл реализации инновационной политики:

  • 1) усиление трансферта новых знаний в сферу предпринимательства;
  • 2) получение экономического роста, который практически недостижим при отсутствии сочетания предпринимательской деятельности с инновационной |411.

В деятельности каждого предприятия, занимающегося инновационной деятельностью, инновационная политики занимает очень важное место, так как она должна не только помогать предприятию достичь желаемой коммерческой выгоды, но и создать новые научные знания, помочь оптимизировать процесс использования ресурсов, скоординировать деятельность всех подразделений компании в новых реалиях ведения деятельности.

При этом инновационная политика не должна противоречить основной деятельности компании, забирать слишком много ресурсов на себя, чтоб не снизить отдачу от ведения основной деятельности. Поэтому це- леполагание и определение приоритетных направлений развития являются важными составляющими инновационной политики, все решения должны приниматься взвешенно, с учетом всей имеющейся информации. При этом организация круглых столов, совещаний, собраний по поводу ведения инновационной деятельности и привлечения на такие мероприятия работников различных подразделений (производственной части, маркетинговой части, управленческий персонал и т.д.) поможет избежать конфликтов между основной рабочей группой компании и рабочей группой, занимающейся только инновационной деятельностью.

Применительно к каждому виду бизнеса дается характеристика соответствия его мировому уровню, рассматриваются направления инновационного развития бизнеса, науки, образования и анализируется их эффективность. С этой целью определяются возможные новые решения и процессы в данном виде бизнеса, уровень их качества и эффективности, уровень утилизации отходов производства, степень воздействия на окружающую среду и т.д. 1411.

Общее руководство разработкой инновационной политики осуществляет временная творческая группа (центр инновационного развития компании), в состав которой входят представители основных подразделений компании [41].

Основная цель инновационной политики — создание организационных условий, обеспечивающих саморазвитие компании и рост конкурентоспособности продукции/услуг, путем внедрения новых технологических процессов, корпоративной структуры, эффективного использования последних достижений науки и техники. Непрерывный и целенаправленный процесс поиска, подготовки и реализации инноваций в фирме придает последней инновационный характер развития [41].

Конечно, инновационная политика должна учитывать не только анализ собственной деятельности предприятия, анализировать его внешнюю и внутреннюю среду, но и опираться на опыт конкурентов, анализировать их деятельность, результаты реализации их инновационных проектов и т.д. Также на различных этапах жизнедеятельности компании рекомендуется проводить сравнительный анализ между поставленными ранее целями и задачами и текущим положением дел. Это может позволить выявить слабые места и определить, по какому направлению следует развивать инновационную деятельность. Далее с помощью конкурсов и различных программ разрабатываются различные проекты и бизнес-планы для них и выявляются наиболее подходящие для инновационной политики конкретной компании. Затем разрабатываются процедуры поддержки того или иного проекта, определяются источники и сумма финансирования проектов различной степени сложности.

Как уже отмечалось выше, инновационная деятельность ставит перед собой задачу организации новых наукоемких производств новых товаров и услуг. Для повышения конкурентоспособности собственных наукоемких производств нам необходимо определить комплекс мероприятий, которые позволят быстро и грамотно развиваться новым производственным подразделениям. При этом корректируется система управленческого учета, а также формируется новая организационная структура (если такая необходимость существует), чтобы определить рамки инновационной политики, а также сформировать критерии финансовой поддержки того или иного проекта.

Также для развития инновационной деятельности важно организовать четкую взаимосвязанность между руководством компании, которое принимает решение о реализации или отклонении того или иного проекта, и персоналом, который занимается разработкой новых бизнес- планов и генерированием новых идей. Их система взаимодействия должна быть сбалансирована и охватывать другие подразделения компании, занимающиеся маркетингом, сбытом, производством и т.д. Приоритет в таких отношениях должен быть на стороне принятия решения в зависимости от важности для развития компании, а не отталкиваться от стоимости той или иной идеи, и только тогда можно будет построить грамотную инновационную политику компании.

Однако если рассматривать участие в реализации проекта инвестора, то в большинстве случаев инвестор не участвует в реализации проекта, все его участие можно свести к ряду действий:

  • 1) изучению документации по проекту (due diligence)',
  • 2) принятию решения об участии в проекте;
  • 3) подписанию документации по проекту (terms shirt agreement)',
  • 4) контролю укрупненных показателей проекта (квартальному или годовому, редко — ежемесячному);
  • 5) участию в стратегическом управлении проектом (через собрание акционеров и совет директоров). В венчурных проектах на ранних стадиях венчурные фонды и бизнес-ангелы передают в проект свой опыт;
  • 6) выходу из проекта.

Приняв решение участвовать в проекте, до момента выхода из него инвестор вынужден практически пассивно находиться в проекте, доверившись его менеджменту; все, что он может, — поменять менеджмент или выбрать одно из направлений, на которое указывает менеджмент. Основными стадиями работы инвестора с проектом являются предпро- ектная и предынвестиционная. На данных этапах деятельности инвестор изучает проект, принимает решение участвовать или отказаться от участия в проекте. Необходимо учитывать, что инициаторы проекта являются также инвесторами проекта, которые инвестируют в него помимо денежных средств свое время и другие ресурсы.

Для всех участников инновационной деятельности, как для инвесторов, так и для инициаторов проекта, очень важно иметь возможность правильно анализировать их деятельность как на этапе планирования, так и на этапах строительства и реализации проекта. Показатели, полученные в ходе такого анализа, говорят в первую очередь об эффективности реализуемого проекта, о том, насколько активно он развивается.

Как правило, со стороны инвестора инновационный проект проходит две стадии отбора: предварительную и основную. Предварительная стадия заключается в том, что инвестор проводит предварительный анализ и принимает решение о начале работы с проектом. Данное решение принимается на основе соответствия показателей и характеристик проекта требуемым критериям, среди которых стоит выделить:

  • 1) основные, необходимые для участия инвестора в проекте: отрасль, направление деятельности, сумма, срок участия, критерий инновационности, нанокритерий, критерий научной технологичности;
  • 2) данные о безопасности проекта и рисках: положительное заключение по линии подразделений безопасности, отсутствие юридических и экологических рисков;
  • 3) предварительные экономические показатели эффективности проекта: предварительный рынок, предварительная доходность, срок окупаемости, IRR, NPV и т.д.;
  • 4) прочие критерии: государственная значимость, социальная эффективность, бюджетная эффективность.

Данные критерии устанавливаются на основании представленных инвестором документов. Предварительная стадия может быть формализованной, а может — и нет. Для предварительного анализа может быть достаточно анкеты-заявки, заполненной на сайте компании (Фонд «ВЭБ- инновации»). Формализованный пример — Комитет развития инвестиционных операций — «Внешэкономбанк» (рис. 2.1).

Схема экспертизы инвестиционного проекта во «Внешэкономбанке»

Рис. 2.1. Схема экспертизы инвестиционного проекта во «Внешэкономбанке»

Источник: Положение о проведении экспертизы инвестиционных проектов. Утверждено Правлением «Внешэкономбанка» (протокол заседания № 167 от 04.09.2008).

Стадия предварительного отбора очень важна и для инвестора, и для инициатора инновационного проекта, так как позволяет на первоначальном этапе произвести отбор проектов с минимальными затратами времени. Для инициатора помимо времени могут также потребоваться затраты на оценку (аккредитованными независимыми оценщиками), аудит, проведение независимого due diligence.

Стадия основного отбора проекта требует тщательнейшего изучения проекта, проведения подробного due diligence проекта. На данной стадии требуется подробный бизнес-план и финансовая модель проекта, а также документы по предполагаемой структуре сделки и ее обеспечению.

Основным документом, если мы говорим о проектном подходе, является бизнес-план — описание проекта и его финансовая модель (расчетная часть проекта).

Не стоит путать проектный подход и проектное финансирование с инвестиционным кредитованием (инвестиционным участием). При инвестиционном кредитовании (участии в капитале) погашение кредита (либо капитализация доли) осуществляется за счет действующего бизнеса, а потоки от проекта малозначимы для инвестора, они также не учитываются при погашении кредита (либо основной его части). Кроме того, активы по проекту при инвестиционном кредитовании учитываются с большими дисконтами, а основным залогом являются активы, участвующие в текущей деятельности. Бизнес-план и финансовая модель анализируются с точки зрения дополнительных источников погашения кредита (капитализации).

Начнем с бизнес-плана. Инвестор должен понять, выгоден бизнес или нет, а для этого разработать план работ (бизнес-план) и выполнить расчет, пусть даже на калькуляторе (финансовую модель). По своей сути бизнес- планирование необходимо для того, чтобы обосновать привлекательность той или иной инвестиционной деятельности, детально проработать все параметры проекта, дать оценку его эффективности, оценить перспективы развития какого-либо проекта, понять, выгоден ли он сейчас в текущих условиях или его стоит отложить на определенное время.

Бизнес-план как документ представляет собой детальное описание всех аспектов деятельности компании, ее основные цели и задачи, а также должен отвечать на вопросы всех инвесторов, насколько выгодно вкладывать средства в развитие данного проекта, какие риски он за собой несет для инвестора. В бизнес-плане описывается не только сам проект, но и все возможные проблемы и неполадки в работе, с которыми неизбежно придется столкнуться предприятию в ходе его реализации, и ответы на вопросы, как быстро и четко устранить данные проблемы.

Как мы уже отмечали выше, любой проект представляет собой комплекс взаимосвязанных действий и мероприятий, основной целью реализации которых является производство новых товаров или услуг. Все части бизнес-плана должны взаимодействовать между собой и иметь логические переходы от одной части к другой. При этом любой бизнес- план описывает проект как ограниченный по времени и ресурсам комплекс мероприятий, так как для реализации проекта нам необходимы обычно невосполнимые ограниченные ресурсы, а именно: трудовые, материальные, энергетические, финансовые и технические в целом.

В успешном завершении проекта заинтересованы все его участники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументированную информацию, удовлетворяющую интересы:

  • 1) руководителя проекта и команды — долю в полученной прибыли, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;
  • 2) заказчика (владельца) — доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реинжиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге — преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;
  • 3) органов власти — налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;
  • 4) потребителей — товары и услуги;
  • 5) инвесторов — возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стратегической зоне хозяйствования;
  • 6) других заинтересованных сторон — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов [41].

Можно сказать, что бизнес-план является частью большого этапа планирования всей коммерческой деятельности предприятия. А поэтому он необходим не только инвесторам (для того чтобы увидеть, какой проект действительно достоин внимания и можно принимать решение о его реализации), но и для самих разработчиков проекта, так как бизнес-план позволяет планировать им свою деятельность на будущее и принимать участие в реализации только успешных проектов. При этом свойство вобрать в себя всю необходимую информацию позволяет бизнес-плану быть одним из основополагающих документов для принятия решения об участии в коммерческой деятельности всех экономических субъектов (и инициаторов, и инвесторов проекта).

Основная ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

  • • дает возможность определить жизнеспособность;
  • • содержит ориентир, как должна развиваться фирма;
  • • служит важным инструментом обоснования для получения финансовой поддержки от внешних инвесторов и государства |411.

Если говорить о сроке, на который составляется бизнес-план, то для инвесторов это минимум срок окупаемости вложенных в проект инвестиций плюс расчетный период, а для остальных участников проекта может варьироваться от 1 до 30 лет в зависимости от предполагаемого срока жизни проекта.

Конечно, чтобы начать разрабатывать бизнес-план, необходимо собрать полноценную необходимую информацию. Особенно это касается маркетинговой части проекта, так как эта информация может понадобиться в самом начале разработки бизнес-плана. Тут необходимо отметить, что важна информация как о самом товаре, так и о рынке, на который производитель выходит со своим новым товаром, конкурентах, их преимуществах и недостатках, возможных потребителях, максимально возможном объеме выпуска продукции и т.д.

Каждый бизнес-план включает в себя полную обоснованную информацию о проекте, сроках реализации и средствах, необходимых для его реализации. Здесь могут участвовать как собственные, так и заемные средства от одного или нескольких кредиторов. Не надо забывать, что каждый инвестор предъявляет свои требования к содержанию бизнес- плана, а значит, он должен быть всеобъемлющим и учитывать интересы всех участвующих сторон. У каждого кредитора свои границы для определения процентной ставки, минимальной и максимальной суммы кредита, минимальном и максимальном сроках кредитования и т.д.

Для разработки бизнес-плана нет жестких протоколов, но обычно рекомендуется создать для него следующую структуру.

  • 1. Титульный лист.
  • 2. Резюме.
  • 3. Описание вида деятельности, продукции (работы или услуги).
  • 4. План маркетинга.
  • 5. Производственный план.
  • 6. Организационный план.
  • 7. Финансовый план.
  • 8. Анализ рисков.
  • 9. Приложения |411.

Требования к подготовке бизнес-планов обычно отражаются в официальных документах инвесторов или на их сайтах. Каждый из разделов бизнес-плана должен взаимодействовать с другими разделами и не противоречить им, потому что изменения в одном разделе бизнес-плана приведут к изменениям в другом разделе, поэтому каждый грамотный разработчик проекта должен иметь несколько вариантов бизнес-плана на каждый отдельный проект.

Конечно, как мы уже отмечали выше, каждый бизнес-план разрабатывается в соответствии с ограничениями и возможностями, которые имеет тот или иной проект. Поэтому основная задача бизнес-плана состоит не только в том, чтобы убедить инвестора выбрать для инвестирования именно данный проект, но и показать всем наглядно, какие сильные и слабые стороны имеет проект, насколько он конкурентоспособен и может приносить прибыль.

Теперь подробнее рассмотрим каждую часть бизнес-плана, какие основные экономические составляющие должна включать в себя та или иная его часть.

  • 1. Титульный лист. В титульном листе разработчик указывает полную информацию о проекте, его название, свои координаты, описывает кратко деятельность, которую он собирается вести, цели и задачи, которые преследует реализация проекта, т.е. генеральную миссию проекта.
  • 2. Резюме. При составлении резюме проекта разработчики должны понимать, что это, по сути, отдельный самостоятельный документ (обычно 2—4 страницы), который включает самую важную информацию для инвесторов. В резюме описываются не только основные цели и задачи проекта, которые должны быть достигнуты и решены по окончании скора реализации проекта, но и показывается, что может получить инвестор, вкладывая свои средства в реализацию проекта, а также какие риски он несет при неудачном варианте развития событий. В конце, конечно, должна быть отражена основная финансовая информация о реализации проекта и какой эффект принесет проект в будущем.
  • 3. Описание вида деятельности. На данном этапе основной задачей, которая ставится перед разработчиками бизнес-плана, является описание как конкретных видов продукции (работ или услуг), так и описание самой отрасли, в которой планируется производство этой продукции. При этом особое внимание уделяется описанию самой компании, которая предлагает данный проект, ее истории. Описывается, на какой жизненной стадии находится развитие компании и какое место производство новой продукции будет занимать в деятельности компании. Это может быть как часть текущей деятельности, так и освоение новых технологий или же полное перепрофилирование деятельности компании на производство новой продукции. В описание самой продукции входят не только ее внешние и внутренние свойства, но и четкое представление о том, какими конкурентными преимуществами будет обладать новая продукция, ее сильные и слабые стороны. Необходимо при этом описать возможных потребителей продукции, почему им будет она интересна, а также конкурентов и преимущества перед ними. Отдельное место в резюме отводится анализу отрасли промышленности, в рамках которой будет осуществляться производство новой продукции, в каком состоянии находится отрасль, нужен ли ей новый товар и новые технологии, насколько они будут востребованы именно в данный момент и т.д. Больше внимания стоит уделить описанию качественных характеристик, а не технологической цепочки производства, чтобы не перегружать данный этап ненужной информацией.

Если говорить более детально, то в данном разделе должны быть описаны основополагающие моменты материально-технического обеспечения производства, обеспечение производства необходимым количеством сырья и материалов, трудовых ресурсов и т.д. В основу описания данного раздела должно лечь описание самого производственного процесса: будет ли это модернизация имеющегося оборудования и основных средств или же для производства новой продукции необходима постройка новых помещений и цехов. Если да, то необходимо описать более подробно производственный процесс, сколько времени будет потрачено на строительство, какие подрядные организации будут в этом участвовать, какие сырье и материалы необходимы для строительства нового цеха и завода, откуда ни будут завезены, их примерная стоимость и т.д. В отношении подрядных организаций особое место должно быть уделено их описанию, местоположению, должно присутствовать обоснование, почему именно эти организации выбраны в качестве подрядчиков и субподрядчиков, и т.д. Также не надо забывать о самом производственном процессе, т.е. должен присутствовать расчет возможных объемов производства, сроки и необходимые для этого ресурсы для сокращения или увеличения объемов производства продукции.

При создании торгового, а не производственного предприятия особое место должно быть уделено системе логистики, т.е. каким образом будет закупаться товар, рассчитаны возможные риски от несоблюдения условий поставки, просрочки поставок и т.д. Также, если производство совершенно новое, особое место следует уделить наличию авторских прав и патентной защищенности. Ведь отсутствие какого-либо их этих факторов может негативно сказаться на сроках, а потом и возможности в целом выхода нового товара на рынок. При этом описывается юридическая защищенность действующим законодательством. Также при расчетах должна присутствовать оценка возможных рисков и издержек, а также затраты на защиту авторских прав и защиту окружающей среды в рамках действующего законодательства.

4. Маркетинговый план. При составлении маркетингового плана особое внимание уделяют анализу имеющегося рынка, выявлению основных потребителей и их потребностей, формированию бюджета маркетинга, плана продаж, стимулированию продаж и т.д. Обычно маркетинговый план составляется с учетом на будущее, на год-два вперед, при этом он может корректироваться как в течение расчетного периода, так и по истечении действия текущего маркетингового плана.

Что касается инновационных проектов, то данный раздел подлежит особой проработке и анализу, особенно если анализируется спрос на инновации (по «классификации Осло»).

5. Производственный план. Основной задачей составления производственного плана является показать обоснованность выбора имеющегося производственного плана. То есть в заданном разделе содержится информация в основном для инвесторов проекта, так как именно в этом разделе инвесторы могут увидеть, как именно будет производиться продукция. Также в данном разделе должна присутствовать полная информация об оборудовании, на котором будет производиться продукция, из какого конкретно сырья она будет производиться, какие поставщики и откуда будут завозить нужные сырье и материалы, а самое главное — сколько средств понадобится для закупки сырья, материалов, оплаты электроэнергии, услуг поставщиков, закупки спецодежды и т.д.

На основе полученной информации инициатор проекта уже подробно описывает весь технологический процесс, понимает, сколько и когда понадобится для использования основного оборудования. Также в производственном плане должен быть описан сам производственный процесс и методика контроля за ним, где конкретно будут располагаться машины и инструменты, сколько ресурсов будет на это потрачено и т.д. Также описывается дальнейшая жизнь выпущенной продукции, куда она будет идти сразу после производства. Важной деталью является описание и расчет объема выпускаемой продукции и то, насколько быстро можно снизить или увеличить данный объем.

Что касается инновационных проектов, то данный раздел легко составлять на первых стадиях проекта; при переходе на более поздние стадии, особенно на этапе промышленного производства, необходимы специальные технологические карты новых производств, затраты на создание которых порой превышают инвестиции на начальных этапах производства в 5—10 раз.

6. Организационный план. Данный радел нужен для того, чтобы наглядно показать, кто и как будет внедрять мероприятия для реализации проекта на практике. В основном этот раздел служит в качестве справочной информации для инвесторов о том, кто будет руководить компанией, принимать ответственные решения, а также как будет выстроен процесс взаимодействия между руководством и сотрудниками предприятия.

Также в этом разделе описываются не только руководящие сотрудники (т.е. дается их краткая биография, послужной список, а самое главное — почему именно этот кандидат был выбран на руководящую должность), но и дается характеристика сильных и слабых сторон всех руководящих работников. В идеальном варианте каждый сотрудник должен быть взаимозаменяем, а сильные стороны одного члена группы должны перекрывать слабые стороны другого члена группы. Также, по возможности, дается справочная информация о руководителях структурных подразделений, опыте работы, личностных качествах.

Также важной составляющей данного раздела является описание системы подбора персонала, т.е. кто и по каким критериям будет принимать работников на службу. Кроме того, необходимо описать систему оценки сотрудников и ее периодичность, способы поощрения и возможности повышения по службе.

Все это дает возможность инвесторам увидеть полную картину организационной структуры, кто именно будет осуществлять руководство компанией, каким образом будет происходить взаимодействие между руководящим составом и рядовыми сотрудниками компании.

  • 7. Финансовый план. Данный раздел составляется на весь прогнозируемый период работы проекта (для инвестора минимальный срок — это период окупаемости и расчетный период), включает в себя планы доходов и расходов, притоков и оттоков (поступлений и платежей) денежных средств, а также прогнозный баланс и другие данные. Все эти данные и показатели описываются и рассчитываются в финансовой модели, а в бизнес-плане — предпосылки ее составления, выводы, и финансовые показатели.
  • 8. Анализ рисков. Данный раздел необходим в первую очередь для того, чтобы описать все возможные риски и непредвиденные обстоятельства, с которыми могут столкнуться участники проекта в ходе его реализации.

Наиболее важным моментом при написании данного раздела является попытка учесть все возможные риски проекта, которые могут негативно отразиться на результатах его реализации. При этом важно не только описание рисков, но и расчет возможных ущербов от их возникновения, а также описание и оценка возможных профилактических мероприятий для устранения появившихся рисков. Вся информация о возможных рисках должна быть достоверна и понятна для инвесторов.

9. Приложения. В приложениях к бизнес-плану обычно находятся документы, на которые есть ссылки в основном тексте бизнес-плана, но они занимают много места. Примером может быть финансовая отчетность, технические задания, примеры контрактов, лицензии, патенты и т.д.

Остановимся на этапе подготовки и анализа финансовой модели, которая комплексно анализируется в следующих разрезах.

Анализ модели начинается с анализа бюджетных разделов модели: продаж (анализируется на предмет соответствия прогнозам), доходов и расходов (анализируется на предмет создания прибыли), движения денежных средств (анализируется на кассовые разрывы), баланса (анализируется на сходимость). Кроме этого, все указанные разделы анализируются на предмет арифметических ошибок, взаимного отражения финансовых результатов, отсутствия резких колебаний.

Далее рассчитываются финансовые коэффициенты: покрытия процентных выплат (?7?/7У проценты); покрытия выплат по обслуживанию долга операционными денежными потоками; покрытия долга денежными потоками), а также следующие соотношения: Долг/Собственный капитал; Лолт/EBITDA] JAonv/CFADS] ROA; ROS; ROCE ROE и другие коэффициенты и соотношения.

После этого на основании консолидированных данных модели считаются показатели NPV, IRR, РВР, РЕ Данные показатели должны быть рассчитаны в финансовой модели на основании ее данных.

Далее могут рассчитываться инновационные и отраслевые показатели. Данный анализ можно провести и на предварительной стадии, а на данной стадии провести его более детализированно. Такой анализ можно проводить и на стадии анализа бизнес-плана.

Далее анализируются риски и вероятность положительных и отрицательных вариантов модели, для этого применяется факторный и сценарный анализ, анализ на чувствительность, метод Монте-Карло; можно также применять метод опционов и вероятностный метод. Как правило, анализу подвергаются в основном укрупненные показатели.

В современных условиях выбор инвестиционного проекта ряд научных авторов и финансовых институтов предлагают проводить, используя определенный алгоритм. Например, В.А. Сергеев предлагают алгоритм для оценки эффективности проекта (рис. 2.2).

Рассмотрим данный алгоритм подробнее.

  • 1. На первом этапе определяются рамки реализуемого проекта и конечный результат, который мы хотим получить после его реализации. Здесь также происходит разделение между управленческими и производственными решениями. Эти действия и определяют масштабы реализации проекта.
  • 2. На втором этапе происходит оценка необходимых для реализации проекта инвестиций. При этом необходимо учитывать все случаи и рассмотреть разные возможности привлечения инвестиционных средств, ведь рациональный способ нахождения потенциальных инвесторов позволит сэкономить ресурсы.
  • 3. Давая оценку финансовых последствий использования инвестиций, важно учитывать, что этот этап необходим для определения возможных границ финансовых результатов в пределах инвестиционной деятельности и рациональной схемы финансирования проекта; здесь учитываются все денежные потоки, доходы и затраты компании на всех этапах реализации проекта. Данная оценка направлена в первую очередь на анализ тех последствий, которые будут влиять на бизнес-результат реализуемого проекта.
  • 4. На четвертом этапе формируются условия для обеспечения эффективности инвестиций, приводятся нормативы и ожидаемый период возврата инвестиций. Данный этап может быть пройден и ранее, так как он не ограничен жесткими рамками времени, но рекомендуется провести его до заключительных этапов.
Алгоритм оценки эффективности проекта

Рис. 2.2. Алгоритм оценки эффективности проекта

Источник: Сергеев В. А., Кипчарская Е.В., Подымало Д.К. Основы инновационного проектирования: Учеб, пособие. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2010, с. 246.

  • 5. На последнем этапе происходит непосредственный анализ эффективности используемых инвестиций, в рамках которого сравниваются показатели результатов инвестиционной деятельности с затратами на эту деятельность. При этом можно выделить следующие оценки.
  • 5.1. Если инвестиции вернулись к инвестору без дополнительного дохода, то это будет считаться простым возвратом.
  • 5.2. Если инвестиции вернулись к инвестору с дополнительным доходом, то это будет считаться возвратом с дополнительным доходом.
  • 5.3. При возврате с дополнительным доходом обязательно происходит сравнение объема возвращенных средств с нормативным уровнем возврата инвестиций.

Однако эффект от реализации инновационного проекта не всегда имеет стоимостное и экономическое выражение. Поэтому очень важно оценивать все возможные виды эффекта после использования на практике инноваций. Результат применения инноваций может быть разным — различают несколько его видов в зависимости от полученного эффекта. Результаты представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Виды эффектов от реализации инновационного проекта

Эффект

Показатели

Финансовый

Показатели рассчитываются исходя из финансовых показателей

Ресурсный

Показывает, насколько изменилось потребление того или иного ресурса при производстве после применения инновации

Научно-технический

Рассматривается показатель степени новизны, простоты использования, полезности и т.д.

Экономический

Включает в себя сумму всех результатов и затрат, полученных в ходе реализации инновации

Социальный

Учитывается социальный эффект, произведенный в ходе реализации проекта, влияние на уровень безработицы, грамотности, рождаемости т.д.

Экологический

Учитывается экологический эффект и влияние инновации на окружающую среду (выбросы вредоносных элементов, общее загрязнение окружающей среды)

После анализа различных по своей природе показателей инновационного инвестиционного проекта необходимо свести эти показатели в один, т.е. в один комплексный показатель.

С помощью определенных выше критериев оценки проекта попробуем описать методику, разработанную с помощи модели американской консалтинговой компании «Мак-Кинси». При разработке этой методики был использован методологический подход, основанный на экспертных оценках уровней конкурентоспособности и инновационной привлекательности инновационного проекта. Адекватность используемых критериев относительно комплексного показателя формируется за счет придания каждому критерию весовых коэффициентов и применения аддитивно-мультипликативного метода расчета [10, с. 99—103].

Оценку инновационного проекта с использованием модели Мак- Кинси целесообразно осуществлять в три этапа: а) выбор оптимальных критериев; б) определение весовых коэффициентов; в) позиционирование проектов в матрице [Абдыкерова Г.Ж. Вестник ВКГТУ, г. Усть-Каменогорск, Эффективность принятия решения в проектном управлении, 109].

Так как любой инновационный проект предполагает либо создание нового товара или услуги, либо значительное усовершенствование имеющихся товаров и услуг, то с точки зрения вывода товара на рынок и определения спроса на него важными будут являться как научная составляющая проекта, так и инвестиционная (бизнес в целом). На эти показатели влияет множество критериев.

Рассматривая основные критерии, отметим, что инновационная привлекательность (определяемая научным фактором) подразумевает актуальность предложенного исследования, его новизну в разрезе предлагаемых проектных улучшений, научную и техническую уникальность, уровень научного и технического обоснования реализации проекта, степень соответствия результатов проекта приоритетным инновационнотехническим направлениям развития инновационной деятельности и общества в целом. Критерий конкурентоспособности реализуемого проекта подразумевает способность коммерциализации полученных в ходе исследований результатов, наличие и развитие рынков, на которых внедряется инновационный продукт, степень соответствия результатов проекта существующим каналам реализации, наличие конкурентных преимуществ, позволяющих выйти на новый уровень в области реализуемого проекта, и т.д.

В настоящем разделе приведен пример укрупненного алгоритма анализа инновационных инвестиционных проектов, о котором более подробно будет рассказано далее.

Еще раз отметим, что данный анализ делается не только инвесторами, но и менеджментом компании, ее акционерами, а также государственными органами.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >