Практические рекомендации по организации бюджетирования

В статье рассматриваются цель, задачи, принципы, перечень отчетов, вопросы организации системы бюджетного планирования, а также структура Положения о бюджетировании в организации.

Основополагающей базой управленческого учета являются инструменты и технологии измерения и управления эффективностью и результативностью показателей деятельности компании.

Бюджет — это один из инструментов управленческого учета, который должен отражать реальную ситуацию финансово-хозяйственной деятельности компании, а значит, содержать оперативную, достоверную и полную информацию о бизнес-процессах, материальных и финансовых потоках, а также о финансовых результатах деятельности компании.

Функции бюджета как средства контроля, оценки и анализа деятельности организации раскрываются тогда, когда плановые (нормативные) показатели сравниваются с фактическими. Для определения предстоящих расходов на основе норм и нормативов используется система нормативного учета (система «стандарт-костинг»). [3, с. 38] Система нормативного учета затрат (СНУЗ) может использоваться как при позаказном, так и при попроцессном методе калькулирования себестоимости продукта. При применении этой системы все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованного продукта, выступают как нормативные (стандартные), а не фактические. Система нормативного учета затрат (СНУЗ) применяется для:

• управления затратами;

  • • установления цен и ведения ценовой политики;
  • • разработки бюджетов;
  • • оценки результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Для организации учета, систематизации всех данных и сбалансированности показателей финансово-хозяйственной деятельности, принципы и правила процесса бюджетирования регламентируются в едином документе - Положении о бюджетировании.

Положение о бюджетировании содержит формализованную информацию о цели, задачах, структуре, основных принципах и процессах системы бюджетирования, участниках процессов бюджетного управления и их функциях, содержании бюджетных форм и принципах отражения и структуры аналитической информации, бюджетном контроле и бюджетном регулировании.

Бюджетирование - это процесс принятия управленческих решений о распределении ресурсов по направлениям их использования для достижения целевых показателей деятельности компании на плановый период.

Основная цель системы бюджетирования заключается в том, чтобы должным образом скоординировать процессы, связанные с организацией и обеспечением функции планирования показателей деятельности организации на определенный период.

Система бюджетирования направлена на решение следующих задач:

  • • стабильность процессов бюджетного управления во всех структурных подразделениях (центрах ответственности) компании;
  • • контроль обоснованности планируемых к реализации мероприятий, оптимизацию затрат на их реализацию;
  • • планирование бюджетных показателей структурных подразделений (центров ответственности) и компании в целом;
  • • связь между основными бюджетными показателями: затратами, расходами, доходами и платежами;
  • • контроль и анализ исполнения утвержденных бюджетов;
  • • бюджетное регулирование - процесс принятия обоснованных решений при изменении ключевых параметров бюджета, решений о необходимости оперативных корректировок плановых работ и мероприятий.

Система бюджетирования в качестве входящей информации использует исторические данные, целевые показатели, сценарные условия, лимиты и прочие параметры, сформированные системой текущего планирования.

По срокам виды планирования классифицируются на текущее, среднесрочное и перспективное планирование:

  • • текущее (оперативное, краткосрочное) планирование рассчитано на срок не более года, такое планирование называют бюджетированием или сметным планированием;
  • • среднесрочное (тактическое, административное) планирование формируется от одного года до трех лет;
  • • перспективное (стратегическое, долгосрочное) планирование рассчитано на сроки три, пять и более лет.

Текущее, или оперативное, планирование характеризует основную деятельность и прямо связано с достижением цели организации.

Среднесрочное (тактическое) планирование представляет собой тактические планы развития бизнеса (производство, маркетинг, исследовательская деятельность, проектирование) и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности [5, с. 34].

Перспективное (стратегическое) планирование - это планы генерального развития бизнеса на длительный период. Стратегические цели долгосрочны; они формируются с учетом лимитирующих факторов - ключевых факторов, или ограничений, определяющих границы бизнеса. Для определения лимитирующих факторов используется анализ сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз - SWOT-анализ: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, изменении уровня потребительского спроса и т.д.).

Качество системы бюджетного управления достигается за счет соблюдения следующих принципов:

> децентрализации управления для принятия решений по достижению плановых показателей и заданий в отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности) компании. Децентрализация управления - это делегирование определенных полномочий директора линейным руководителям, которые несут ответственность за деятельность вверенного ему подразделения;

> централизации управления при планировании доходов и притока денежных средств от реализации продукта, затрат и оттока денежных средств, связанных с достижением цели компании, инвестиционных и финансовых проектов;

> организации системы контроля выполнения заданных показателей. При этом контроль является внешним по отношению к лицу, принимающему решение. Система контроля включает блоки предварительного (в процессе принятия решений и утверждения планов), текущего (в оперативном режиме) и последующего (по итогам исполнения) контроля;

> обеспечения связи показателей, отражающих производственный, инвестиционный и финансовый циклы деятельности, а также взаимосвязи производственных, инвестиционных и финансовых проектов в системе бюджетирования;

> применения единой методологии формирования показателей, процессов планирования, учетных документов, порядок их подготовки и оборота.

В Положении о бюджетировании описывается методика формирования бюджетных параметров, обеспечивающая единство подходов в планировании деятельности компании, в которой определяются:

  • • процедуры планирования, корректировки, анализа и защиты фактического исполнения бюджета компании, включающего финансово-экономические показатели текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности;
  • • полномочия, функции и ответственность за достижение бюджетных показателей участников процесса бюджетирования (табл. 1);
  • • порядок осуществления документооборота в процедурах бюджетного планирования в соответствии с установленными сроками и предметными связями;
  • • нормативные документы, регламентирующие бюджетный процесс.

На предварительном этапе процесса бюджетного планирования проводится процедура формирования, балансировки, согласования и утверждения сценарных условий, направленных на достижение поставленной цели.

Сценарные условия формируются на основании перспективного (стратегического) бизнес-плана компании, который объединяет производственную, инвестиционную и финансовую программы.

На основном этапе процесса бюджетирования разрабатываются и согласовываются функциональные (частные) бюджеты структурных подразделений (центров ответственности), которые сводятся в генеральный план развития компании или мастер- бюджет.

На следующем этапе исполнения утвержденного бюджета осуществляется бюджетный контроль и бюджетное регулирование.

Бюджетный контроль предусматривает проверку соответствия инициированных финансово-хозяйственных операций по исполнению бюджета, а также их соответствие приказам, политикам, регламентам и другим распорядительным документам компании.

Контроль в деятельности компании — это неотъемлемая часть системы управления, одна из форм обратной связи, благодаря которой субъект, управляющий системой, получает необходимую информацию о ее реальном состоянии, что позволяет ему правильно оценить фактические показатели деятельности, выявить отклонения от поставленных задач и определить приоритеты направлений развития бизнеса.

Процесс бюджетного регулирования заключается в согласовании и реализации внеплановых мероприятий, изменения и (или) исключения плановых мероприятий, приводящее к отклонениям от утвержденного бюджета. Бюджетное регулирование включает в себя процедуры оперативной

УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ

Полномочия и ответственность участников процесса бюджетирования

Таблица 1

Полномочия

Ответственность

Руководители структурных подразделений (центров ответственности)

  • • согласование планов и финансово-экономических показателей деятельности структурных подразделений (центров ответственности);
  • • управление и организация исполнения утвержденных планов деятельности структурных подразделений (центров ответственности);
  • • контроль исполнения планов и финансово-экономических показателей деятельности структурных подразделений (центров ответственности).
  • • качество финансово-экономического планирования деятельности структурных подразделений (центров ответственности);
  • • исполнение планов и выполнение целевых (контрольных) финансово-экономических показателей деятельности структурных подразделений (центров ответственности);
  • • эффективное использование выделенных структурному подразделению (центру ответственности) ресурсов;
  • • соблюдение работниками структурных подразделений (центров ответственности) правил и процедур, установленных Положением о бюджетировании.

Ответственный за функциональные (частные) бюджеты

  • • организация планирования и исполнения планов деятельности в рамках функционального направления;
  • • согласование функциональных бюджетов;
  • • формирование предложений по перераспределению ресурсов в рамках функциональных направлений между структурными подразделениями (центрами ответственности) в ходе балансировки бюджета на этапе планирования;
  • • формирование предложений в ходе исполнения бюджета по перераспределению ресурсов в рамках функциональных направлений между структурными подразделениями (центрами ответственности);
  • • контроль исполнения финансово-экономических показателей и планов деятельности структурных подразделений (центров ответственности)

по функциональному направлению.

  • • качество финансово-экономического планирования деятельности функционального направления;
  • • исполнение функционального плана деятельности и выполнение целевых (контрольных) финансово- экономических показателей деятельности функционального направления;
  • • эффективное использование ресурсов, выделенных функциональному направлению;
  • • отчет об исполнении функциональных бюджетов.

Специалист по планированию

  • • организация планирования деятельности на уровне мастер- бюджета в рамках перечня статей бюджетного классификатора компании;
  • • согласование плановых показателей деятельности структурных подразделений (центров ответственности) в рамках перечня статей бюджетного классификатора компании;
  • • формирование предложений по перераспределению ресурсов в рамках перечня статей бюджетного классификатора компании в ходе исполнения планов.
  • • контроль исполнения планов деятельности в рамках перечня статей бюджетного классификатора компании.
  • • качество финансово-экономического планирования деятельности в рамках структурных подразделений (центров ответственности);
  • • выполнение целевых (контрольных) финансово- экономических показателей деятельности

по функциональным направлениям;

  • • эффективное использование ресурсов, выделенных функциональному направлению;
  • • участие в процедуре защиты отчетов об исполнении функциональных бюджетов в рамках перечня статей бюджетного классификатора компании.

Руководитель центра учета

  • • планирование деятельности структурного подразделения по мероприятиям;
  • • управление и организация исполнения утвержденных мероприятий и непосредственное использование (организация использования) выделенных структурному подразделению ресурсов.
  • • качество финансово-экономического планирования деятельности структурного подразделения (центра ответственности);
  • • исполнение планов и выполнение целевых (контрольных) финансово-экономических показателей деятельности структурного подразделения (центра ответственности);
  • • эффективное использование выделенных структурному подразделению (центру ответственности) ресурсов;
  • • соблюдение работниками структурного подразделения (центра ответственности) правил и процедур, установленных Положением о бюджетировании.

Окончание таблицы 1

Полномочия

Ответственность

Куратор проектов (инвестиционные программы, пул проектов)

  • • контроль реализации курируемых инвестиционных проектов;
  • • организация планирования и согласование планов реализации и затрат по курируемым инвестиционным проектам;
  • • формирование предложений и согласование при балансировке и исполнении бюджета, перераспределения ресурсов между курируемыми инвестиционными проектами, между работами

по курируемому инвестиционному проекту в рамках установленных правил и процедур.

• реализация курируемых инвестиционных проектов

в установленные сроки с установленными параметрами;

  • • выполнение целевых (контрольных) финансово- экономических показателей по курируемым проектам;
  • • эффективное использование ресурсов, выделенных на реализацию курируемого инвестиционного проекта (проектов), в том числе их целевое использование

в соответствии с утвержденными локальными нормативными документами (актами) компании;

  • • соблюдение руководителями курируемых инвестиционных проектов, установленных Положением о бюджетировании правил и процедур;
  • • качество финансово-экономического планирования по курируемым инвестиционным проектам.

Бюджетный комитет

  • • утверждение сценарных условий на плановый период. Сценарные условия - это перечень целевых контролируемых параметров для финансово-экономического планирования деятельности компании и балансировки бюджета. В роли целевых контролируемых параметров могут выступать: финансово-экономические показатели, индексы, лимиты затрат, условия и ограничения.
  • • принятие решений по оптимизации функциональных (частных) бюджетов и о целесообразности выполнения плановых мероприятий;
  • • согласование и утверждение функциональных (частных) бюджетов и мастер-бюджета;
  • • принятие решения по процедурам бюджетного регулирования.

корректировки бюджетных показателей и регламентированного оперативного перераспределения ресурсов.

Результаты фактического исполнения бюджета используются в учете финансовохозяйственных операций при формировании управленческой отчетности, а также в качестве обратной связи с системами среднесрочного и перспективного бизнес-планирования.

В управленческой отчетности об исполнении бюджета отражаются в процентах и в денежных единицах данные о выявленных отклонениях фактических показателей от плановых значений, которые анализируются на любом уровне управления. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, а в процессе получения фактических показателей играет роль инструмента измерения, позволяющего руководству оценить полученные результаты финансово-хозяйственной деятельности компании.

На основе оценки результатов процедур бюджетного регулирования с учетом фактического исполнения бюджета проводится актуализация бюджета, представляющая собой процесс принятия мер по уточнению и пересмотру запланированных показателей. Актуализация бюджета осуществляется в результате изменений в общем планировании, варьирующихся условий (корпоративных, экономических, политических), внедрения новых технологий, исправления ошибок.

Методическое руководство процессом бюджетирования осуществляет специалист по планированию, которому делегированы следующие функции:

  • • разработка, согласование и доведение до участников процесса бюджетирования единой методологии, поддержание в актуальном состоянии справочной документации;
  • • обеспечение участников системы бюджетирования локальными нормативными документами (актами), регламентирующими процесс бюджетирования;
  • • предоставление разъяснений руководителям подразделений, участков, центров ответственности по отдельным вопросам формирования бюджета;
  • • организация процесса бюджетного планирования;
  • • разработка, согласование и доведение до сведения участников отчетности по исполнению бюджета, а также параметров оперативного контроля бюджетных показателей;
  • • разработка предложений по оперативной корректировке бюджетных показателей;
  • • актуализация бюджетных показателей по результатам утвержденных оперативных корректировок;
  • • анализ ожидаемого и фактического выполнения бюджета.

Обязательными составляющими документооборота бюджета являются плановый баланс, плановый отчет о финансовых результатах, плановый отчет о движении денежных средств. Бюджет отвечает следующим характеристикам:

  • • обычно он разрабатывается в денежной форме, но может включать и другие параметры или ограничения;
  • • формируется на один год;
  • • отражает обязательства линейных руководителей за выполнение поставленных задач;
  • • утверждается руководителем компании;
  • • является базой управленческого контроля и анализа показателей деятельности компании и основой для принятия управленческих решений.

Баланс представляет собой одну из главных форм отчетности компании, его цель — продемонстрировать финансовое состояние компании на определенную дату в отличие от всех других форм отчетности, которые характеризуют изменение положения компании в течение периода.

В Отчете о финансовых результатах компания может представлять расходы, используя классификацию, основанную на характере расходов или на их функции в рамках компании [4. с. 67].

Расходы в Отчете о финансовых результатах, сформированным по методу «характера затрат», объединяются в соответствии с их характером, а именно по элементам затрат и не перераспределяются между различными функциональными направлениями внутри компании (производственным, административным, коммерческим).

Этот метод применим в небольших компаниях, где не требуется распределение расходов в соответствии с их функциональной классификацией.

Второй метод построения Отчета о финансовых результатах называется методом функции расходов или «себестоимости продаж» и классифицирует расходы в соответствии с их функцией себестоимости продаж (производственной себестоимости), коммерческой (расходы на продажу) и административной деятельности (управленческие расходы).

Такое представление данных часто дает пользователю более уместную информацию, чем классификация расходов по их характеру, но распределение затрат по функциям может быть достаточно спорным и предполагает значительную долю субъективности.

Скоординированный по всем структурным подразделениям (центрам ответственности) генеральный план развития компании или мастер-бюджет состоит из двух частей: оперативного бюджета и финансового бюджета.

Оперативный бюджет формируется на основе планируемых действий на определенный период для структурных подразделений (центров ответственности) или отдельных функций компании. Разработка оперативного бюджета начинается с определения бюджета продаж, затем плановые объемы продаж и производства преобразуются в количественные, а далее в денежные оценки доходов и расходов каждого центра ответственности компании.

Бюджет продаж формируется на основе прогноза продаж - это самая сложная задача в рамках формирования бюджета. Объем продаж практически полностью зависит от внешних лимитирующих факторов и зависит от наибольшего числа неизвестных величин (объем рыночного спроса - емкость рынка, активность конкурентов, уровень инфляции, экономическая и политическая ситуация). Все другие показатели бюджета представляют собой либо элемент удельного объема продаж, либо дискреционную величину [2, с. 36].

Структура оперативного бюджета:

  • • бюджет продаж;
  • • бюджет производства;
  • • бюджет товарно-материальных запасов (основные материалы);
  • • бюджет использования трудовых ресурсов (основной труд);
  • • производственный бюджет (по элементам затрат) - бюджет прямых и общепроизводственных расходов;
  • • бюджет коммерческих расходов;
  • • бюджет общих и административных расходов.

Результатом формирования оперативного бюджета является плановый отчет о финансовых результатах. [1, с. 444]

Финансовый бюджет представляет собой план, в котором отражены источники финансирования организации и основные направления использования средств в плановом периоде, т.е. направления инвестиций.

Структура финансового бюджета:

  • • бюджет капитальных затрат;
  • • бюджет денежных средств;
  • • бюджетный баланс, подготовленный на основе бюджета капитальных затрат, бюджета денежных средств и планового отчета о финансовых результатах.

Таким образом, мастер-бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов, связанных между собой плановым отчетом о финансовых результатах.

Для формирования бюджета, стратегического планирования, финансового контроля, управления ресурсами, сбора, систематизации и анализа показателей деятельности компании используются автоматизированные информационные системы, которые характеризуются едиными принципами отражения информации. В целях организации аналитического учета информация должна иметь набор независимых признаков (параметров) в определенных аналитических разрезах, например:

  • • статья кода бюджетной классификации, разработанного в компании;
  • • наименование работы/мероприятия;
  • • группа оборудования;
  • • проект в части капитального строительства;
  • • вид хозяйственной операции по отношению:
  • • к себестоимости выпускаемого продукта;
  • • к налогооблагаемой базе по налогу на прибыль;
  • • к капитализируемым затратам.

В условиях рыночной экономики функционирование компаний различных форм собственности, разных масштабов деятельности предполагает, прежде всего, эффективность управленческих решений, только при таком подходе возможно планомерное, высокорентабельное использование материальных и финансовых ресурсов.

Одним из реальных и действенных инструментов управления ресурсами организации выступает система бюджетирования. Трансформация финансово-экономических показателей деятельности в систему бюджетирования является механизмом интеграции процессов производства и управления для достижения целостности и максимальной эффективности отдельных специализированных функций компании.

Список литературы

  • 1. Машинистова Г.Е. Бухгалтерский учет / Г.Е. Машинистова, Л.Г. Горенко, Г.А. Манохина, А.Ю. Манохин. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 576 с.
  • 2. Теннет Д. Управление денежными потоками: Как не оказаться на мели / Джон Теннет:. Пер. с англ. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 208 с.
  • 3. Харакоз Ю.К. Информационное обеспечение управленческого учета Ю. Харакоз // Аудитор. - 2012. - № 3
  • 4. Харакоз, Ю.К. Финансовый и управленческий учет в условиях перехода на МСФО. Теория и практика: монография / Ю.К. Харакоз, И.М. Дмитриева, Г.Е. Машинистова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 167 с.
  • 5. Шим К. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов / Джай К Шим, Джойл Г. Сигел. Пер. с англ. М.: Вершина, 2007. - 368 с.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >