СИСТЕМА СТАНДАРТИЗАЦИИ: ПРОЦЕССЫ
В данной главе я буду рассматривать организационные аспекты создания системы стандартизации бизнес-процессов. Вниманию читателя будет представлена модель процессов ССБП и подробное описание каждого подпроцесса. Видение подпроцессов — авторское. При создании собственной системы вам нужно будет критически переосмыслить представленные примеры и переделать схемы с учетом специфики ситуации в компании, существующих возможностей и желаемого целевого видения системы стандартизации.
Еще раз хочу обратить внимание читателя на тот факт, что ССБП — это только часть общей системы управления или, шире, общей системы работы компании, которую строит менеджмент. Об этом важно помнить, формируя структуру процессов ССБП, а главное — связи между ССБП и остальной деятельностью компании.
Ряд моментов, например, принятие решений линейными руководителями (коррекция) на основе результатов оперативного контроля исполнения регламентов, собственно в ССБП не входят. Это элементы системы оперативного управления. Другими словами, это методы и инструменты, которыми должны владеть линейные менеджеры компании. Важно понимать, что принятие решений по воздействию на процесс (в том числе на персонал) — это компетенция линейных руководителей. Если руководитель видит, что регламент злостно не исполняется сотрудником, но никак не может на этого сотрудника повлиять, то это проблема системы управления в целом, а не ССБП. В таком случае рекомендую одновременно с внедрением ССБП заняться развитием базовых компетенций линейных руководителей в части оперативного управления.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССОВ ССБП
Видение ценности результатов процессов
На рис. 6.1 представлена модель процессов ССБП. Для построения модели использована нотация IDEF0, однако на схеме сознательно допущены некоторые упрощения (например, для ряда процессов не показаны управляющие воздействия).
Данную модель я разрабатывал, пытаясь поставить себя на место собственника бизнеса. Для этого информационные входы/ выходы были заменены на категории, показывающие результат каждого подпроцесса с точки зрения собственника бизнеса. Данная модель также содержит полезную информацию для сотрудников отдела организационного развития. Им необходимо понимание ценности каждого процесса в рамках ССБП в целом. В противном случае при непонимании или недопонимании функциональной сути каждого процесса бизнес-аналитикам будет очень сложно выстроить эффективную систему работы с процессами и стандартами.
Как видно на рис. 6.1, основной результат функционирования ССБП в целом — это «Возможность ведения прозрачного, управляемого и эффективного бизнеса» для собственников и топ- менеджмента. Не думаю, что для кого-то из собственников это не важно.
Надеюсь, вы обратили внимание на термин «возможность» в формулировке результата. Честно говоря, я не люблю (на то имеются конкретные основания), когда используют термин «обеспечение» при формулировке целей. Термин «возможность» — довольно близкий. Но в данном контексте понятные, корректные и актуальные регламенты — это действительно ВОЗМОЖНОСТЬ для линейных руководителей — возможность эффективного контроля и управления процессами, совершенствования процессов. А вот воспользуются ли они этой возможностью — это другой вопрос. Для этого нужно развивать систему оперативного управления и контроля бизнес-процессов.
Могу сказать, что мне встречались руководители и компании, которым не нужна реальная прозрачность и управляемость. Вполне достаточно только громких деклараций, что они хотят это сделать. Но я надеюсь, что для читателей моей книги это действительно важно.
После прочтения и осмысления данного раздела читатель сможет четко обосновать для собственника ценность ССБП и суть каждого процесса в системе.
Рассмотрим основные бизнес-результаты каждого подпроцесса ССБП:
|
Процесс ССБП |
Основной результат |
Комментарий |
|
1. Управление системой стандартизации бизнес-процессов |
Возможность функционирования и развития системы стандартизации бизнес-процессов |
ССБП, как любая система, требует управления. Предоставленная себе самой она будет деградировать. К сожалению, такая ситуация наблюдается довольно часто. Основной результат процесса управления ССБП, на мой взгляд, — возможность ССБП выполнять свое функциональное назначение (как части более сложной системы управления в целом) и ее развитие, синхронизованное с изменениями организации (т.е. уровень развития ССБП должен соответствовать уровню развития организации). За управление ССБП должен отвечать конкретный руководитель, например директор по организационному развитию |
|
2. Описание и оптимизация бизнес-процессов |
Глубокое и адекватное понимание процессов бизнеса. Понимание возможностей оптимизации процессов |
Первый результат дает возможность регламентации процессов. Если мы глубоко и адекватно понимаем выполняемые процессы, знаем важные практически нюансы, мы способны создавать регламенты, основанные на 100% понимании процессов. Это — одно из важнейших условий эффективной работы по регламентам. Второй результат заключается в возможности инициации и выполнения внутренних проектов организационного развития, которые изменяют процессы организации. Точки старта — это понимание проблем в процессах и путей их устранения |
|
3. Разработка НДМ |
Возможность внедрения эффективных стандартов для бизнеса |
Основной результат процесса разработки — это регламенты (шире — НМД в целом). Но не просто регламенты. Это: а) документы, которые можно реально внедрить; б) документы, внедрение которых означает результативное и эффективное выполнение процессов на практике. Регламенты — регламентам рознь. Процесс разработки должен выдавать качественный результат с точки зрения возможности практической работы |
|
Процесс ССБП |
Основной результат |
Комментарий |
|
4. Ввод НМД в действие |
Возможность ведения бизнеса по эффективным стандартам |
Написанный стандарт и внедренный стандарт — это две большие разницы. Основной результат процесса состоит в том, что сотрудники: а) досконально знают требования НМД; б) имеют правильные навыки выполнения работы; в) понимают важность выполнения работы в соответствии с требованиями. Процесс НЕ включает в себя оперативное управление или контроль исполнения регламентов |
|
5. Поддержка базы знаний и web-портала |
Возможность доступа к базе знаний для ведения бизнеса по стандартам |
Легкость и простота доступа к регламентирующим документам принципиально важна для эффективной работы ССБП. База знаний и особенно внутренний we/>-портал — это необходимые для этого инструменты. Основной результат процесса — возможность быстрого и легкого доступа к информации. Другими словами, это создание информационного пространства в области регламентации деятельности компании |
|
6. Хранение НМД и выдача копий НМД |
Снижение рисков ведения бизнеса Возможность использования стандартов |
В некоторых компаниях до сих пор есть практическая необходимость в использовании учтенных бумажных копий нормативных документов. Данный процесс дает возможность использования копий. Важно, что все копии являются актуальными. Тем самым процесс снижает риски, которые могут возникать при использовании устаревших копий нормативных документов |
|
7. Контроль необходимости актуализации НМД |
Соответствие стандартов требованиям бизнеса |
Регламенты постоянно устаревают — это факт. Жизнь и работа постоянно меняются. Бизнес вынужден постоянно меняться, синхронизуя свои процессы с внешней средой, клиентами, поставщиками и пр. Своевременный контроль актуальности НМД дает возможность вовремя изменять стандарты, поддерживая их соответствие требованиям бизнеса |
|
Процесс ССБП |
Основной результат |
Комментарий |
|
8. Инвентаризация НМД |
Соответствие стандартов требованиям бизнеса |
Цель процесса практически повторяет цель процесса 7, но методы выполнения этих процессов разные. Инвентаризация НМД проводится раз в полгода (год) более сложным методом. Выявляется реальное состояние каждого НМД с точки зрения актуальности и практической полезности для бизнеса |
|
9. Отмена НМД |
Снижение рисков ведения бизнеса |
Использование сотрудниками устаревших (неактуальных документов) увеличивает риски для компании. Возможны некорректные действия, приводящие к необходимости переделки работы, штрафным санкциям и т.п. Поэтому своевременная отмена НМД (включая уведомление сотрудников) приводит к снижению рисков ведения бизнеса |
|
10. Анализ использования НМД и оценка эффекта для бизнеса |
Возможность повышения эффективности использования стандартов для бизнеса |
Компания, которая хочет развиваться, должна понимать недостатки и перспективные возможности каждой своей подсистемы. ССБП — это часть системы работы, отвечающая за наличие и использование регламентов. Данный подпроцесс нужен, чтобы понимать, насколько эффективно компания использует существующие стандарты. Анализ практического использования регламентов и выявление возникающих при этом проблем, дают возможность принимать решения, повышающие эффективность использования стандартов для бизнеса |
|
11. Внутренний аудит |
Понимание проблем и оценка эффективности работы по стандартам |
Включение процесса внутреннего аудита в состав ССБП, возможно, кому-то покажется спорным. Это действительно так. В данном контексте меня интересует возможность выявления отклонений выполняемой деятельности от утвержденных стандартов, определение и устранение причин этих отклонений. Внутренний аудит является важной частью ССБП, так дает понимание проблем и оценку эффективности работы по стандартам |
|
Процесс ССБП |
Основной результат |
Комментарий |
|
12. Обучение и аттестация по НМД |
Знания, навыки и мастерство работы по стандартам для повышения эффективности бизнеса |
Периодическое выявление реального уровня знаний стандартов и оценки уровня практических навыков работы по стандартам — это инструмент совершенствования выполняемой деятельности. Результат данного процесса — реальные знания и навыки работы по стандартам. Сотрудники, знающие и выполняющие требования стандартов, непосредственно влияют на повышение эффективности бизнеса в целом |
