Прочность позиции поставщиков при заключении сделок

Стоимость сырья и компонентов может очень сильно влиять на прибыльность предприятия. Чем прочнее позиции поставщиков при заключении сделок - тем выше соответствующие затраты.

Фирма может ослабить позиции поставщиков при ведении переговоров за счет поиска новых источников поставок, создания угрозы обратной интеграции в сферу поставок, а также разработки стандартных компонентов, производить которые могут многие поставщики.

Прочность позиции покупателей при заключении сделок

Фирмы, работающие в данной отрасли, могут попытаться ослабить позиции покупателей за счет увеличения числа покупателей, которым они продают товары, создания угрозы прямой интеграции в индустрию покупателей, а также посредством создания высоко ценящихся дифференцированных товаров.

Угроза замещения

Присутствие товара-заменителя может снижать привлекательность и прибыльность отрасли, поскольку при этом налагаются ограничения на уровень цен.

Угроза со стороны товара-заменителя может быть снижена за счет формирования барьера, связанного для потребителя с определенными затратами на переход, которые могут быть и психологическими, например, посредством создания марок, отличающихся яркой индивидуальностью, а также поддержания разницы в ценах на уровне, соответствующем воспринимаемой потребительской ценности.

Отраслевые конкуренты

Фирмы должны проявлять осторожность в попытках нарушить баланс конкурентных сил в отрасли. Им необходимо стремиться привести в соответствие собственную позицию с существующим в данной отрасли в целом уровнем процветания. Например, интенсивная ценовая борьба или борьба за продвижение своих товаров может дать выигрыш в доле на рынке в несколько процентов, однако привести при этом к общему снижению прибыльности при работе в данной отрасли в течение длительного времени из-за ответных мер конкурентов. В некоторых случаях оказывается целесообразным защищать структуру отрасли, а не преследовать собственные краткосрочные выгоды [41].

Стратегия развития предприятия полностью зависит от маркетинга. Маркетинговая деятельность предприятия становиться первостепенной при ведении конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг. Однако, успехи на рынке нельзя объяснить лишь проведением стратегически направленной маркетинговой политики. Маркетинг - это часть менеджмента компании, и добиться поставленных целей, таких, как повышение эффективности деятельности, увеличение доли рынка, контроль над загрузкой гостиницы, получение конкурентных преимуществ, увеличение доли постоянных клиентов, борьба с последствиями «низкого» сезона и других, возможно только при оптимизации всех ресурсов гостиничного предприятия четкого распределения между отделами функций и ответственности. Крупные маркетологи, как российские, так и западные, уверены в том, что без удачного и умелого проведения комплекса маркетинговых мер любое предприятие на рынке, будь то гостиничный бизнес или любой другой, может оказаться абсолютно неконкурентоспособным. В настоящее время - это ультрасовременные высококлассные отели со своим лицом, миссией, стилем, стратегией развития, имиджем в своей среде, ориентацией на определенный сегмент рынка и оригинальным способом ведения конкурентной борьбы, т.е. со своим набором маркетинговых инструментов. Но изменился ли уровень обслуживания, стал ли он лучше, стала ли гостиничная услуга дороже? Принцип обслуживания с тех пор практически не изменился По-прежнему главным утверждением является «клиент всегда прав».

Маркетинг должен являться частью той деятельности, которую проводит компания, и эта деятельность должна быть сфокусирована исключительно на работе с рынком. Не всегда следует разрабатывать стратегию, при которой маркетинг пропитал всю компанию, каждого сотрудника, как это предлагается в различных источниках по маркетингу. Также следует провести грань между понятиями культура обслуживания и маркетинг. Зацикливание на маркетинге ведет порой к увеличению затрат, которые в маркетинге на данный момент и так неадекватны. Маркетинговые исследования при своих достаточно больших вложениях позволяют лишь выявить тенденции на рынке. Изучение и сегментация рынка, а затем позиционирование на нем услуги является действительным достижением маркетинговой деятельности. План развития предприятия должен быть составлен примерно на 5-10 лет, т.е. это должен быть среднесрочный или долгосрочный план, который по итогам каждого года может быть дополнен или исправлен. Это должен быть стратегический план развития гостиницы с позиции маркетинга, включающий в себя: поиск источников финансирования для выполнения поставленных задач, решение тех или иных потенциальных кризисных ситуаций, разработку различных будущих проектов, постоянную работу с персоналом и т.д. Самые большие затраты комплекса маркетинговых мер, по оценкам экспертов, составляет рекламно-коммуникационная политика. Руководители гостиниц порой ошибочно полагают, что это только затраты на рекламу в том или ином виде и требуют отчета у работников службы маркетинга именно по рекламе. Стратегия развития маркетинга в гостиничном бизнесе должна включать в себя следующие составляющие (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Стратегия развития маркетинга в гостиничном бизнесе.

• 1. Изучение плюсов и минусов маркетинга. Для гостиничного хозяйства ошибочные маркетинговые мероприятия могут дорогого стоить. В России в настоящее время маркетинг еще не стал полностью профессиональным, руководители предприятий не вполне осознают, что такое маркетинг, каковы его преимущества и недостатки. Работники отдела маркетинга гостиницы - люди, имеющие небольшой опыт, либо совсем его не имеющие. Остро стоит вопрос недостатка квалифицированного персонала в области маркетинга гостиничных услуг. Маркетинговая деятельность предприятия - это важная и ответственная часть бизнеса, и отвечать за маркетинг должны люди в нем разбирающиеся.
• 2. Использование механизмов и инструментов маркетинга,

которые необходимы для данного конкретного предприятия (в нашем случае, гостиницы) в данное конкретное время.

3. Составление краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планов развития предприятия. Другими словами, маркетинговый план

на различные периоды деятельности. В нем надо учесть, на каком сегменте рынка будет работать гостиница, какие у него есть конкурентные преимущества при позиционировании услуг данной гостиницы. Нужно разработать последовательный план действий и по возможности предугадать действия основных конкурентов. Следует представить различные виды ценовой и ассортиментной политики и предусмотреть возможные кризисные ситуации и способы выхода из него.

4. Проведение маркетинговых коммуникаций, которые включают в себя те рекламные мероприятия, а также другие элементы продвижения, необходимые для данной конкретной гостиницы. Это могут PR мероприятия, если они оправданы, прямые продажи, если они возможны, а также участие во всевозможных тематических выставках. Первоначальный контроль за этим должен осуществлять отдел маркетинга. Он же должен представить отчет о проведении всех касающихся его мероприятий.

Основным конкурентным преимуществом может являться выбор правильной маркетинговой стратегии. Он делается при условии наличия необходимой информации, опыта и знаний как в области маркетинга, и в частности маркетинга услуг, так и в области предоставления гостиничных услуг. Каждый вид маркетинговой стратегии подразумевает под собой определенный маркетинговый план, маркетинговые исследования, маркетинговые коммуникации с учетом особенностей предоставления гостиничных услуг. Стратегия маркетинга фирмы - основное направление ее маркетинговой деятельности, при реализации которой достигаются поставленные перед ней рыночные цели. Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках и стратегии относительно используемых элементов комплекса маркетинга. В стратегиях, разрабатываемых для каждого сегмента рынка, должны быть определены стратегии относительно продуктов, цен, каналов распределения и методов продвижения продуктов, а также стратегии конкурентов (для чего производится анализ конкурентов) и затраты на маркетинг. Разработке стратегии маркетинга предшествует проведение ситуационного анализа и анализа хозяйственного портфеля.

Процесс реализации маркетинговой стратегии может быть разделен на два больших этапа.

• 1. Процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами.
• 2. Процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, трансформация стратегии в свете новых обстоятельств.

Развитие маркетинга обогатило его рядом современных стратегий (рис.2.9.). В их числе: стратегия диверсификации, стратегия позиционирования, стратегия дифференциации, стратегия конкуренции, стратегическая лестница и др.

Рис. 2.9 Основные маркетинговые стратегии.

Можно рассмотреть данные стратегии с позиции их применения на различных этапах жизненного цикла гостиничной услуги, который в себя включает: стадию зарождения или внедрения, стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (рис. 2.10).

Для начальной стадии по своим характеристикам подходит стратегия позиционирования - доминирующая линия действия по завоеванию конкурентного преимущества на сегменте рынка, вырабатываемая в рамках проведения позиционирования продукта. Выделяют следующие ее виды: по атрибутам продукта, например, низкая цена, высокое качество, новизна; в зависимости от пользы продукта для потребителя, например, производство зубной пасты, предотвращающей кариес; по обстоятельствам пользования.

Рис. 2.10 Применение различных стратегий для каждого этапа жизненного цикла гостиничной услуги (вариант 1).

На стадии роста должна применяться стратегия конкуренции - стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее возможное конкурентное преимущество. Не существует одной какой-то стратегии конкуренции, лучшей для всех фирм. Каждая фирма выбирает ту стратегию конкуренции, которая исходит из ее положения на рынке, поставленных целей и ресурсных возможностей. Даже в рамках одной организации для самых разных рынков и продуктов могут разрабатываться различные стратегии конкуренции.

Определяющими являются следующие стратегии конкуренции: стратегия лидерства по полным затратам, стратегия дифференциации и стратегия фокусировки. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какое место в конкурентной борьбе в отрасли занимают те или иные фирмы. Последние с этой точки зрения подразделяются на рыночных лидеров, рыночных претендентов, рыночных последователей и нашедших рыночную нишу.

Стратегия дифференциации - базовая стратегия завоевания конкурентного преимущества в условиях широкого диапазона рыночной деятельности. Данная стратегия означает ориентацию деятельности организации на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем продажи продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по высоким ценам. Атрибуты, по которым проводится дифференциация, должны отличаться от атрибутов конкурентов. Следуя стратегии дифференциации, фирма концентрирует свои усилия на создании новых продуктов, по характеристикам превосходящих продукты конкурентов, и на выборе таких направлений и содержания маркетинговой деятельности, которые обеспечат ей преимущества в конкурентной борьбе. Это дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов. Различают следующие направления дифференциации: продуктовая дифференциация, дифференциация персонала и дифференциация имиджа.

Стратегия лидерства в области издержек - базовая стратегия завоевания конкурентного преимущества. Данная стратегия предполагает продажу продуктов по ценам ниже, чем у конкурентов. Для ее реализации акцент делается на поиске и использовании всех резервов снижения производственных издержек, в том числе за счет фактора экономии от масштаба выпуска продукта. Для этого часто сокращается номенклатура выпускаемых продуктов, но увеличивается объем их выпуска.

Стратегия сфокусированной дифференциации - базисная стратегия завоевания конкурентного преимущества в условиях узкого диапазона рыночной деятельности. Данная стратегия означает выбор узкого сегмента рынка и «подгонку» стратегии рыночной деятельности под особые запросы потребителей данного сегмента, что сопровождается дополнительными издержками. Применение стратегии предполагает существование сегментов со своими специфическими потребностями.

Стратегия фокусировки на издержках - базисная стратегия завоевания конкурентного преимущества. Данная стратегия ориентирована на то, что в случае узкого диапазона рыночной деятельности, а, следовательно, и конкурентной борьбы, легче осуществить политику экономии издержек.

На стадии зрелости конкурентные преимущество может обеспечить стратегия диверсификации - одна из базисных стратегий развития организации путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков. Она характеризует современные тенденции развития производственно-коммерческой деятельности, противодействующие росту риска, непредсказуемости рыночной ситуации и в значительной степени гарантирующие «непотопляемость» организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. При их реализации возникают большие трудности в достижении эффективного управления. Ответом на эти трудности является создание стратегических хозяйственных единиц.

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется стратегией концентрической диверсификации. Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но которые не связаны с технологией действующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации. В случае, когда ищутся новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками, используется стратегия конгломератной диверсификации.

Когда гостиница подходит к стадии упадка и спрос на ее услуги падает, огромную помощь в освоении новых рынков и выходу на новый виток развития окажет стратегическая лестница - один из инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей, в том числе конкурентного преимущества. Различные источники (средства) завоевания конкурентных преимуществ, упорядоченным образом распределенные во времени, выстраиваются в логическую цепочку. В основе данного подхода лежит здравая идея: сложные, комплексные проблемы невозможно решать одновременно и быстро.

Первым шагом стратегической лестницы (ступенька - повышение качества) может явиться поиск и задействование всех резервов повышения качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, начиная с входного контроля. Вторым шагом (ступенька снижение затрат) может быть выбрано снижение издержек по всем этапам производственно- хозяйственной и сбытовой деятельности, начиная с поставок комплектующих, НИОКР и заканчивая послепродажным обслуживанием. Третий шаг - разработка и производство принципиально новых образцов техники. Завершающим шагом (ступенькой) будет взятие на вооружение последних достижений науки и техники: имелся в виду поиск новых конструкций, материалов, технологий, использование их при разработке и изготовлении продукции. Таким образом, у потенциальных потребителей будет создаваться имидж фирмы, согласно которому она выпускает самую передовую современную технику.

Также по стадиям жизненного цикла гостиничной услуги можно применять следующие стратегии (рис. 2.11).

Рис.2.11 Применение различных стратегий для каждого этапа жизненного цикла гостиничной услуги (вариант 2).

На стадии зарождения или внедрения можно применить следующие стратегии.

Стратегия атаковая - стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активным наступлением на позиции конкурента, попытками превзойти конкурента в сильных аспектах его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для проведения этой стратегии организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрируют усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением - атака со всех направлений, что вынуждает конкурента держать круговую оборону; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов - значительный (на порядок и более) рост количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака - вид атаки, предполагающей, как правило, либо диверсификацию производства, либо освоение новых географических рынков, либо осуществления нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижения цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно применяют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия - это дорогостоящее удовольствие. К тому же для победы они должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

Стратегия «проталкивания» - деятельность, направленная на ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным потребителям. В основе такой стратегии лежит использование в первую очередь методов персональной продажи и стимулирования торговли, которые производитель адресует оптовой торговле с целью склонить ее приобрести продукт; последняя продвигает продукт в розничную торговлю, доводящую продукт до конечного потребителя.

На стадии роста стоит применить следующие стратегии.

Стратегия развития продукта - базисная стратегия роста организации путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка. Реализация такой стратегии прежде всего предполагает наличие развитой научно-исследовательской и

конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоения новых идей. Применение данной стратегии закончится неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития рынка - базисная стратегия роста организации путем выявления и освоения новых рынков для текущих продуктов организации. Стратегия может включать также освоение новых сегментов рынка на существующих рынках (например, путем расширения возрастного диапазона потребителей), выход помимо рынка

потребительских товаров на рынок организаций, деятельность на зарубежных рынках. Такая стратегия предполагает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия расширения присутствия (проникновения) на рынках - базисная стратегия роста организации путем увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка, например, путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу. На практике возможно расширение сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов. Данная стратегия может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать долю рынка за счет конкурентов. Такая стратегия обычно является высокозатратной, так как помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен.

На стадии зрелости рекомендовано применение следующих маркетинговых стратегий.

Стратегия многомарочная - стратегия выбора марки продукта, следуя которой производитель разрабатывает две или более марок для одной продуктовой линии. Производители применяют эту стратегию по нескольким причинам: для увеличения зависимости розничных торговцев от производителя, поскольку продукты одной организации, но имеющие разные марки, занимают больше места на полках магазина; для «переманивания» с помощью новой марки на свою сторону части потребителей, которые покупали ранее продукты конкурентов; для развития конкуренции внутри организации, если это целесообразно с позиций повышения эффективности.

Стратегия организации - доминирующая линия действия организации, главное направление осуществления ее миссии и достижения целей. Выделяют организации трех типов: ориентирующиеся на деятельность конкурентов, ориентирующиеся на клиентов и ориентирующиеся на рынок. Организации первого типа выбирают свои стратегии, исходя из действий и реакции своих конкурентов. Такие организации затрачивают много времени на изучение действий конкурентов, их доли рынка и выработку стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработки своих рыночных стратегий ориентируются, прежде всего, на запросы потребителей. Организации третьего типа при разработке своих рыночных стратегий пытаются в равной мере учитывать интересы и потребителей, и конкурентов.

Стратегия «вытягивания» - стратегия организации, основанная на использовании методов продвижения продукта, адресованная конечным потребителям. При эффективной реализации стратегии у потребителей возникает желание купить продукт, они начинают его требовать от предприятий розничной торговли, которые делают запрос предприятиям оптовой торговли, последние, в свою очередь, обращаются к производителю.

На стадии упадка гостиничной услуги для возобновления интереса к отелю надо применять следующие реанимирующие или сворачивающие бизнес стратегии.

Стратегические окна - новые возможности, появляющиеся перед организациями в результате внезапных, непредсказуемых изменений внешней среды. К основным причинам открытия стратегии относятся следующие: новые технологии, новые сегменты рынка, новые каналы распределения, переориентация рынка из-за изменения спроса, новое законодательство, валютно-финансовые потрясения. В условиях появления новых стратегических окон задача рыночных лидеров заключается в том, чтобы «захлопнуть» их прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, и задача рыночных претендентов - воспользоваться появившимся шансом.

Стратегия сворачивания бизнеса - базисная стратегия организации, находящейся в стадии спада (сворачивания своей деятельности). Действия фирмы при такой стратегии заключаются в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем ликвидации всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Стратегия сокращения рыночного присутствия - базисная стратегия организации, находящейся в стадии спада (сворачивания своей деятельности). Реализация стратегии проводится в случае, если организация не меняет номенклатуры выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки. Покидают рынки по разным причинам: иногда организация не выдерживает конкуренции, возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т.п. [126].

Таблица 2.9

Особенности применения маркетинговой стратегии на различных этапах жизненного цикла гостиничной услуги.

Таким образом применение различных маркетинговых стратегий на различных этапах жизненного цикла гостиничной услуги можно представить в виде следующей таблицы (табл. 2.9).

Для стадии зарождения характерно применение стратегий позиционирования, «проталкивания» и атаковой; на стадии роста применяют стратегии конкуренции, расширения присутствия, развития продукта и развития рынка; на стадии зрелости рекомендовано применять стратегии диверсификации, многомарочной, вытягивания и организации; при приближении стадии упадка в зависимости от ситуации на рынке и поставленных задач надо использовать следующие стратегии: стратегическая лестница, стратегические окна, стратегия сворачивания бизнеса и стратегия сокращения рыночного присутствия. Применение определенной стратегии на том или ином этапе жизненного цикла услуги обусловлено ставящимися перед гостиницей на данном периоде задачами, вытекающими из возможностей предприятия и проведенных маркетинговых исследований.