Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Наиболее часто цитируемой среди моделей организационных изменений на сегодняшний день можно считать модель жизненного цикла Ицхака Адизеса[1].

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение (рис. 4.2). Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается этапом «умирание» организации, проходя через этапы «аристократиза- ция», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

И. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии.

К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. При грамотной стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые кривые жизненного цикла. Ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Наиболее характерные черты всех стадий модели жизненного цикла И. Адизеса представлены ниже (рис. 4.2)1.

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Рис. 4.2. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

«Выхаживание» — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм в отношении ее, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу.

«Младенчество» — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных

1 Управление в социальных и экономических системах: Учеб, пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — Пенза: Изд-во ПГУАС, 2006. - С. 334-339.

средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и раскрываться множество неординарных личностей.

Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления по интуиции к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя приведут к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности.

«Юность» — период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Происходит переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии осуществляется смена акцентов — с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес- процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету.

«Расцвет» — оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста, который является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

«Стабильность» — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Такие организации отличаются повышенной привязанностью и доверием к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму.

«Аристократизация» — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, заурядные сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

«Ранняя бюрократизация» — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к поискам виновных, что приводит к частым конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.

«Бюрократизация» и «умирание» — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить это состояние, наступает гибель организации.

  • [1] Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ.; Поднауч. ред. А.Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2007.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >