Достижение конкурентного преимущества с помощью глобальной стратегии

Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход19. Сам по себе факт транснациональности не означает автоматически наличия глобальной стратегии; если у МНК есть филиалы, действующие независимо и каждый в своей стране, это еще не глобальная стратегия. Так, многие европейские МНК, например Brown Boveri (ныне Asea-Brown Boveri) и Phillips, и некоторые американские, например General Motors и ITT, всегда конкурировали именно таким образом, а между тем это ослабляло их конкурентное преимущество, давая конкурентам возможность опередить их.

При глобальной стратегии фирма продает свой товар во всех странах (или, во всяком случае, в большинстве стран), являющихся важным рынком сбыта для ее продукции. Это создает эффект масштаба, уменьшающий тяжесть расходов на НИОКР и делающий возможным применение передовой технологии производства. Главным вопросом становится размещение разных звеньев цепочки ценности и обеспечение ее работы, чтобы можно было продавать товар фирмы по всему миру.

В глобальной стратегии существуют два четко выраженных метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или скомпенсировать различные невыгодные моменты из-за условий в стране. Первый — наиболее выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок. Второй — способность глобальной фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов20. Размещение звеньев цепочки ценности, непосредственно связанных с покупателем (маркетинг, распространение товара и послепродажное обслуживание), обычно привязано к размещению покупателя. Так, чтобы продавать свой товар в Японии, фирме обычно нужно иметь там агентов по продаже или распространителей и обеспечивать послепродажное обслуживание на месте. Кроме того, к местонахождению покупателя может быть привязано и размещение других видов деятельности из-за высоких транспортных расходов или необходимости тесного взаимодействия с покупателем. Так, во многих отраслях производство, доставка и маркетинг должны осуществляться возможно ближе к покупателю. Чаще всего такая физическая привязка деятельности к клиенту требуется во всех странах, где действует фирма.

Напротив, такая деятельность, как выпуск продукции и обеспечение поставок сырья и др., а также вспомогательная деятельность (развитие или приобретение технологии и т. п.) могут размещаться независимо от местонахождения клиента — такую деятельность можно выполнять где угодно. В рамках глобальной стратегии фирма размещает такие виды деятельности, руководствуясь выгодой от меньшей суммы издержек или дифференциации во всемирных масштабах. Она может, например, построить один большой завод, рассчитанный на мировой рынок, получая выгоду от эффекта масштаба. По существу, очень немногие виды деятельности требуется выполнять только в стране базирования фирмы.

Решения, присущие только глобальной стратегии, можно разделить на два существенных направления:

  • 1. Конфигурация. В каких и в скольких странах выполняется каждый вид деятельности, входящей в цепочку ценности? Например, выпускают ли компании Sony и Matsushita видеомагнитофоны на одном крупном заводе в Японии или строят дополнительные заводы в США и Великобритании?
  • 2. Координация. Как согласовывается рассредоточенная деятельность (то есть деятельность, выполняемая в разных странах)? Например, используются ли в разных странах одни и те же торговая марка и тактика сбыта или каждый филиал использует свою торговую марку и тактику, приспособленную к местным условиям?

При многонациональной конкуренции МНК имеют автономные филиалы в каждой стране и управляют ими примерно так же, как банк распоряжается ценными бумагами. При глобальной же конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее конкурентное преимущество от своего присутствия в разных странах, размещая свою деятельность с глобальным прицелом и четко согласовывая ее.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >