МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ СТАНДАРТОВ

ЦЕЛИ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ СТАНДАРТОВ

Разработать хорошие регламенты — это только половина дела. Важно создать эффективно действующую систему контроля исполнения требований этих документов. Именно методы контроля позволяют замыкать обратные связи в системе работы по стандартам (ССБП). Материал главы поможет вам определить подходящие для вашей организации методы и внедрить их на практике.

Для начала давайте обсудим простую ситуацию. Вы — руководитель, управляющий несколькими сотрудниками, которые выполняют определенную работу. Есть утвержденные регламентирующие документы, по которым эта работа должна выполняться. Однако вы не можете постоянно находиться в помещении (и не только), где выполняется работа. Вы можете контролировать работу раз в день, неделю, месяц. Чем реже вы будете контролировать ситуацию, тем больше вероятность того, что к концу срока работа не будет выполнена надлежащим образом. Это не аксиома, конечно. Факторов влияния много: уровень руководителя (чем ниже — тем чаще контроль), сложность выполняемой работы, профессионализм, ответственность и этические качества сотрудников, корпоративная культура и пр.

Было бы наивно полагать, что можно набрать идеальных сотрудников, которые добросовестно будут исполнять свою работу даже при отсутствии контроля. Ничего идеального не бывает. В реальности постоянно возникают отклонения, которые нужно оперативно выявлять и корректировать. Проблема состоит в том, что руководитель не видит, не имеет представления о том, как именно создается результат процесса. Чаще всего менеджеры стимулируют сотрудников на получение результатов, но при этом не обращают внимание на то, как именно были получены эти результаты. При отсутствии контроля процессы начинают «деградировать». Последствия могут быть критическими.

Давайте рассмотрим простой пример — вы заказали строительство летнего домика некоторой компании. Заключили договор, оплатили аванс. Приехала бригада. Выполнила работу. Через

1,5 месяца вы принимаете готовый дом и оплачиваете оставшуюся сумму. Во время строительства вас на участке не было, а жена не могла (или не хотела) брать на себя ответственность за контроль над процессом. В результате через некоторое время после приемки вы начинаете обнаруживать скрытые дефекты. А вот их количество и степень важности зависят от компании-подрядчика: технология строительства, уровень культуры, подбор и стимулирование бригады, система контроля и т.п.

Если руководитель оперативно не контролирует процесс, то сотрудники могут начать выполнять работу не так, как требуется регламентом (т.е. технологией выполнения процесса), а так, как им выгодно. Например, им может быть выгодно сделать больший объем работы для получения премии (деньгами, свободным временем). Они могут попытаться сэкономить материал и использовать его в личных целях (продать, например) и т.п. Кроме того, они могут нарушать требования просто по халатности или лени. Но до тех пор, пока руководителя интересует только конечный результат, сама работа, приводящая к этому результату, будет выполняться не так, как требуется регламентами, а так, как удобнее, выгоднее, быстрее для исполнителей.

К чему это ведет? Однозначно, к увеличению рисков и возрастанию потерь системы в целом. В крайнем случае эти риски могут привести к человеческим жертвам, судам, увольнению руководителя, банкротству компании. При более благоприятном стечении обстоятельств они просто останутся незаметными, скрытыми от руководителей, принимающих решения.

Отсутствие информации о реальной картине не дает возможности ее понять и принять адекватные управленческие решения. Первым шагом к получению нужной для управления информации является внедрение системы управленческого учета (контроллинга). Однако, как правило, такая система ориентирована на контроль затрат ресурсов и учет полученных результатов, пускай даже с детальной аналитикой и в реальном времени. Вопрос «как?» опять остается за кадром. В определенной степени делу может помочь автоматизация процессов. Но по разным причинам она не устраняет все проблемы контроля.

Итак, оперативный контроль исполнения требований регламентов («как мы получаем результат») важен:

  • • для минимизации рисков;
  • • эффективного получения результата: стабилизации процесса,

устранения потерь;

• повышения управляемости процесса;

• создания культуры работы по стандартам в компании.

Основная цель оперативного контроля — зафиксировать отклонения, выявить их причины и оперативно воздействовать на исполнителей процесса так, чтобы они работали по стандартам, получая заданный результат.

Можно ввести определенную классификацию методов оперативного контроля. При построении такой классификации, как мне видится, нужно использовать три понятия: объект контроля, субъект контроля, метод контроля. Объекты и субъекты контроля можно определить на основе структурной схемы бизнес-процессов. Методы контроля, очевидно, будут зависеть от объектов и субъектов контроля. Итак, у нас получается:

Объекты контроля:

  • • деятельность по управлению процессом (по технологии);
  • • входы в процесс;
  • • деятельность по выполнению процесса (по технологии);
  • • оборудование;
  • • среда;
  • • персонал;
  • • результаты процесса.

Субъекты контроля:

  • • владелец процесса (руководитель подразделения, отвечающий за выполнение процесса);
  • • исполнители процесса (сотрудники);
  • • потребители результатов процесса (внутренние и внешние);
  • • поставщики входов (внутренние и внешние);
  • • внутренние аудиторы;
  • • представители подразделения организационного развития;
  • • прочие.

Методы контроля:

  • • визуальный контроль;
  • • контроль по документам;
  • • контроль по показателям;
  • • контроль экземпляров процесса;
  • • неформальный контроль;
  • • внутренний аудит;
  • • прочие.

Моя задача — обсудить практические полезные подходы, а не затруднить восприятие читателя, описывая в деталях трехмерную матрицу контроля «объект-субъект-метод». Поэтому давайте начнем обсуждение с методов получения информации для оперативного контроля исполнения технологии выполнения процесса.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >