КОРПОРАТИВНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

В результате изучения материалов данной главы студент должен: знать

  • • задачи системы бюджетирования на предприятии;
  • • механизм управления бюджетным процессом;
  • • этапы разработки корпоративных бюджетов; уметь
  • • выбрать бюджетную модель;
  • • определить бюджетный период;
  • • использовать методы бюджетирования; владеть
  • • технологией бюджетирования при реализации различных моделей бюджетного управления корпорацией;
  • • информационными потоками при формировании бюджетов предприятия.

ТЕХНОЛОГИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ

В качестве важнейшего инструмента оперативного управления финансами корпорации выступает технология бюджетирования, включающая процедуры анализа, планирования, контроля выполнения запланированных показателей. Само бюджетирование можно рассматривать с двух сторон: во-первых, как разработку и исполнение бюджетов, а во вторых — как управленческую технологию, способствующую реализации стратегических целей с помощью реализации ряда мероприятий по планированию, контролю и анализу выполнения бюджета корпорации.

Первый взгляд на понятие бюджетирования характеризует эту деятельность как организацию оперативного планирования — это часто свойственно небольшим предприятиям, имеющим опыт планирования небольшого количества плановых показателей и старающихся достичь общего представления о своих будущих результатах. Вторая точка зрения показывает преимущества бюджетирования в качестве инструмента, используемого для роста рыночной стоимости предприятия. С этой стороны в рамках бюджетирования планирование осуществляется не только в краткосрочном периоде, но и в долгосрочном, так как здесь предполагается разработка стратегических бюджетов. Крупным предприятиям свойственно использование системного подхода к бюджетированию, так как они часто применяют передовые информационные технологии и свою главную цель при разработке планов видят в повышении эффективности управления корпорацией в целом. Внедренная на предприятии система бюджетирования призвана решать следующие задачи:

  • • создание информационной базы для топ-менеджмента, чтобы на ее основе могли приниматься эффективные решения;
  • • составление точных прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • • повышение взаимосвязи между различными подразделениями корпорации и обеспечение согласованности их действий;
  • • усиление работы отделов компании для выполнения ими стратегических задач;
  • • получение возможности своевременного реагирования на ухудшение финансовых показателей и немедленное принятие мер для улучшения ситуации;
  • • усиление контроля эффективного использования финансовых ресурсов на уровне отдельных подразделений компании. Реализуются вышеперечисленные задачи с помощью бюджетного процесса, который представляет собой ряд поэтапных управленческих действий, подразумевающих разработку целей, отбор показателей стратегического планирования, планирование производственной и финансовой деятельности, сравнение плановых величин с реально достигнутыми, формирование системы управленческих решений в рамках выполнения бюджетного плана, а также изменение целей или самих бюджетов в зависимости от ситуации.

Механизм управления бюджетным процессом включает три базовых блока инструментов:

  • 1) методологический. В его рамках происходит разработка методологического обеспечения процесса бюджетирования — постановка целей развития компании и целей самого бюджетирования, формирование методик, мониторинг показателей эффективности деятельности компании, проведение с учетом специфики предприятия анализа этой финансово-хозяйственной деятельности, контрольные мероприятия по исполнению бюджетов и мотивации сотрудников;
  • 2) организационный блок включает в себя перечень лиц, участвующих в процессах составления бюджета, его исполнения и анализа эффективности процедур контроля за исполнением бюджета.

Для эффективно организованного процесса бюджетирования необходимо собрать информацию о том, каковы будут его участники, какие у них будут обязанности, какую документацию они будут составлять для отчета о выполнении бюджетов;

3) программно-технический блок включает специализированные программные продукты, позволяющие автоматизировать осуществление процессов управления бюджетами корпорациями. Таких программ достаточно много, они отличаются друг от друга функциональными возможностями, ценой и наполнением в зависимости от того, для малых, средних или крупных предприятий они предназначены.

Совокупность данных инструментов управления называется инфраструктурой бюджетного процесса.

Выбранная бюджетная модель влияет на эффективность бюджетного и определяет принципы управления корпорацией. Фактически она является суммой всех бюджетов и определяет порядок их разработки. Основывается бюджетная модель на общих принципах бюджетирования, подразумевает необходимость делегирования полномочий и выбор видов бюджетов, которые будет создавать предприятие.

В настоящее время различают два основных подхода к определению объектов бюджетирования1:

  • • создание бюджетов по модели финансовой структуры, или по центрам финансовой ответственности. Данный подход основан на формировании финансовой структуры, зависящей от созданной организационной структуры с определением ответственных лиц за отдельные направления и элементы бюджетного процесса. Преимуществом данного подхода является то, что благодаря ему можно оценить вклад каждого филиала, отдела или центра ответственности в формирование общего результата по исполнению бюджета;
  • • создание бюджетов по отдельным бизнес-процессам, или ^455- бюджетирование (от англ, activity-based budgeting). Данный подход базируется на создании системы бюджетирования, основанной на выделении разных видов основных, управленческих и вспомогательных бизнес-процессов и определении ответственных лиц за достижение запланированных результатов и за использование ресурсов предприятия.

Немировский И.Б., Старожукова И.Л. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. М.: Вильямс, 2006. С. 107.

Выбор корпорацией вида бюджетной модели осуществляется при условии учета трех внутренних факторов1:

  • • уровня опытности руководства компании и наличии у него четкой стратегической цели развития бизнеса;
  • • уровня развития в компании централизованного управления;
  • • развитости информационных технологий и наличия полноценной информационной базы для принятия управленческих решений.

Специфика деятельности корпорации и ее приоритетные виды деятельности определяют наличие трех видов бюджетных моделей: классической, индивидуальной и частичной.

Классическая бюджетная модель в практике деятельности компаний распространена больше всего. В соответствии с ней начинается разработка бюджетов с разработки бюджета продаж, что позволяет охватить все направления деятельности компании и на основе этого определить финансовый результат, рассчитать чистый денежный поток, оценить финансовое состояние всей корпорации. Стандартный вариант составления сводного бюджета в рамках классической модели приведен на рис. 12.1.

Благодаря применению индивидуальной бюджетной модели учитывается специфика корпорации. Применение данной модели актуально в том случае, если порядок формирования бюджетов не отвечает стандартному подходу, и поэтому в состав бюджетов должны быть включены дополнительные бюджеты, которые составляются в основном по операционной деятельности, но возможна и их конкретизация посредством создания развернутых бюджетов по отдельным проектам, например, в случае осуществления значительных инвестиционных вложений. Такие бюджеты позволяют управленческому персоналу составить мнение о ходе дел по тем направлениям деятельности, которые на данный момент с точки зрения рисков потери ликвидности и других рисков являются уязвимыми. Так, для многих корпораций актуально осуществление мониторинга образования дебиторской задолженности и ее погашения, в связи с чем необходимым становится непрерывный мониторинг реального выполнения бюджетных показателей по отдельным аналитическим статьям.

Частичная модель бюджетирования задействует в бюджетном процессе только отдельные области деятельности — производственную, коммерческую или финансовую.

Демченко А.Г., Агафонов АЛ. Бюджетирование: как попасть в цель? // Финансовый менеджмент. 2008. № 1. С. 72.

Классическая бюджетная модель

Рис. 12.1. Классическая бюджетная модель

Для начинающих предприятий характерно сосредоточение бюджетирования на движении денежных средств, так как на этом этапе своего развития для предприятия особо высоки риски дефицита денежных средств. Для более крупных компаний актуальными становятся вопросы управления финансовым циклом и обеспечения рентабельности, поэтому у этих компаний процессы бюджетирования будут сосредоточены на планировании отдельных элементов оборотных активов.

Выбор той или иной модели бюджетирования осуществляется под влиянием ряда факторов: интересов собственников бизнеса, рыночных позиций компании, обеспеченности ресурсами.

Нередки такие ситуации, что даже собственник не всегда понимает то, какая именно информация о своем предприятии ему нужна. Так как составление всех итоговых отчетных форм об исполнении бюджета требует большого количества времени в связи с необходимостью обработки значительных объемов информации, многие компании идут по пути составления бюджета доходов и расходов, который является смешанной формой между бюджетом движения финансовых потоков и бюджетом прибылей и убытков. Но если собственник хочет иметь самую полную информацию об имеющихся финансовых ресурсах и о стоимости бизнеса, необходимой становится разработка бюджета по балансовому листу и наполнение бюджетных форм показателями для оценки стоимости бизнеса.

Небольшому бизнесу в этом случае легче разработать бюджет движения денежных средств и определить степень ответственности отдельных специалистов, поэтому в этой ситуации можно ограничиться составлением небольшого количества бюджетных форм и не организовывать управленческий учет. В крупном же холдинге, например, количество бюджетов будет больше, их виды — разнообразнее, сложнее будут процесс консолидации разных бюджетов и особенности внутрифирменного финансирования.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >