МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА ПОСТРОЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В РАМКАХ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Обостряющаяся глобальная конкуренция, повсеместно усилившаяся прозрачность рынка и меняющиеся предпочтения клиентов требуют от предприятий быстрого реагирования, отражающего конъюнктуру рынка и выпуск продукции высокого качества с конкурентоспособной себестоимостью [327, 294]. На современном этапе экономического развития общества ведущей парадигмой при интеграции предприятий в холдинговые структуры является процессный подход. При процессном подходе объектом воздействия выступает определенная деятельность на предприятии - процесс, который может проходить через различные подразделения, вовлекая многие службы предприятия, и ориентируются на конечный результат - увеличение стоимости бизнеса.

При этом промышленный холдинг представляет собой социальнопроизводственную систему, ориентированную на стратегические цели и состоящую из сети взаимосвязанных хозяйственных процессов. Это живая социальная система, в которой постоянно происходят изменения, воздействуя на систему процессов, пронизывающих все структурные подразделения.

Вопреки вездесущности данной темы на крупных промышленных предприятиях прозрачность в области организационного подхода к процессам и использования контроллинга фактически отсутствует. В 2011 году ведущими исследователями института информации, организации и менеджмента Мюнхенского университета было проведено исследование процессоориентированности на промышленных предприятиях немецкого большого бизнеса [280].

На рисунке 5.1 представлено распределение участвовавших в исследовании предприятий по отраслям.

В результате исследования была вычислена степень процессоориентированности для каждого предприятия. Рисунок 5.2 показывает уровень процессоориентированности для всех участвующих предприятий в генеральной совокупности. По результатам исследования абсолютное большинство представляет лишь частично процессно-ориентированный подход, при этом компаний, совершенно не процессно-ориентированных или же очень сильно процессно-ориентированных, нет вовсе.

Классификация по отраслям (рисунок 5.3) указывает на то, что самой высокой степени процессоориентированности достигают в среднем стальная индустрия и машиностроение, в то время как сферы СМИ, торговли и газ / изготовление промышленного оборудования занимают последние позиции.

Распределение анализированных предприятий по отраслевой принадлежности (в процентах)

Рис. 5.1. Распределение анализированных предприятий по отраслевой принадлежности (в процентах)

Средняя степень процессоориентированности каждой отрасли

Рис. 5.2. Уровень процессоориентированности в генеральной совокупности

Рис. 5.3. Средняя степень процессоориентированности каждой отрасли

Укрепление процессуальных показателей и регулируемых параметров имеет смысл только в том случае, когда существуют назначенные ответственные лица, действительно влияющие на процесс, чью функцию можно измерить по успеху процесса.

Основой измеримости и управляемости процессуальных величин являются существование, прозрачность и актуальность процессной модели компании как высшего уровня процессной документации. В ней должны определяться ответственности за процесс, промежуточные цели, а также предшествующие и последующие согласования [268, 251, 262, 292, 303]. Две трети исследуемых предприятий указали наличие процессной модели компании. В 66,7% случаев она имеет высокую степень детализации и, согласно экспертам, в 62,9% часто актуализируется в случае изменений в оперативных бизнес-процессах (рисунок 5.4).

Это необходимо для обеспечения максимальной близости процессной модели с реальными событиями. Кроме того, прозрачность процессной модели играет решающую роль для распространения в организации. Участники организации могут координировать свои действия в соогветствии с бизнес-процессами, только если они доступны в достаточной степени. В то время как степень детализации и актуализация еще нуждаются в улучшении, с 90,8% прозрачность документации - например с помощью публикаций в интранете или инструкций по процессам вблизи рабочего места - уже сильно развита (рисунок 5.4).

Существование и значение процессной модели

Рис. 5.4. Существование и значение процессной модели

Согласно основному принципу контроллинга «что невозможно измерить, тем невозможно управлять», измерение производительности процесса с помощью ведущих параметров является основным условием структурированной оценки и мониторинга процессов [254].

Всего четверть участников регулярно оценивает и оптимизирует в этих целях бизнес-процессы с помощью ключевых показателей деятельности (рисунок 5.5). Интересно, что почти вдвое больше компаний указывает, что процессы регулярно проверяются сторонними аудиторами (рисунок 5.5).

В то же время в опросе на тему 36-ти организационных переменных эффективности из областей процесса, ресурсов, адаптации, координации, мотивации и рынка участвовавшие специалисты назвали в качестве сферы, больше всего нуждающейся в развитии, измеряемость процесса (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Топ 5 организационных сфер, нуждающихся в улучшении

1

Измеряемость процесса

2

Затраты на согласование различных сфер деятельности

3

Наделение менеджеров полномочиями

4

Избежание точек пересечения

5

Координационные затраты

Значение процессно-ориентированной финансовой и производственной

Рис. 5.5. Значение процессно-ориентированной финансовой и производственной

отчетности

Уровень культуры предприятия является третьим столпом процессно-ориентированной организации наряду с уровнями структурной организации и организации реализации. Для основательного укрепления управления и контроллинга процессов в организации должны быть созданы и общие культурные условия. Для того чтобы это не оставалось пустым стратегическим обещанием, необходима поддержка более сильной процессоориентированности в организации компании со стороны высшего руководства. 62,7% всех опрошенных считают, что такая поддержка существует в их предприятии. При отдельном рассмотрении сильно процессно-ориентированных предприятий становится заметным, что все они подтверждают продвижение более сильной процессоориентированности высшим руководством (рисунок 5.6). Чтобы сформулированные и описанные процессы действительно становились частью ежедневных действий, что соответствует действительности для 59% всех и 72,3% сильно процессно-ориентированных компаний, системы поощрений не могут относиться только к чисто функциональным постановкам задач, но также должны включать в себя и процессуальные аспекты [278, 279]. Это наблюдается лишь у 13,2% всех опрошенных и у 38,9% сильно процессно-ориентированных компаний (рисунок 5.6). Более половины всех опрошенных компаний (53,2%) признают, что система поощрений участников их организации ориентируется лишь на частичные функциональные интересы, а не на индивидуальный вклад в общий процесс.

Большой разрыв в этом вопросе между всеми участниками исследования и сильно процессно-ориентированными предприятиями наводит на мысль о том, что вероятно последним удалось улучшить «репутацию процесса» с помощью коммуникации и соответствующего управления изменениями. В общей картине выявляется значительное разногласие между всей выборкой и сильно процессно-ориентированными компаниями в вопросе стратегического рассмотрения процессоориентирован- ности.

Аспекты культуры предприятия в процессоориентированности

Рис. 5.6. Аспекты культуры предприятия в процессоориентированности

Тем не менее целостный подход долгосрочного укрепления процессоориентированности в структуре, действии и культуре был реализован далеко не в той мере, в которой это было предсказано на пике реинжиниринга бизнес-процессов. В частности, обеспечение измеряемое™ и управляемости рабочих процессов и адекватное распределение ответственности представляют собой основные сложности, которые еще необходимо преодолеть, чтобы построение бизнес-процессов перестало использоваться исключительно как синоним документации и сбора внутренних достижений. По крайней мере частично именно эти барьеры могут быть преодолены с помощью соответствующих инструментов контроллинга.

В экономической литературе тема бизнес-процессов представлена достаточно широко, так как в настоящее время становится все более актуальной [302]. Существует множество определений понятия «бизнес- процесс», акцентирующихся на различных аспектах. Так же часто встречается понятие «процесс», которое является составляющей термина «бизнес-процесс».

В стандарте ISO 9000:2005 процесс определен как «...набор взаимосвязанных или взаимовлияющих действий, преобразовывающий входящие данные в результаты» [287]. Немецкий исследователь Вильде- манн К. определяет понятие процесса более широко - как развитие, связанное с проведением определенной операции. Операция состоит из ряда действий, порождающих результат, и в течение некого промежутка времени стремится к достижению определенной цели процесса [319, 320]. В то время как побуждающее событие дает толчок процессу, заключительное событие завершает процесс и одновременно может выступать побуждающим событием следующего процесса [257, 260]. Следовательно, процесс определяется входом и входящими процессными ресурсами, и выходом или исходящим процессным результатом, а также трансформацией, состоящей из ряда взаимосвязанных действий, определенными точками начала и окончания, а также побуждающих и заключительных событий (рисунок 5.7).

Элементы процесса

Рис. 5.7. Элементы процесса

Входящими ресурсами процесса являются средства производства, материалы и информация, а выход процесса может быть реализован как в материальной форме, в качестве продукции, так и в нематериальной форме в качестве услуги [244, 253, 260].

Для каждого процесса необходимо зафиксировать, в какой форме должны быть переданы результаты предыдущего процесса, каким образом будут далее обработаны результаты и в какой форме необходимо передать обработанный процессный выход примыкающему процессу [313]. При этом выход процесса может быть предназначен как для внешних, так и для внутренних клиентов. Поэтому даже в организационном контексте в рамках системы контроллинга говорят об отношениях клиент-поставщик, когда исходящий результат одного процесса является входящим ресурсом другого [244, 306]. Клиенты и поставщики выдвигают требования по отношению к качеству входящих ресурсов и исходящего результата процесса. Уровень соответствия требований и исполнения может привлекаться в качестве возможного критерия оценки качества процесса [284].

Компании, ориентированные на процесс, обеспечивают внутри себя непрерывный цикл производства продуктов и услуг, а также контроль качества на каждом шаге производства продуктов и услуг. Для обеспечения непрерывного цикла производства бизнес-процессы предприятия нуждаются в оптимизации и дальнейшем улучшении.

После определения и описания понятия «процесс» представляется логичным определить понятийный смысл категории «бизнес-процесс». Согласно утверждению немецких исследователей, бизнес-процесс ориентируется на стратегические цели предприятия и характеризуется точками пересечения с деловыми партнерами компании [229]. В бизнес- процесс могут быть вовлечены двое или более деловых партнеров внутри или вне компании [320].

Таким образом, бизнес-процессы характеризуются систематическим потоком ресурсов и информации, выходящим за рамки функций и отделов. Ход и структура бизнес-процесса ориентированы на цели, исходящие из стратегии предприятия, и простираются на цепь создания стоимости бизнеса [319]. Благодаря этому задачи выполняются уже не в отдельных сферах деятельности, а объединяются горизонтально, приводя тем самым к уменьшению стыков и устранению иерархических уровней (рисунок 5.8).___

Элементы бизнес процесса [324]

Рис. 5.8. Элементы бизнес процесса [324]

Действия, происходящие внутри бизнес-процесса, либо повышают ценность результата, либо снижают ее, оказывая таким образом влияние на создание стоимости. Так как характер ценообразования бизнес-процесса определяют клиенты или потребители исходящего результата, принципиально важно ориентировать действия на требования клиентов [293, 326].

Помимо отношений «поставщик-клиент», для бизнес-процессов также характерна взаимосвязь требование-результат. В то время как требования внутренних или внешних клиентов находятся в начале бизнес- процесса, предоставление требуемого результата в форме продукции или услуги размещается в конце бизнес-процесса [300]. При этом требования к бизнес-процессам выдвигают не только конечные клиенты, приобретающие изготовленные работы, а также прочие группы заинтересованных лиц, такие как менеджмент, сотрудники, поставщики, спонсоры, в совокупности обозначаемые как клиенты или конечные потребители [319]. С другой стороны, требования выдвигаются и внутренними клиентами и потребителями, получающими предварительное исполнение работ для использования в последующих процессах предприятия. Для достижения максимальной пользы для клиента и для компании необходима клиентоориентированная организация всей цепи образования стоимости. При этом требования внутренних клиентов исходят от внешних клиентов и через внутренние бизнес-процессы доходят до внешних поставщиков. Соотношение результативности процесса с требованиями измеряется в обратном направлении [261]. Степень выполнения бизнес- процессом выдвинутых по отношению к нему требований отображает эффективность и качество [305].

Следовательно, бизнес-процессы стремятся к обеспечению удовлетворенности внутренних и внешних клиентов, при этом придерживаясь максимально низких процессных затрат.

Таким образом, основными характеристиками бизнес-процессов являются [311]:

  • - Клиентоориентированность и целенаправленность. Бизнес-процессы направлены на цели предприятия, производимые ими результаты необходимо ориентировать на требования, желания и ожидания клиентов. Отсюда вытекает выгода клиента, способствующая образованию удовлетворенности клиента.
  • - Ценностная ориентация. В бизнес-процессах соединяются действия, обладающие различной степенью вклада в образование ценности, а вместе с тем и в успех компании.
  • - Стабильность и потоковая ориентация. Бизнес-процессы следуют потоку образования ценности, охватывают различные отделы и функции и распространяются на несколько уровней.
  • - Взаимосвязь требование-результат. Различные внешние группы заинтересованных лиц, такие как конечные клиенты, сотрудники, поставщики, органы и спонсоры, выдвигают требования к бизнес-процессам. Предоставление требуемого результата в форме продукции или услуги совершается в конце бизнес-процесса.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Структуру бизнес-процессов в рамках иерархизации можно отобразить на нескольких уровнях, где бизнес-процессы разделяются на основные и подпроцессы (рисунок 5.9).

Уровень подпроцессов может быть описан более детально, если отобразить всю процессную цепочку со всеми подпроцессами, процессными шагами, действиями и фактическими отношениями клиентов с поставщиками. Поставщик может действовать клиентоориентированно только в том случае, если ему известен результат процесса, воспринимаемый клиентом [283]. В точке соприкосновения клиента и поставщика, следовательно, постоянно необходимо проводить измерения и оценку с помощью целевых показателей, делающих возможными высказывания о результатах и качестве бизнес-процессов.

Структура бизнес-процессов [305]

Рис. 5.9. Структура бизнес-процессов [305]

Точка соприкосновения между подпроцессом 1, выступающим в качестве поставщика и производящего работу, и подпроцессом 2, выдвигающего, в качестве клиента, требования и оценивающего качество и работу, является важной точкой измерения. Помимо этого существует соотношение и таких подпроцессов, которые не следуют непосредственно друг за другом. Так, например, подпроцесс 3 может выдвигать требования по отношению к подпроцессу 1, так как поставка подпроцессом 2 подпроцессу 3 также зависит от результатов подпроцесса 1. Здесь измерение является более сложным, так как подпроцесс 1 должен определить требования не следующего непосредственно за ним подпроцесса 3. Так же и внутри самих подпроцессов можно определить точки измерения. Таким образом на всех уровнях иерархии процессов необходимо определить точки измерения и выводить показатели как непосредственно внутри бизнес-процесса, так и на точках соприкосновения с клиентами и поставщиками [250].

Структура бизнес-процесса также является комплексной, при этом комплексность бизнес-процессов определяется в литературе различным образом. Согласно Т. Davenport, комплексность бизнес-процесса в основном определяется количеством задействованных в нем лиц, действий и пересечений внутри бизнес-процесса [238]. Это определение распространяется на разновидность и взаимозависимость бизнес-процесса.

В то время как разновидность описывает количество и тип элементов внутри бизнес-процесса, т.е. разнообразие элементов, взаимозависимость рассматривает количество и тип отношений между его элементами [290]. В частности, она относится к строению структуры бизнес-процесса и рассматривает количество и тип элементов бизнес-процесса, а также количество и тип отношений между элементами в бизнес-процессе. Чем больше количество и разнообразие элементов в бизнес-процессе, чем больше отношений существует между этими элементами и чем более они разнообразны, тем более комплексным является бизнес- процесс. Так, комплексность повышается с повышающимся количеством сотрудников, подпроцессов и действий, отношениями внутри и между бизнес-процессами в различных точках соприкосновения.

Кроме того, комплексность структуры бизнес-процесса зависит от товара, производимого предприятием. Так, к примеру, высокотехнологичная компания, производящая сложные электронные компоненты, нуждается в куда более многообразных процессах развития товара и производства, чем технологически ориентированное предприятие, занимающееся производством простых листовых деталей. Следовательно, каждый бизнес-процесс способен проявлять различную комплексность.

Кроме того, бизнес-процессы также определяются динамикой. В случае высокой динамики бизнес-процесс способен за кратчайший период пройти различные состояния, вызывая тем самым риск непредвиденного поведения бизнес-процесса [259].

Динамика бизнес-процессов описывает изменяемость хода бизнес- процесса. В наше время среда предприятия подвергается динамичным изменениям, обусловленным такими факторами, как, например, стремительно меняющиеся предпочтения потребителя или повышенная интенсивность конкуренции [297, 291]. Эта внешняя динамика влияет на предприятия и бизнес-процессы, на которых оно основывается, и изменяет их в различной степени. Кроме того, авторы Н. Puhl, С. Rauch и М. Hiller в этом контексте говорят о собственной динамике бизнес-процессов [286]. В основном она относится к количеству и масштабу изменений, а также непредвиденности изменений в ходе бизнес-процессов. К примеру, динамика бизнес-процессов может быть вызвана высокой или низкой степенью возможности изменений в процессах. Если производится большое количество действий вручную, сотрудники могут вносить изменения своим влиянием. Если же бизнес-процессы в большей мере автоматизированы, то влияние сотрудников на них крайне ограничено, из-за чего внесение изменений требует перенастройки или замены оборудования. Разграничение комплексности и динамики бизнес-процессов представлено в приложении 3, рисунок 1.

Согласно Н. Wildemann [322, 325], основными типами бизнес-процессов производственных компаний являются:

  • - процесс закупок,
  • - процесс разработки,
  • - процесс производства,
  • - процесс выполнения заказа;
  • - сервисный процесс.

Целью процесса закупок является предоставление необходимого сырья и материалов в необходимых объемах, в необходимый момент, в необходимом месте, в требуемом качестве и по максимально низким ценам [240]. С помощью него на предприятии должен обеспечиваться бесперебойный производственный процесс. Процесс закупок можно разделить на стратегическую и оперативную составляющую [323].

Задачами стратегического приобретения являются привлечение адекватных поставщиков на долгосрочной основе и развитие взаимоотношений с ними с целью взаимного совершенствования процессов закупок [305]. Для обеспечения оптимального уровня затрат на приобретение, в начале стратегического процесса необходимо получить четкую информацию посредством систематического анализа внешнего рынка. Подпроцессы стратегического процесса закупок включают в себя исследование рынка, создание стратегии закупок, подготовку и предварительный выбор поставщиков посредством обозначения определенных критериев, проведение обсуждений типового договора, стратегическое развитие и совершенствование отношений с поставщиками, определение и оценку значимых параметров товара и действий, маркетинг и совершенствование существующих процессов (приложение 4, рисунок 2).

Процесс оперативных закупок начинается со своевременного, полноценного определения необходимости в приобретении. Затем производится точное планирование необходимого товара со сроками и объемами поставки, выбор поставщиков посредством создания списков поставщиков, запросов и рекомендаций, а также оценкой предложений. В рамках создания договора производится подготовка договора, переговоры по договору и его подтверждение. Далее следуют произведение заказа и его наблюдение, получение товара, проверка счета, обработка рекламаций и поручение платежа. В случае если уже существует договор с поставщиком, оперативный процесс приобретения сокращается, поскольку отпадают выбор поставщика и создание договора (приложение 3, рисунок 2).

Процессы разработки исходят от специфической идеи продукта и проходят через три основных процесса - процесс планирования, процесс реализации и процесс верификации: «Планирование продукта является первым основным процессом разработки продукта на предприятии. В процессе планирования создаются план продукта и план проекта, перевоплощаемые в дальнейшем процессе реализации в продукт, готовый к серийному производству» [296].

Для каждого проекта разработки необходимо определить точную последовательность действий, формулируемую в процессе планирования продукта [231]. Типичными подпроцессами процесса планирования продукта являются создание концепции и журнала обязанностей, согласование журнала обязанностей с лицами, управляющими проектом и клиентами, создание плана тестирования и обеспечения качества, проведение пересмотра для проверки готовности и наличия деталей конструкции, а также согласование концепции. Процесс планирования завершается принятием решения о том, будет ли реализовываться спланированный проект разработки (приложение 4, рисунок 1).

В случае если проект согласовывается, следующим основным процессом является реализация проекта разработки, совмещающая следующие восемь подпроцессов: физическая сборка технического решения для создания первого прототипа, анализ возможных причин и последствий отказов технического исполнения, создание и пересмотр документации товара. После согласования документации товара производятся создание и тестирование прототипа, а также его дальнейшая модификация. Тестирование проводится согласно принятому плану тестирования и обеспечения качества, результаты тестов анализируются и оцениваются. Последним подпроцессом является согласование прототипа [323]. Процесс верификации охватывает подпроцессы проведения пересмотра продукта или системы, тестирование компонентов и строительных модулей и проведение процедуры допущения. Последняя включает в себя проверки согласно установленным законом регламентам, экологическую экспертизу и подготовку к допущению. Следующий и последний подпроцесс определяет техническое согласование. В результате процесса разработки имеется проверенный, готовый к внедрению в производство продукт или система, содержащие все документы, необходимые для приобретения, производства и обслуживания, такие как технические требования к материалам и требования к приобретению [300].

Процессы разработки, по сути, близки к проектам, так как охватывают большое количество различных уникальных действий, практически не повторяемых [232, 250, 284]. Также процессы разработки в отдельных проектах слабо подвергаются автоматизации и представляют низкую степень структуризации, они рождаются из ситуации. Высококачественный процесс разработки представляет собой значимый фактор для качества товара.

Регламентируя данный процесс, важно помнить, что нельзя слишком сильно огранивать гибкость и творческий потенциал [240].

Процесс производства следует за процессом разработки и процессом закупок и предшествует сервисному процессу. Целью процесса производства является создание и успешное продвижение товара или услуги, подходящих для удовлетворения потребностей клиента, посредством переработки сырья и при применении оборудования.

Принципиально процесс производства может восприниматься как процесс комбинации продуктивных факторов, способный произвести как потребительские товары, так и услуги. Поэтому процесс производства может создаваться множеством различных способов. Он подразделяется на основные процессы - планирование работы, процессы управления, и физическое производство [323]. Процессы управления процесса производства выражены очень масштабно и охватывают краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование и управление производством, а также контроль производства.

В рамках процессов управления, следующие восемь подпроцессов относятся к планированию производства: планирование первичных потребностей, прогностический расчет, установление срока, расчет покрытия материалов, расчет ресурсов, согласование первичных потребностей, грубое планирование очередности и симуляция (приложение 5).

В рамках планирования первичных потребностей, основываясь на ожиданиях или согласно индивидуальному заказу, рассчитывается программа сбыта. При этом с помощью прогностического расчета производится оценка первичных потребностей, основываясь на данных предшествующих периодов. В процессе установления срока устанавливается примерный срок окончания при заданных сроках начала производства. С помощью расчетов покрытия материалов и ресурсов контролируется наличие материалов и ресурсов. В случае если первичные потребности невозможно покрыть производственным заданием, проводится согласование первичных потребностей. Определяя специфичные приоритеты, предпринимается грубое планирование очередности, в рамках которого могут определяться особые сроки. В целях верификации планирования очередности могут проводиться симуляции.

Следующие шесть подпроцессов - выдача заказа на первичные потребности, установление срока времени изготовления и ресурсов, корректировка времени изготовления и ресурсов, обзор загрузки ресурсов, точное планирование очередности и обзор поручений - относятся к управлению производством. В рамках выдачи заказа на первичные потребности осуществляется формирования заказа на производство. В то время как установление срока времени изготовления и ресурсов подразумевает выравнивание времени изготовления и ресурсов, корректировка времени изготовления и ресурсов включает в себя определение сверхурочных часов, неполной занятости, количество рабочих смен и количество оборудования. Обзор загрузки ресурсов отображает загруженность ресурсов. С помощью точного планирования очередности сроки и ресурсы планируются вручную. Последний подпроцесс - обзор поручений, производит контроль статусов производственных поручений и информирует о том, запланированы ли они, согласованы, в разработке или завершены, а также выявляет отходы и бракованные детали.

Контроль производства включает в себя три подпроцесса - контроль сроков, количества и ресурсов. В рамках контроля сроков отображается степень готовности продукции в определенные моменты времени. С помощью сопоставления фактического и запланированного количества контроль количества выявляет погрешности. Контроль ресурсов занимается наличием различных ресурсов. Подпроцессы следующего основного процесса физического производства охватывают изготовление, монтаж и меры по поддержанию в исправности.

Производственные процессы представляют собой бизнес-процессы с высокой степенью повторения [284]. Также у них наблюдается более высокий уровень структурированности, так как они определяются четко установленным техническим строением и связанными с ним технологическими процессами [250]. Уровень автоматизации относительно высокий. Особо высокий уровень автоматизации имеет производственный процесс массового производства, поскольку в основном изготавливаются идентичные товары.

Под процессами выполнения заказа стоит понимать все без исключения взаимодействия компании с клиентом между поступлением заказа и поступлением платежа [300]. Процессы выполнения заказов охватывают два основных процесса: процесс урегулирования заказа и процесс выполнения заказа [323]. Основной процесс урегулирования заказа разделяется на шесть подпроцессов: запрос на заказ, урегулирование заказа, коммерческая проверка, техническая проверка, создание предложения и отслеживание предложения (приложение 6, рисунок 1).

Запрос на заказ занимается обработкой клиентских запросов, в то время как урегулирование заказа охватывает все шаги по урегулированию в рамках создания предложения, например спецификация моментов, которые необходимо обсудить, и определение контактных лиц. Вслед за коммерческой и технической проверками, исследующими в рамках создания предложения производственно-экономические и технические условия, проводится создание предложения, посвященное составлению предложений после урегулирования всех релевантных обстоятельств. В рамках отслеживания предложения производится сбор откликов клиентов после выхода предложения.

Основной процесс выполнения заказа состоит из девяти следующих подпроцессов: регистрация клиентского заказа, распоряжение о внутренней обработке, планирование сроков, отслеживание сроков заказа, урегулирование выполнения заказа, создание клиентской информации, создание счета, отслеживание платежа и создание оценки. В первом подпроцессе клиентские заказы регистрируются в системе, а следующим шагом отдается распоряжение о внутренней обработке, которым информируются все задействованные области предприятия. В то время как планирование сроков проводит планирование связанных с заказом сроков, отслеживание сроков заказа, постоянно сверяет фактическую обработку заказа с запланированной. Урегулирование выполнения заказа занимается всеми шагами по урегулированию в рамках выполнения заказа, в том числе рассмотрением поступающих вопросов и назначением контактных лиц. В рамках создания клиентской информации фиксируются все контакты с клиентом в течение прохождения заказов. Процесс выполнения заказа завершается созданием счета, отслеживанием платежа и созданием потребительской оценки.

Простые процессы, расположенные в последовательном рабочем порядке, способствуют успеху процесса выполнения заказа. Тем не менее в понимании клиента продуктивность процесса выполнения заказа имеет малое значение. Основной интерес клиента заключается в получении заказанной продукции с ожидаемыми качествами в обещанный срок [323].

Сервисные процессы координируют все требования, связанные с клиентами. Их цель заключается в удовлетворении клиентов и усилении их привязанности к компании. В основном сервисные процессы можно разделить на предпродажное обслуживание, акт купли-продажи и послепродажное обслуживание [252]. Предпродажные процессы могут быть проведены до акта купли-продажи и нацелены на положительную стимуляцию решения о покупке, например посредством мероприятий по информированию о товаре [267]. После того как клиент принял решение приобрести товар предприятия, следует акт купли-продажи. Здесь сервис предлагает решения различных проблем в точках стыка.

Решающим в сервисном процессе является основной процесс послепродажного обслуживания, подробно представленный в приложении 6 на рисунке 2 с соответствующими подпроцессами.

В рамках послепродажных процессов необходимо обеспечить доверие клиента. Они направлены на поддержку клиента при возникающих проблемах, устранение неполадок и поломок продукции и обеспечение долгосрочного применения товара [300]. Таким образом, с одной стороны, предлагаются услуги по поддержке клиента при использовании товара, например телефонная консультация, обучение, монтаж, ввод в эксплуатацию, уход и ремонт, с другой стороны, послепродажные процессы также работают с клиентскими возражениями, которые необходимо отслеживать и по возможности разрешать в удовлетворительной для клиента форме.

Сервисные процессы - это бизнес-процессы с высоким уровнем повторения [283]. Так, например, консультация клиента на определенную тему может проводиться стандартизированным способом. В случае рекламаций также могут встречаться повторяющиеся случаи, работа с которыми проводится по одной и той же схеме.

Существующие в промышленном холдинге бизнес-процессы можно разделить на несколько групп [313]. Литературные источники предлагают множество схематических категоризаций, чаще всего лишь частично применяемых предприятиями на практике. Основываясь на модели цепочки создания добавленной стоимости Портера, часто можно встретить разделение на первичные и вторичные бизнес-процессы [285]. Первичные бизнес-процессы отличаются тем, что имеют непосредственное влияние на образование ценности в глазах клиента. Вторичными бизнес-процессами являются поддерживающие процессы, не образовывающие ценность напрямую или же не образовывающие ее вовсе [328].

Еще одно, более распространенное на практике предприятий, разделение бизнес-процессов на группы - это категоризация процессов на основные, поддерживающие и управленческие [300] (таблица 5.2).

В рамках основных процессов происходит непосредственно создание продукции или оказание услуги, а также подготовка товара к продаже. Рабочие процессы ориентируются на основную деятельность предприятия и имеют непосредственную связь с внешними клиентами. Они производят видимую выгоду для потребителя и имеют непосредственное влияние на образование ценности и удовлетворенность клиентов [257]. Основными процессами часто считают процессы инновации, выполнения заказа, производства, логистики и сервисные процессы [318].

Типы бизнес процессов [257]

Тип бизнес-процесса

Основные задачи

Примеры

Основные процессы

Создание и продвижение товаров или услуг

  • ? Процесс разработки
  • ? Процесс выполнения заказа
  • ? Процесс производства
  • ? Сервисный процесс

Поддерживающие

процессы

Создание общих условий для продуктивных и эффективных рабочих процессов посредством предоставления ресурсов

  • ? Процесс управления персоналом
  • ? Процесс приобретения
  • ? Процесс управления информационными технологиями
  • ? Процесс управления знаниями

Управленческие

процессы

Обеспечение культуры предприятия, кратко-, средне- и долгосрочное планирование, управление и развитие предприятия

  • ? Процесс планирования стратегии
  • ? Процесс создания бюджета
  • ? Процессы планирования и проведения (например, аудитов)

Поддерживающими процессами считаются бизнес-процессы, создающие необходимые общие условия для беспрепятственного хода рабочих процессов посредством предоставления требующихся ресурсов [257]. К примеру, поддерживающие процессы обеспечивают бесперебойное функционирование установок, оборудования и аппаратуры и их снабжение энергией. Благодаря этому сотрудники, ответственные за рабочие процессы, могут свободно выполнять свои задачи [253]. Таким образом, они участвуют в производственном образовании ценности лишь косвенно и не имеют стратегического значения для предприятия. Они связаны с основными процессами отношениями клиентов и поставщиков и создают внутреннюю клиентскую выгоду, для внешних клиентов, однако, не заметную. Поддерживающие процессы характеризуются стандартизированными и легко имитируемыми качествами. Благодаря возможности стандартизации их можно легко сравнить на уровне отдельных предприятий [275]. Типичными поддерживающими процессами являются процесс управления персоналом, процесс управления информационными технологиями, процесс содержания в исправности и ремонта, а также процесс финансового менеджмента [328].

Управленческие процессы, часто называемые процессами менеджмента, создают структурные рамки для рабочих и поддерживающих процессов. Управленческие процессы объединяют кратко-, средне- и долгосрочное бизнес-планирование и повышение мотивации сотрудников. Как и поддерживающие процессы, они лишь косвенно связаны с повышением ценности на предприятии, однако не относятся ни к какому производственному ресурсу [257]. Они включают в себя как формализованные процессы на высшем уровне управления, так и не формализованные процессы решения проблем, проводимые без назначений и указаний вышестоящего уровня [253]. К ним относятся процесс планирования и реализации стратегии, процесс создания и контроля бюджета и т.д. [257].

Основная задача контроллинга бизнес-процессов заключается в достижении постоянного улучшения эффективности бизнес-процессов [226, 321]. Также желательно создать прозрачность структуры и показателей процессов [300]. Существующие бизнес-процессы необходимо проверять в отношении их актуальности, функциональности и качества и постоянно улучшать эти факторы [245].

Система контроллинга, ориентированная на бизнес-процессы, должна строиться на основе принципа координирования последовательности действий в рамках взаимосвязанной цепочки процессов.

Деятельность промышленного холдинга подразумевает под собой процесс, содержащий большое количество операций, которые приводят к непрерывным изменениям внутренней и внешней среды.

Во многих предприятиях еще существует функционально-ориентированная структура, при которой аспекты организационной структуры создают рамки процессов. Функционально-ориентированная структура означает, что компания структурирована по функциям и процессы состоят из функционально следующих друг за другом действий. Организационная структура доминирует над организацией хода процессов, из-за чего оптимизируется эффективность функций, а не бизнес-процессов. Действует принцип иерархии, а при создании продуктов функциональная специализация, специализированная и ресурсная ответственности разделяются [228, 281, 298]. В зависимости от степени функциональной ориентированности, уровень реализации процессоориентированности предприятия варьируется. Принципиально можно выделить три процессно-ориентированных формы организации [313].

  • - Функциональная организация с ответственностью за процесс,
  • - Матричная организация как дуальная структура, а также
  • - Процессно-ориентированная организация.

В функциональной форме организации с ответственностью за процесс обычно остаются функции и отделы предприятия со своими обязательствами и полномочиями давать указания (рисунок 5.10).

Дополнительно для значимых бизнес-процессов назначаются лица, ответственные за процесс, определяющие и реализующие цели бизнес- процессов, охватывающие несколько функций, отделов или локаций. Лица, ответственные за бизнес-процесс, выполняют по отношению к лицам, принимающим решения, консультационную функцию, без собственных полномочий на принятие решений. Таким образом функциональная направленность принципиально сохраняется и процессно-ориентированный взгляд вводится в предприятие лишь постепенно [300, 313,247].

Процессно-ориентированные формы организации

Рис. 5.10. Процессно-ориентированные формы организации

В дуальной матричной организации функциональная и процессноориентированная формы организации существуют друг рядом с другом. Заданиями лица, ответственного за процессы, являются определение хода и целей процесса и их представление лицам, ответственным за функции и отделы. Также в его задания входят обеспечение удовлетворенности клиентов и принятие мер в этих целях. Таким образом осуществляется управление бизнес-процессами, охватывающее несколько функций, в рамках которого профессиональные знания отдельных областей дополняются профессиональными знаниями, общими для всех областей, и обеспечивается целостный, клиенто-ориентированный взгляд на бизнес-процессы. Однако в области ответственностей и полномочий по принятию решений из-за матричной организации могут возникать конфликты [245, 313].

В случае процессно-ориентированной организации, организация целенаправленно ориентируется на бизнес-процессы. Здесь вся ответственность за бизнес-процесс лежит на одном лице, ответственном за процесс и принимающем решения о планировании, реализации и управлении [234, 300, 313]. Организация процесса включает в себя постоянное структурирование основных процессов с целью максимально продуктивного достижения результата процесса.

Из приведенных выше описаний процессно-ориентированных форм организации становится очевидным, что на пути к процессно-ориентированной организации лица, ответственные за процесс, получают все больше обязательств и полномочий по определению структуры, управлению и оптимизации бизнес-процессов, за которые они несут ответственность. Также участник процесса может принимать участие в координации и совершенствовании отдельных связанных друг с другом процессов [246, 299]. В случае если он используется в этих целях, количество во его ответственностей за результат процесса повышается [275]. Он получит полномочия по решению вопросов финансовых ресурсов и персонала, а также поддержку лица, ответственного за процесс в его деятельности.

Обязательства за процесс письменно фиксируются в описаниях процесса. Только при однозначной трактовке бизнес-процессов возможна прозрачность точек пересечения, затрат и выхода результата процессов, их целей и соответствующих обязательств [313]. Направляющие меры и меры по оптимизации могут быть целенаправленно реализованы только в том случае, если имеются достаточные знания о структуре и ходе процесса [245]. При наличии в компании сертификации ISO 9001:2008 или исчерпывающей системы управления качеством, как правило, у него также имеются указания по процедурам и работам, а также документация в виде описания бизнес-процессов. Тем не менее в некоторых холдингах описанные процессы представляют собой лишь идеализированное изображение, в действительности же не реализуются участниками. Зачастую лица, ответственные за процесс, не сами составляют описание процесса, а передают эту задачу лицам, назначенным ответственными за управление качеством [297]. Постоянное описание бизнес-процессов и высокая процессоориентированность положительно влияют на измеряемость процесса.

И все же мышление в форме процессов все еще представляет собой относительно новую рабочую сферу на многих предприятиях. Часто не хватает необходимых сотрудников и способностей для продвижения процессоориентированности во всей компании. Поэтому, за исключением самого производства и логистики, которые создаются все более процессно-ориентированными, в основном все еще преобладает функциональная ориентированность [302].

Целью процессно-ориентированной организации является преодоление координационных и мотивационных проблем, выходящих за рамки определенных функций, вызванных тем, что зачастую процессы не могут создаваться, контролироваться и улучшаться целостно. С помощью снижения конкуренции между подразделениями холдинга, процессоориентированность должна способствовать смягчению сложностей в согласовании, дисфункций, минимизации потери информации, устранению двойной работы и проблем управления, вызванных функциональным и иерархическим разложением основных процессов.

Высокая дифференциация и растущая сложность деятельности, а также необходимость поддержания конкурентоспособности во внешней среде вызывают необходимость наличия постоянно действующей системы финансового контроллинга бизнес-процессов, интегрирующей в информационно-аналитической базе массивы информации с целью мониторинга эффективности взаимодействия всех процессов сложноинтегрированной холдинговой структуры.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >