СЕКЦИЯ 3. CONTEMPORARY PROBLEMS AND PROSPECTS OF MARKETING AND BRANDING IN THE SPATIAL ECONOMY

ФОРМИРОВАНИЕ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ СОБСТВЕННЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК РИТЕЙЛЕРА. НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНЫХ МЕТОДОВ ПРИ ОЦЕНКЕ СОСТОЯНИЯ ПОРТФЕЛЯ СОБСТВЕННЫХ ТОРГОВЫХ МАРОК

В статье рассматривается современный инструмент розничных сетей - портфель собственных торговых марок. Рассматривается процесс формирования портфеля СТМ, а также процесс планирования портфельной стратегии с помощью матричных методов.

This article discusses modem retailers tool - a portfolio of private labels. We show the process of building a portfolio of private label and the planning process of portfolio strategy using matrix methods.

Ключевые слова: собственная торговая марка, ритейлер, стратегическое планирование.

Key words: private label, retail, strategic planning.

Начиная с начала двухтысячных годов, наблюдается активное освоение локальных рынков ритейлерскими сетями формата FMCG (fast moving consumer goods, товары повседневного спроса). Формировались как федеральные российские ритейлерские группы - Х5 Group («Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка») так и зарубежные - Auchan Groupe, Metro AG, Рамстор. На локальных рынках зарождались и свои розничные сети. В Красноярском крае, например, таковыми являются: «Командор», «Красный яр», «Каравай».

Жесткая рыночная конкуренция заставляет регулярно пересматривать свои стратегии многие розничные сети и адаптировать их к ситуативному окружению для увеличения прибыли. Одним из ключевых подходов к решению данных проблемы является создание портфелей собственных торговых марок (СТМ). Формирования СТМ позволяет экономить сети на рекламных издержках. По этой причине некоторая группа СТМ ниже по цене своих конкурентов в товарной группе в среднем на 10-30%. Другой привлекательной возможностью СТМ является возможность посредством СТМ формировать лояльность к сети, к родительскому бренду.

Федеральные розничные сети успешно адаптируют международный опыт ведения портфельных стратегий. Среди российских ритейлеров портфели СТМ имеют: «Лента» - более 6 СТМ в портфеле, ОКЕЙ - более 7 СТМ, «Ашан» - более 24, «Метро» - 6. Иная ситуация сформировалась на локальных рынках. Большинство розничных сетей в Сибири, за исключением федеральных, на данный момент, не имеют портфелей собственных торговых марок, либо в их портфеле содержится не более одной СТМ, которая была бессистемно сформирована.

В данной статье мы предлагаем рассмотреть методы формирования портфелей СТМ, а также предложить алгоритм диверсификации портфелей на локальных рынках, рассмотреть недостатки матричных методов при оценке состояния портфеля.

Мы считаем, что как правило, импульсом для формирования портфеля на локальных рынках является желание розничной сети обозначить на полках собственное производство. Розничные сети не учитывают, что для формирования успешной стратегии необходимо разработать четкий план, в котором были бы отражены сроки по входу в портфель новых СТМ. Мы считаем также, что на начальном этапе формирования портфеля необходимо отстраняться от родительскою бренда во избежание в случае ошибок негативного синергетического эффекта. Ведь лояльность - ключевой актив марочного капитала. [1, с. 363]Мы также рекомендуем параллельно рассматривать процесс расширения портфеля. Предлагаем ниже ознакомиться с этим процессом более подробно.

Рассматривая процесс диверсификации портфеля необходимо понять какого рода СТМ пополнит портфель. Для этого, на наш взгляд, следует ответить на следующие вопросы: каково предназначение будущей СТМ? Не нарушит ли портфельный баланс внедрение новой СТМ?

Существует немало способов оценки состояния портфеля - метод оценки марочного портфеля по модели Аакера, метод оптимизации портфеля собственных торговых марок на макроуровне Кумара и другие. [2, с.426]

Однако до сих пор наиболее распространенным методам стратегического планирования в ритейле остаются матричные методы. Самый известный из них - матрица Бостонской консалтинговой группы. Встречается немало и других матричных моделей - матрица Мак-Кинси, матрица Шелл и прочие. Мы считаем, что для того, чтобы ответить на вопрос - каково предназначение будущей СТМ необходимо, на наш взгляд, применить более глубокий анализ.

Основой всех матричных методов является разделение всех стратегических бизнес единиц по ряду показателей. Благодаря матричным методам можно сегментировать СТМ в портфеле и оценить роль каждой отдельной СТМ по различным параметрам. Например, матрица БКГ помогает сегментировать СТМ по доли рынка и темпу роста.

Несмотря на это у матричных методов есть ряд существенных недостатков. Самый главный из них - ограниченность моделей. Многие модели не учитывают ряд столь важных факторов для портфелей СТМ как: финансовые ресурсы, ноу-хау в области маркетинга и распределительную сеть.[3, с. 695] Например, существенным недостатком матрицы БКГ в рамках заданных условий является допущение, что доля рынка связана с прибыльностью СТМ. Ведь доля СТМ на рынке - результат, достигнутый в определенных условиях, которые в будущем могут измениться. Это означает, что лидерство СТМ в перспективе - спорный аспект. Рассматривая с позиции темпа роста рынка можно отметить, что и этот фактор носит двояких характер. В условиях освоения нового рынка товаров передовая продукция со временем может потерять лидирующие позиции. Мы считаем, что использование матриц для оценки портфеля СТМ мера необходимая, но недостаточная.

Для того чтобы оценить результаты, полученные с помощью матричных методов необходимо, на наш взгляд провести дополнительный многофакторный анализ.

Анализируя портфель с помощью матричных методов и дополнительных исследований, можно сформировать следующие выводы: матричные методы в классическом представление дают исследователю лишь общее представление о состояние портфеля. Существенный недостаток моделей - их ограниченность. Однако матричные методы формируют хороший фундамент для последующего анализа, являясь всего лишь первичным звеном в исследованиях.

Многофакторный анализ позволить ответить на многие, волнующие исследователя вопросы, такие как: причинно-следственная связь нахождения СТМ в определенной ситуации, перспективы СТМ в портфеле. Обратим внимание на способы анализа.

В данной статье мы предлагаем более подробно рассмотреть все сформировавшиеся группы, полученные с помощью матричных методов, для установления причинно-следственной связи положения СТМ. Рекомендуем начать свое исследование с проведения товарно-ценового анализа, с помощью которого можно будет оценить: произошли ли изменения по отношению к конкурентам - товарам производителям. Например, дифференциация цены между бюджетной СТМ портфеля и ее конкурентом- товаром-производителем изменилась в меньшую сторону. Другим фактором может служить различные жизненные циклы СТМ и бренда- производителя. Причиной появления «звезды» (обозначение из матрицы Бостонской Консалтинговой группы) в портфеле может, например, стать переход основного бренда-конкурента на иную стадию - стадию спада. Важным фактором является и мерчандайзинг. Недостаточно активное выделение СТМ может привести к неблагоприятным результатам продаж, так как попросту СТМ не будет должным образом замечена покупателем. Подобный анализ следует проводить для всех групп. Конкретными решениями, на наш взгляд, могут стать ряд специальных стратегических и тактических мероприятий. Например, решением по продвижению СТМ, с низкой ценовой дифференциацией по отношению к бренду-конкуренту, может стать проведение акции, изменения приоритетов в выкладке. Если проблемой является недостаточная осведомленность покупателя об СТМ, то необходимо тщательно пересмотреть подходы мерчандайзинга к СТМ - ведь СТМ обладает определенными привилегиями в выкладке по отношению к конкурентам товарам производителей.

Литература:

  • 1. Жданова Т.С. Собственная торговая марка в российских условиях. // Бренд- менеджмент. -2008. - №6 - С. 363-364.
  • 2. Старов А.В. Монография. Управление собственными торговыми марками розничных сетей. - 2013. - С.426-427.
  • 3. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - 2001. - С.695-700.

Е. В. Золотарева

ФУ при Правительстве РФ, программа «Финансовый маркетинг»

к.э.н., доцент Тюрин Д. В.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >