Деловые беседы

Деловая беседа реализует стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В мире бизнеса или политики деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций или стран для их проведения и разрешения конкретных проблем.

Деловые беседы реализуют следующие функции:

  • — поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;
  • — обмен информацией;
  • — контроль начатых мероприятий;
  • — взаимное общение работников из одной деловой среды;
  • — поиск и оперативную разработку рабочих идей и замыслов;
  • — поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран.

Структура деловой беседы:

  • 1. Подготовка к деловой беседе.
  • 2. Установление места и времени встречи.
  • 3. Начало беседы: встреча и вступление в контакт.
  • 4. Постановка проблемы и передача информации.
  • 5. Аргументирование.
  • 6. Опровержение доводов собеседника.
  • 7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта, либо конфронтация участников.
  • 8. Принятие решения.
  • 9. Фиксация договоренности.
  • 10. Выход из контакта.
  • 11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения. Рассмотрим каждый из этапов.
  • 1. Подготовка к деловой беседе, особенно по спорным и деликатным вопросам (решение конфликта, торговые переговоры, экономические или политические соглашения, сделки и др.), является трудным и ответственным делом. Она включает составление плана беседы на основе установления ее основных задач, поиск подходящих путей решения этих задач, анализ внешних и внутренних возможностей осуществления плана беседы, прогноз возможного исхода беседы, сбор необходимой информации о будущем собеседнике, отбор наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, выбор наиболее подходящей стратегии и тактики общения (давление, манипуляция, просьбы помощи, сотрудничество).
  • 2. Установление места и времени встречи деловой беседы может осуществляться по-разному в зависимости от установок — позиций участников.

Позиция “сверху” реализуется примерно так: “Я жду вас в 16 часов у себя в кабинете”, но на “чужой территории” осуществление такой позиции затруднено.

Позиция “снизу” выражается как просьба: “Мне желательно с вами посоветоваться. Когда и куда мне подъехать?”

Позиция “на равных” звучит примерно так: “Нам бы надо поговорить. Давайте согласуем место и время нашей встречи”.

В преддверии встречи следует проверить свою готовность к ней, задав себе вопросы:

1. Какую главную цель я ставлю перед собой в беседе?

  • 2. Удивился ли собеседник, когда я попросил его о встрече? Проявил ли недовольство?
  • 3. Могу ли я обойтись без этого разговора?
  • 4. Готов ли к обсуждению предполагаемой темы мой собеседник?
  • 5. Уверен ли я в благополучном исходе разговора? Какие объективные и субъективные препятствия можно ожидать?
  • 6. Какой исход устраивает или не устраивает меня, его, обоих? Если беседа зайдет в тупик, стоит ли пойти на компромисс?
  • 7. Какие приемы воздействия на собеседника я буду использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса и др.?
  • 8. Какие вопросы я буду задавать? Какие вопросы может задать мой собеседник?
  • 9. Как я буду себя вести, если мой собеседник:
    • а) во всем со мной согласится;
    • б) решительно возразит, перейдет на повышенный тон;
    • в) не отреагирует на мои доводы;
    • г) выскажет недоверие к моим словам, мыслям;
    • д) попытается скрыть свое недоверие?

Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если придерживаться следующих рекомендаций:

  • 1. Подготовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным (если требуется получить “добро” на несколько предложений, просьб, начинать лучше с наиболее выполнимого).
  • 2. Добивайтесь краткости в изложении мыслей, даже если требуется начать издалека.
  • 3. Обосновывайте свои суждения. Чем убедительнее доказательства, тем быстрее согласится с вами оппонент.
  • 4. Не употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз, которые можно неверно истолковать.
  • 3. Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип контакта (“сверху”, “снизу”, “наравне”, дружелюбно, нейтрально, агрессивно) устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того, как вошел человек, каковы его поза, взгляд, интонация первой фразы...

Соответственно “встреча гостя” может осуществляться по-разному: от подхода к человеку до легкого подъема подбородка, кивка или полного игнорирования вошедшего.

И приветствием может быть как улыбка, кивок, рукопожатие, так и подчеркнуто недовольный вид. Все эти невербальные нюансы вступления в контакт во многом прогнозируют дальнейшее взаимодействие собеседников.

Эффективность взаимодействия в процессе управленческого общения связана с теми позициями, которые занимают общающиеся. Оказать помощь в выборе рациональных позиций в общении может теория трансактного анализа, предложенного американским психиатром Э. Берном. Трансакция — это единица общения, это действие (акция), направленное на другого человека.

Концепция Берна была создана для оказания психологической помощи людям, имеющим проблемы в общении. Наблюдая за поведением людей, он обратил внимание на то, что один и тот же человек прямо на глазах может измениться. При этом меняются одновременно выражение лица, речевые обороты, жесты, поза и др.

Этот человек то ведет себя, как взрослый, то резвится, как ребенок, то копирует поведение своих родителей. Берн пришел к идее сложного строения личности, наличия в ее структуре трех состояний “Я” (“Родитель”, “Взрослый” и “Ребенок”), обусловливающих характер общения между людьми. Каждое из этих состояний, в свою очередь, обнаруживается в той или иной позиции в общении и предполагает определенные алгоритмы, модели поведения.

В личности каждого человека обнаруживаются все три составляющие, однако при условии плохого воспитания личность может деформироваться так, что одна из составляющих начинает подавлять другие, что мешает общению и переживается человеком как внутреннее напряжение.

Каждое из состояний “Я” выполняет определенные функции и вследствие этого является жизненно необходимым. Для оптимального функционирования личности, для эффективного взаимодействия с окружающими, с точки зрения трансактного анализа, в личности должны быть гармонично представлены в зависимости от ситуации общения все три состояния “Я”.

Таким образом, все состояния “Я” хороши, правильны, необходимы и выполняют определенные функции. Вопрос заключается в том, когда и какое состояние “Я” активно, когда и для каких целей его использовать.

Каждый из общающихся занимает какую-то одну из трех позиций в общении. Трансакции исходят из определенного состояния “Я” одного партнера по общению и направлены к определенному состоянию “Я” другого партнера. Они являются открыто проявляющимся аспектом социальных связей индивида. Одни трансакции приводят к оптимальному взаимодействию, другие, наоборот, к конфликту.

Почему же это происходит? Во многом процесс взаимодействия в общении зависит от адекватности ситуации общения выбираемых состояний, позиций и трансакций.

При несогласованности межличностных позиций (например: “Родитель” — “Взрослый”) установить контакт сложнее, кто-то из собеседников должен сменить тип контакта, либо “Взрослый” вынужден перейти в позицию “снизу”, просителя, “Ребенка”.

Если собеседники знакомы и возникает необходимость в каких-то “вежливых” фразах, то можно использовать стандартные: “Как дела? Как настроение?”, если ответ: “В порядке”, то можно переходить к формулировке беседы. Если ответ: “Да так себе”, то следует снять напряженность, чтобы человек выговорился: “А что?” — “Да, то-то...”, при этом не следует вникать в подробности, достаточно оказать эмоциональную поддержку: “Ну и ну!”.

Недопустимо “самоубийственное начало беседы”:

1) неуверенность, обилие извинений (“Извините, если я вам помешал...”, “Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...”);

  • 2) неуважение, пренебрежение к партнеру (“Давайте с вами быстренько рассмотрим...”, “Я проходил случайно и заскочил к вам...”);
  • 3) фразы “нападения” (“Что за безобразие творится?”), которые вынуждают собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию (т. е. сразу создается барьер между собеседниками).

Несколько первых фраз часто оказывают решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать разговор и слушать партнера.

Для начала беседы чаще всего используют четыре основные приема:

  • метод снятия напряжения включает несколько приятных фраз личного характера, может быть, легкую шутку, его цель — установить тесный контакт;
  • метод зацепки — это может быть необычный вопрос, сравнения, личные впечатления, анекдот, краткое изложение проблемы;
  • метод стимулирования воображения — постановка ряда вопросов, которые должны рассматриваться в беседе, его цель — пробудить интерес к беседе;
  • метод прямого подхода: непосредственный переход к делу, без вступления. Он подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

Ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы, обращение к собеседнику по имени-отчеству, проявление уважения к его личности, внимание к его интересам, обращение за советом в сочетании с собственным достойным внешним видом (имеют значение одежда, поза, выражение лица, интонация) способствуют созданию для беседы благоприятной атмосферы.

Люди, владеющие развитыми коммуникативными навыками, с первой минуты встречи начинают “присоединение” к собеседнику, к ритму его дыхания, темпу, громкости речи, к репрезентативной системе собеседника через использование слов соответствующей (визуальной, аудиальной либо кинестетической) системы.

4. Постановка проблемы и передача информации — важный этап беседы.

Постановка цели беседы может быть различной:

  • 1. Цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения). В этом случае ответственность за решение проблемы распределяется на обоих собеседников.
  • 2. Цель беседы может быть поставлена и как задание, задача (дать готовое решение, сжато описывая саму ситуацию). Не только начальник, но порой и подчиненный может использовать этот подход. Например, начальник цеха приходит к директору и говорит: “Для наведения порядка в цехе Вы должны издать приказ о наказании нерадивых”. Если цель беседы поставлена как задание, то тогда человек ответственен лишь за выполнение задания, а будет ли тем самым решена сама проблема — это его может и не волновать.
  • 3. Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипулирование собеседником. Например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкивает другого человека к определенному, единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком.
  • 4. Встречается и “истерическая демонстрация проблемы” (“Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!”), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.

Для успешной передачи информации и формирования требуемого мнения собеседника важно, чтобы содержание вашей речи отвечало следующим правилам:

  • 1) профессиональные знания дают высокую объективность, достоверность и глубину изложения;
  • 2) ясность позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности и недосказанности;
  • 3) важна наглядность: максимальное использование наглядных пособий, схем, общеизвестных ассоциаций и параллелей снижает абстрактность изложения;
  • 4) повторение основных положений и мыслей способствует лучшему восприятию и пониманию информации;
  • 5) элемент внезапности представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку информации и фактов;
  • 6) разумный объем информации позволит избежать вам занудливости, которая вызывает у собеседника усталость, скуку, раздражение;
  • 7) определенная доля юмора, а порой и иронии может быть уместна, когда нужно высказывать не очень приятные для собеседника соображения или парировать его “выпады”;
  • 8) ритм беседы и изложения должен предусматривать своеобразные “взлеты” и “спады”, которые используются для передышки и осмысления информации собеседниками, но к концу беседы полезно попытаться повысить ее интенсивность.
  • 5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складывающееся мнение (позицию).

Для фазы аргументации важно:

  • 1) оперировать ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко “потопить” в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны. Аргументы должны быть достоверными для собеседника;
  • 2) способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее, чем преподнесенные все вместе сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что “излишняя убедительность” вызывает отпор со стороны собеседника, особенно если у него “агрессивная натура” (эффект бумеранга);
  • 3) избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересующих вашего собеседника.
  • 6. Фаза опровержения доводов собеседника порой играет решающую роль в беседе.

Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов:

  • а) выслушивайте сразу несколько возражений, собеседник раздражается, если его перебивают, да еще на самом главном;
  • б) не спешите с ответом, пока не поймете суть возражения;
  • в) выясните, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или, может быть, вы неточно сформулировали суть вопроса;
  • г) вопросы задавайте так, чтобы собеседник оказался перед необходимостью выбора между двумя вариантами ответа. Конкретные вопросы заставляют собеседника высказать то, что нужно сказать, независимо от его собственного мнения (например: “Иван Иванович, одним словом, вы даете добро на нашу инициативу или нет?”. Если последует “Нет”, уточните, почему?).

Почему возникают замечания? Это могут быть защитная реакция, спортивная позиция, разыгрывание роли, несогласие по деловым критериям, тактические раздумья, другой подход.

Какие виды замечаний встречаются? Невысказанные замечания, оговорки, предрассудки, иронические замечания, желание показать себя, стремление получить дополнительную информацию, субъективные замечания, вызванные межличностными отношениями, — “придирки”, объективные замечания по сути проблемы, общее сопротивление, “последняя попытка”.

Важно оперативно анализировать замечания и их настоящую причину, выбрать подходящий прием “нейтрализации” замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, условное согласие, одобрение плюс уничтожение, сравнения, сократовский метод, “эластичная оборона”, отсрочка).

Доказательство бессмысленности замечаний или эмоциональная реакция партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.

Наиболее велики шансы на благоприятный исход беседы в том случае, если партнеры владеют навыками слушания и анализируют различные точки зрения, альтернативы с позиции “Взрослый” — “Взрослый”, “на равных”, без “родительских амбиций” и “детских обид”. Полезно учитывать не только предметные позиции (мнение собеседника), но и его межличностную позицию и соответственно выбирать приемы нейтрализации замечаний.

Так, “Родитель” и “Ребенок” глухи к доводам рассудка, логики, “Ребенок” подвержен внушающим воздействиям и обращению к чувствам (“Интересно!” “Перспективно!”), а для “Родителя” более убедительны мнения признанных авторитетов. “Взрослые” мало подвержены влиянию эмоциональной аргументации, зато принимают доводы логики, фактов, ответственности.

Позиция “Взрослого” активизируется невербальной демонстрацией позиции “на равных”, подчеркнутой серьезностью, вербальным обсуждением содержания ситуации с использованием слов “разумно”, “рационально”, “логично”, “реалистично”, “выгодно”, “эффективно” и др.

Если собеседники демонстрируют жесткую, непримиримую позицию “родительской категоричности” или “противоборства уязвленных самолюбий”, то конфронтация закрывает позитивные пути решения проблемы, и последующие фазы оценки альтернатив, поиска приемлемого решения, принятия решения, фиксации договоренности аннулируются.

7, 8. Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем принятия окончательного решения могут проходить в духе сотрудничества, равноправия и взаимной ответственности, либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольного либо вынужденного согласия, подчинения другого собеседника.

Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник.

Сохраняйте спокойствие, умение анализировать. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом.

Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь медлительностью принятия решения или решением его отложить, назначить новую встречу (попытки эмоционально или логически “давить” на флегматика с целью ускорить принятие решения часто безуспешны).

Помните, что с помощью полуправды и “тонких манипуляций” можно вынудить собеседника на какое-то решение, но нельзя создать корректных деловых отношений.

Не сдавайтесь слишком легко на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все возможные методы форсирования, либо пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит “нет”.

  • 9, 10. Фиксация договоренности и выход из контакта — заключительный “аккорд” беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно даже сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии партнера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно установить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результатах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невербально — изменяется поза, человек отводит глаза, встает — и завершается прощанием “до свидания”, “до встречи”, “всего доброго”, “успеха” и т. п.
  • 11. Анализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт, наметить дальнейшую тактику общения.

При этом полезно ответить на такие вопросы:

  • 1. Последовательно ли вы вели основную линию разговора? Удалось ли вам предусмотреть контр доводы другой стороны?
  • 2. Не навязали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке решений? Если да, то вы посеяли в собеседнике семена неудовлетворенности, досады.
  • 3. Основательны ли были ваши замечания и возражения? Не были ли они субъективны, не отразилось ли в них ваше настроение?
  • 4. Удалось ли вам быть тактичным на всем протяжении разговора?
  • 5. Сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела? Удалось ли вам достичь намеченную цель, или, на худой конец, хотя бы запасной, альтернативной цели? Если нет, то почему это произошло?
  • 6. Как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным партнером?

Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги обсуждения. В большей степени он несет и ответственность за разрешение проблемы.

Существует правило: “Вовремя отдай инициативу”, что особенно необходимо при разговоре начальника с подчиненным, т. е. важно дать возможность подчиненному высказать свое мнение, полезно, чтобы подчиненный сам окончательно сформулировал решение, даже если оно предложено начальником, поскольку это повышает активность, снимает отчуждение и формальное отношение (“от сих и до сих”) подчиненного к проблеме.

ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих 272

сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения.

Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным, принимает во внимание интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, необходимо сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов и поиск обоюдной выгоды на основе взаимоприемлемого варианта решения спорного вопроса.

Тактика ведения переговоров:

  • а) определение предельного срока, по истечении которого прекращается всякая связь;
  • б) поддержка третьей стороны, настаивающей на внесенном предложении или условиях;
  • в) привлечение посредника, который:
    • — идет лишь на ограниченные уступки в связи с недостатком полномочий;
    • — знает еще до начала переговоров, как далеко он может пойти на уступки;
    • — должен выяснить, насколько твердую позицию занимает противоположная сторона;
  • г) привлечение агента, который владеет всеми тонкостями тактических приемов (его вознаграждение зависит от размера выторгованной им продажной цены);
  • д) публичные заявления. При наличии открытого блефа партнеру по переговорам трудно что-либо противопоставить;
  • е) строгое придерживание принципа или курса. Принципы довольно легко создаются, но оппоненту очень трудно с ними бороться;
  • ж) ссылка на прецедент;
  • з) вступление в сговор с оппонентом против третьей стороны;
  • и) упрямство, защита своей позиции безо всяких уступок, если известно о зависимости оппонента;
  • к) ссылка на наличие другой, альтернативной возможности, на наличие других предложений;
  • л) затягивание времени:
    • — откладывание переговоров;
    • — ссылка на якобы имеющиеся неясности;
    • — необходимость предварительной консультации со специалистами;
    • — переход к другой теме;
  • м) угроза или имитация угрозы, также являющейся формой блефа;
  • н) ссылка на отсутствие твердых гарантий:
    • — нет возможности для контроля выполнения принятых договоренностей;
    • — нет возможности использовать какие-либо санкции в случае нарушения договора;
    • — нельзя исключить возможность надувательства;
    • — нет возможности принимать ответные меры.

В деловой практике чаще встречаются малоэффективные стратегии поведения в спорных вопросах, такие как:

  • 1) жесткое доминирование (жесткий подход) одной стороны и соответственно вынужденное подчинение, капитуляция другой стороны, либо открытая конфронтация обеих сторон;
  • 2) “мягкая уступчивость” (мягкий подход), боязнь конфронтации, приводящая к компромиссному решению (при обоюдной уступчивости) либо к выигрышу “жесткого” участника.

Сторонники жесткого подхода (Ж) ставят перед собой цель “победить” любой ценой, требуют от другой стороны уступок, не доверяя партнерам по переговорам, угрожают им, ищут максимально выгодное для себя решение.

Сторонники мягкого подхода (М) ставят цель достичь “соглашения”, поэтому идут на уступки для развития отношений, делают предложения, стараются быть дружелюбными, доверяют партнерам, ищут то решение, на которое “пойдут” партнеры по переговорам.

Возможны следующие исходы:

  • • Ж 4- Ж = разрыв, конфронтация, реже капитуляция;
  • • Ж 4- М = выигрыш Ж;
  • • М 4- М = компромиссное решение.

Все это — разновидности позиционного торга, и чем больше участники защищают свои позиции, тем труднее им изменить свою первоначальную позицию, срабатывает гонор, “спасение своего лица”, и согласие становится все менее вероятным, поскольку позиционный торг психологически превращается в состязание воли, чтобы заставить другую сторону изменить свою позицию.

Суть метода позиционного торга заключается в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательности. Начинается торг с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований.

Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают, идя лишь на небольшие уступки. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга — реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно при минимальных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, предполагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т. п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразделяется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что выигрыш одного из участников равен проигрышу другого, а сами переговоры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проигрыш, иными словами — “все или ничего”.

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих переговорах встречается очень редко.

Чаще всего переговоры носят более цивилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант применим тогда, когда конфронтация сторон выражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга, скорее всего, выйдут на некое “серединное решение”.

Опыт зарубежных сделок показывает, что продавцы в своих коммерческих предложениях перед началом торга обычно завышают цену на 10—20 % по отношению к расчетной, постепенно понижая (“уторговывая”) ее до уровня, приемлемого для покупателя.

Покупатель же, начиная разговор, заявляет продавцам заниженные против их предложений цены, а впоследствии начинает повышать их до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргументы уже исчерпаны, а позиции сторон не сблизились, партнеры делят пополам “не-уторгованную” разницу между ценой продавца и ценой покупателя. Однако и у той, и у другой стороны может возникнуть чувство неудовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами времени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и, соответственно, вероятностью отказа от сотрудничества в будущем.

Более эффективным методом ведения коммерческих переговоров является метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардском университете США и подробно описанный в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри “Путь к соглашению, или Переговоры без поражения”.

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все стороны решения, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований.

Для того чтобы переговоры были более объективными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с закрытыми картами, то на принципиальных переговорах их карты открыты.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонимание между участниками. Пользуясь этим методом, можно достичь того, что и вам, и вашему партнеру полагается по праву.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реализации четырех условий:

1. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т. е. не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе возможны необоснованные обвинения и обиды. Необходимо поставить себя на место своих партнеров и постараться взглянуть на проблему их глазами.

Не делайте вывод о намерениях партнеров, исходя из собственных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже когда они этого заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвинение вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте (“Правильно ли я понял, что вы говорите о...”), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона (“Ваши доводы я понял так...”).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: “Я чувствую себя обманутым” вместо “Вы нарушили свое слово”, т. е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участников, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интересов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, чтобы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точны и конкретны, поскольку это повышает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стремление понять их нужды.

3. Разработайте взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примиряли несовпадающие.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три серьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных вариантов:

Просчет № 1. Критическое отношение к высказанным вариантам. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое отношение, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мысли препятствует творческому подходу.

Просчет № 2. Поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственно верный ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющем найти несколько ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет № 3. Считать, что “решение их проблемы — их проблема”. Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, которое отвечало бы и интересам ваших партнеров.

4. Настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке или на использовании объективных критериев. Соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон.

Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает наличие каких-либо справедливых критериев, которые и должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процессе могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имеющиеся прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т. п.

ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ И ОЦЕНКА ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПОДЧИНЕННЫХ

В деловом совещании могут участвовать 7—9, максимум 12 человек, большее количество участников уже может снижать эффективность работы.

Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение расположение участников за круглым столом для активизации взаимодействия.

Ведущий совещание вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, удерживая выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая малоактивных, останавливая словоохотливых, определяя порядок предоставления слова, задавая необходимые вопросы, и подводя промежуточные итоги и давая заключительный комментарий.

Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметной позиции, а не личностных особенностей того, кто ее высказал. Рекомендуется отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.

В случае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: “Я рад, что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...” Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно не относиться к своей позиции как к единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять иное мнение.

В целях снятия пассивности участников могут применяться:

  • 1) высказывания по кругу;
  • 2) метод “мозгового штурма”.

В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые им нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции “Родителя” указывает свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные участники с позиции “Ребенка” принимают это решение к исполнению.

Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции “Взрослый” — “Взрослый”. Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как “Взрослый” — “Взрослый”, а на самом деле “Родитель” — “Ребенок”, т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но после того, как все высказались, руководитель расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции “Ребенка”.

Различают следующие формы поведения участников совещания:

а) конструктивная роль:

  • — проявление инициативы;
  • — повторное изложение проблемы;
  • — внесение предложений, вопросов;
  • — сообщение информации, мнений, идей;
  • — выявление связей между имеющимися данными;
  • — оценка проблемы;
  • б) сотрудничество:
    • — поддержка, симулирование выступающих;
    • — “расчистка пути”;
    • — установление правил и контроль за их соблюдением;
    • — организация группового процесса и формирование общественного сознания;
    • — посредничество, поиск компромиссов;
    • — снятие напряженности;
  • в) отрицательная роль:
    • — агрессивное поведение;
    • — блокирование принятия решения;
    • — “самолюбование”;
    • — соперничество;
    • — поиск сочувствия.

ДЕЛОВЫЕ ДИСКУССИИ

Дискуссия — процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников (мнений участников по сути решаемой проблемы).

Выделяют следующие этапы деловой дискуссии:

  • 1. Вступление в контакт.
  • 2. Постановка проблемы (что обсуждается, зачем, в какой степени нужно решить проблему, какова цель дискуссии).
  • 3. Уточнение предмета общения и предметных позиций (мнений) участников.
  • 4. Выдвижение альтернативных вариантов.
  • 5. Конфронтация участников.
  • 6. Обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства.

7. Установление согласия — выбор наиболее приемлемого или оптимального решения. Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения проблемы.

Для деловой дискуссии очень важен предмет общения и отношение участников к нему. Способность понимать предметные позиции партнеров (т. е. представление о ситуации, о проблеме) и свою собственную предметную позицию — необходимое условие успеха делового общения.

В дискуссии велика роль ведущего. Он должен:

  • 1) сформулировать цель и тему дискуссии. Целью дискуссии может быть:
    • — сбор и упорядочивание информации по обсуждаемой проблеме;
    • — поиск альтернативных подходов к решению проблемы, их обоснование;
    • — выбор оптимальной альтернативы;
  • 2) установить время дискуссии (20, 30, 40 мин или более);
  • 3) заинтересовать участников дискуссии (изложить проблему в виде некоторого противоречия);
  • 4) добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами или попросив участников задавать вопросы;
  • 5) организовать обмен мнениями (для всех желающих или по кругу);
  • 6) активизировать пассивных (обратиться к молчащему с вопросом, с просьбой помочь);
  • 7) собрать максимум предложений по решению обсуждаемой проблемы (свои предложения высказать после того, как выслушаны мнения всех участников);
  • 8) не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии);
  • 9) уточнять неясные положения, пресекать оценочные суждения о личности участников;
  • 10) помогать группе прийти к согласованному мнению;
  • 11) в конце — четкое подвести итоги, сформулироваить выводы, решения, сопоставить цели дискуссии с полученными результатами, подчеркнуть вклад каждого в общий итог, похвалить, поблагодарить участников.

Рекомендации человеку, публично защищающему свое мнение, — лично вести дискуссию в том случае, если вы заранее продумаете возможные вопросы оппонентов и постараетесь предвидеть сложные ситуации, которые могут возникнуть и смутить вас.

Сложные ситуации возникают, когда докладчику адресуются:

  • 1) наивные вопросы и критика авторитетных людей, не являющихся специалистами по обсуждаемой проблеме (опровергая критику с помощью азбучных истин, ставишь в неудобное положение маститых оппонентов, которые болезненно реагируют на это);
  • 2) ироничные вопросы с “подковыркой” молодых жизнерадостных людей, желающих повеселить аудиторию (ответить можно либо в мягком юмористическом духе, либо серьезным тоном, подчеркнув важность обсуждаемого вопроса);
  • 3) сложные вопросы, затрагивающие малоизвестную докладчику смежную область и заданные с целью “прощупать” его эрудицию и находчивость (ответить лучше: “Нельзя объять необъятное” или “Решение этой задачи не предусматривалось в нашем исследовании”);
  • 4) вопросы, на которые докладчик уже отвечал, а также несуразные вопросы и критика тех, кто невнимательно слушал и недопонял суть обсуждаемого дела (здесь важно не впадать в шок от замечаний оппонента, не заявлять ожесточенно: “Я ведь это уже объяснял!”, а спокойно и кратко повторить ответ, используя фразу: “Как уже отмечалось...”;
  • 5) замечания о несоответствии выводов докладчика мнению некоего авторитета, имя которого подчас никому ничего не говорит (может помочь ответ: “По мере того как накапливаются новые факты, многие ранее казавшиеся бесспорными истины, провозглашенные даже авторитетами, пересматриваются”);
  • 6) вопросы, принижающие значимость проблемы или полученных результатов (поскольку в такой ситуации задевается самолюбие выступающего, важно не откликнуться эмоциональной вспышкой, а, оценив степень провокационности вопроса, ответить заранее продуманной фразой).

Во время выступления эпизодически оценивайте себя “со стороны”: свой тон, позу, жесты, наличие “слов-паразитов”, расслабляйте “мышечные зажимы”.

Во избежание досадных недоразумений четко оговорите значение употребляемых терминов, не следует рассчитывать, что вас должны понимать “с полуслова”, учитывайте степень подготовленности аудитории. Для того чтобы подать информацию наглядно и ярко, прибегайте к простым житейским примерам, конкретным фактам, даже общеизвестным поговоркам, притчам.

ПРАВИЛА, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВАМ УБЕДИТЬ СОБЕСЕДНИКА

1. Правило Гомера:очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный (слабыми аргументами вообще не пользуйтесь, они приносят вред, а не пользу). Сила (слабость) аргументов должна определяться не с точки зрения выступающего, а с точки зрения лица, принимающего решение.

Аргументы по степени воздействия на ум и чувства людей делятся на сильные, слабые и несостоятельные.

Встречные аргументы (контраргументы) имеют ту же градацию.

Сильные аргументы. Они не вызывают критику, их невозможно опровергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это прежде всего:

— точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, вытекающие из них;

  • — законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;
  • — экспериментально проверенные выводы;
  • — заключения экспертов;
  • — цитаты из публичных заявлений, книг признанных в этой сфере авторитетов;
  • — показания свидетелей и очевидцев событий;
  • — статистическая информация, если ее сбор, обработка и обобщение сделаны профессионалами-статистиками.

Слабые аргументы. Они вызывают сомнения оппонентов, клиентов, сотрудников. К таким аргументам относятся:

  • — умозаключения, основанные на двух или более отдельных фактах, связь между которыми не ясна без третьего;
  • — уловки и суждения, построенные на алогизмах (алогизм — прием для разрушения логики мышления, например: “Вода? Я пил ее однажды. Она не утоляет жажды”);
  • — ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные слушателям;
  • — аналогии и непоказательные примеры;
  • — доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемые побуждением, желанием;
  • — тенденциозно подобранные отступления, афоризмы, изречения;
  • — доводы, версии или обобщения, сделанные на основе догадок, предположений, ощущений;
  • — выводы из неполных статистических данных.

Несостоятельные аргументы. Они позволяют разоблачить, дискредитировать соперника, применившего их. Ими бывают:

  • — суждения на основе подтасованных фактов;
  • — ссылки на сомнительные, непроверенные источники;
  • — потерявшие силу решения;
  • — домыслы, догадки, предположения, измышления;
  • — доводы, рассчитанные на предрассудки, невежество;
  • — выводы, сделанные из фиктивных документов;
  • — выдаваемые авансом посулы и обещания;
  • — ложные заявления и показания;
  • — подлог и фальсификация того, о чем говорится.

Рекомендуется:

  • 1. В ходе аргументации использовать только те доводы, которые вы с оппонентом понимаете одинаково.
  • 2. Если довод не принимается, найти причину этого и далее в разговоре на нем не настаивать.
  • 3. Не преуменьшать значимость сильных доводов противника, лучше, наоборот, подчеркнуть их важность и свое правильное понимание.
  • 4. Свои аргументы, не связанные с тем, что говорил противник или партнер, приводить после того, как ответили на его доводы.
  • 5. Точнее соизмерять темп аргументации с особенностями темперамента партнера.
  • 6. Привести один-два ярких аргумента и, если достигнут желаемый эффект, этим ограничиться.
  • 7. Излишняя убедительность всегда вызывает отпор, так как превосходство партнера в споре всегда обидно.
  • 2. Правило Сократа: для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он наверняка без затруднения ответит вам “да”. За 2400 лет это правило проверено на практике (оказывается, когда человек говорит слово “да”, в его кровь поступают эндорфины (“гормоны удовольствия”), а получив две порции “гормонов удовольствия”, собеседник настраивается благожелательно и ему психологически легче сказать “да”, чем “нет”).
  • 3. Правило Паскаля: не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность “сохранить лицо”, сохранить достоинство (“Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции”). Покажите, что ваше предложение удовлетворяет какую-то из потребностей собеседника.
  • 4. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. Высокое должностное или социальное положение, компетентность, авторитетность, поддержка коллектива повышают статус человека и степень убедительности его аргументов.
  • 5. Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус проявлением признаков неуверенности, излишними извинениями (фразы: “Извините, если я помешал”, “Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...” снижают статус).

Не принижайте статус собеседника — любое проявление неуважения, пренебрежения вызывает негативную реакцию у собеседника.

  • 7. К аргументам приятного нам собеседника мы относимся благосклонно, к аргументам неприятного — с предубеждением. Приятное впечатление создается многими факторами: уважительным отношением, умением выслушать, грамотной речью, приятными манерами, внешностью и т. д.
  • 8. Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с оппонентом.
  • 9. Проявите эмпатию, постарайтесь понять эмоциональное состояние другого человека, представить ход его мыслей, поставить себя на его место, сопереживать ему.
  • 10. Будьте хорошим слушателем, чтобы понять ход мыслей собеседника.
  • 11. Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника.
  • 12. Избегайте слов, действий, могущих привести к конфликту.
  • 13. Следите за мимикой, жестами, позами — своими и собеседника.

ЗАКОНЫ АРГУМЕНТАЦИИ И УБЕЖДЕНИЯ

1. Закон встраивания (внедрения).

Аргументы следует встраивать в логику рассуждений партнера, а не вбивать (ломая ее), не излагать их параллельно.

2. Закон общности языка мышления.

Чтобы вас услышали, говорите на языке основных информационных и репрезентативных систем оппонента.

3. Закон минимизации аргументов.

Помните об ограниченности человеческого восприятия (пять—семь аргументов), поэтому ограничивайте число аргументов. Лучше, если их будет не более трех-четырех.

4. Закон объективности и доказательности.

Используйте в качестве аргументов только те, которые принимает оппонент. Не путайте факты и мнения.

5. Закон диалектичности (единства противоположностей).

Говорите не только о плюсах своих доказательств или предположений, но и о минусах. Этим вы придаете своим аргументам больший вес, так как двусторонний обзор (плюсы и минусы) лишает их легковесности и обезоруживает оппонента.

6. Закон демонстрации равенства и уважения.

Подавайте аргументы, демонстрируя уважение к оппоненту и его позиции. Помните, что “друга” убедить легче, чем “врага”.

7. Закон авторитета.

Ссылки на авторитет, известный вашему оппоненту и воспринимаемый им тоже как авторитет, усиливают воздействие ваших аргументов. Ищите им авторитетное подкрепление.

8. Закон рефрейминга.

Не отвергайте доводы партнера, а признавая их правомерность, переоценивайте их силу и значимость. Усиливайте значимость потерь в случае принятия его позиции или уменьшайте значимость выгод, ожидаемых партнером.

9. Закон постепенности.

Не стремитесь быстро переубедить оппонента, лучше идти постепенными, но последовательными шагами.

10. Закон обратной связи.

Устанавливайте обратную связь в виде оценки состояния оппонента, описания своего эмоционального состояния. 288

Берите на себя персональную ответственность за недоразумение и непонимание.

11. Закон этичности.

В процессе аргументации не допускайте неэтичного поведения (агрессию, обман, высокомерие, манипуляции и т. д.), не задевайте “больные места” оппонента.

Девять диагнозов и рецептов поведения на совещании и собрании, на переговорах и беседах с партнерами:

Диагноз № 1. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора), размазывая проблему, и умертвляет в зародыше новое.

Рецепт. Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и верните разговор в прежнее русло.

Диагноз № 2. Оппонент охватывает мелочи (второстепенные факты), не затрагивая основного тезиса.

Рецепт. Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верните его к спорной проблеме.

Диагноз № 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами; б) выдвигает тезисы не по существу проблемы; в) предлагает контрпроблему, игнорирует ваши аргументы.

Рецепт. Предусмотрите заранее возражения соперника, изучите их мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать собеседнику на его уход от спорного вопроса; б) спросить его, какую мысль он доказывал; в) попросить высказать отношение к вашей аргументации.

Диагноз № 4. Противник допускает намеки, компрометирующие вас. Тем самым он ставит под сомнение вашу мысль или предложение. Его цели: а) перенести критику на вас, на вашу личность; б) приписать вам явно нелепые высказывания.

Рецепт. Не исключайте комплиментов в адрес соперника, доброжелательности, демонстрируйте свою объективность. Для этого: а) скажите, что умная мысль может светиться и в темной комнате; б) не пытайтесь оправдаться; в) не проявляйте резких эмоций; г) не поддавайтесь на провокацию.

Диагноз № 5. Он намеренно уводит вас к ложным выводам, подтасовывает факты для того, чтобы впоследствии уличить вас в безграмотности и дилетантстве.

Рецепт. Прекратите обмен мнениями, похвалите собеседника за глубину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Диагноз № 6. Оппонент скрывает резко отрицательное отношение к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Рецепт. Остроумно сорвите его маску, напомните о подобной “доброжелательности” прежде и ее результате, раскройте его замысел всем присутствующим.

Диагноз № 7. Он уличает вас в некомпетентности, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты “за” и “против”, тенденциозно толкует ваши слова.

Рецепт. Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь, ради чего. Попросите его высказать соображения о том, как выйти из затруднения.

Диагноз № 8. Противник постоянно меняет позицию, крутит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Рецепт. Не настаивайте на признании, согласии и поддержке вашего предложения. Он — чья-то марионетка. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приведет.

Диагноз № 9. Вас грубо одергивают во время разговора (речи, рассуждений).

Рецепт. Не давайте волю своим чувствам. Это — попытка соперника вывести вас из равновесия. По возможности будьте ироничны, саркастичны по отношению к нему, попробуйте спародировать его поведение.

А. Монро приводит следующие типы ораторов, чья манера речи далека от совершенства:

— актерствующий краснобай, говорящий больше для демонстрации собственной персоны, чем для общения;

  • — прорицатель (оракул), демонстрирующий, что знает все, больше заботящийся об аплодисментах, чем о понимании;
  • — отшельник, игнорирующий аудиторию;
  • — виноватый оратор, стыдящийся того, что он говорит;
  • — болтун, подавляющий аудиторию словесным потоком.

Естественность и непринужденность выступления, размышление и выбор, рождение слова “на глазах аудитории” очень важны. Не будет ли помехой этому столь тщательная подготовка, о которой говорилось выше? Ответ всегда однозначен: чем основательнее подготовка оратора к выступлению, тем живее и непосредственнее будет его речь.

Из рекомендуемых обобщенных планов выступлений для делового общения больше всего подходит следующий:

  • 1. Изложение фактов (краткое освещение ситуации).
  • 2. Высказывание соображений, вытекающих из них, или конкретных предложений по существу.
  • 3. Приглашение к сотрудничеству или действиям.

Предшествовать этому может привлечение внимания и возбуждение интереса, а в завершение можно раскрыть мотивы, побуждающие людей к действию.

Начало выступления наиболее трудно. Вступление должно быть кратким (одно или два предложения). Можно обойтись и без него. Не начинайте выступление слишком формально и не показывайте, что вы слишком тщательно его готовили. Свобода, непринужденность и естественность тона ведут к успеху.

Концовка речи — самый стратегически важный элемент, который помнится дольше всего. Заканчивая, не говорите о том, что вы заканчиваете, но не оставляйте речь незавершенной. Можно предложить такие варианты концовок: призвать к действию, сделать слушателям подходящий комплимент, вызвать смех, процитировать подходящие поэтические строки, создать кульминацию и т. п.

Подготовьте хорошие начало и конец и свяжите их. Возможно подвести краткий итог высказанных положений.

РАБОТА С ДЕЛОВОЙ КОРРЕСПОНДЕНЦИЕЙ

Затраты рабочего времени менеджеров на обработку деловой корреспонденции, как показали некоторые исследования, составляют от 5 до 10%.

Менеджер должен ознакомиться с каждым поступившим документом, оценить возникшую ситуацию, принять решение, оформить решение в виде резолюции.

? Резолюция — это административное распоряжение в виде надписи на управленческом документе, определяющее ход выполнения работы и организующее деятельность исполнителей. Резолюция, как правило, устанавливает приоритеты в работе. Важно, чтобы она вписывалась в существующую систему управления и не вносила в нее дезорганизующие элементы.

Первым и необходимым условием работы с деловой корреспонденцией является отбор и распределение корреспонденции по срокам ее поступления в подразделение или организацию. Эти функции, как правило, выполняет секретарь менеджера.

Необходимо добиваться такой организации делопроизводства, чтобы на стол менеджера попадали действительно важные, с его точки зрения, документы. Документы же, касающиеся стандартных вопросов, должны направляться непосредственно исполнителю без резолюции его руководителя.

Обязательными требованиями к управленческой резолюции являются адресность, четкость формулировки, указание возможных путей решения, согласованность с другими ранее принятыми управленческими решениями в данной области.

Перечислим основные правила подготовки резолюции:

  • 1) в резолюции должно быть указано, кому направляется для исполнения документ. Безадресная резолюция считается неверно оформленной;
  • 2) документ следует направить одному исполнителю. Если письмо адресуется нескольким исполнителям, следует ставить персональные задачи каждому исполнителю;
  • 3) форма обращения к исполнителю в резолюции должна быть корректной и соответствовать служебной этике;
  • 4) способ решения задачи выбирается в зависимости от должностного положения и квалификации исполнителя. Если исполнителю можно доверить самостоятельный выбор способа решения, то в резолюции можно его не указывать. Если самостоятельный выбор способа решения задачи самим исполнителем нежелателен, следует конкретизировать, что и как он должен делать;
  • 5) сроки исполнения задания не обязательно указывать в резолюции, если в самом документе они указаны. Если в самом документе сроки не указаны, то резолюция без указания срока исполнения считается неверно оформленной;
  • 6) контроль за исполнением решения может быть указан менеджером либо предусмотрен действующей системой исполнения решений. Следует указывать методы, формы контроля за исполнением решения, возлагать персональную ответственность за контроль;
  • 7) резолюция должна исключать возможность разночтений, а следовательно, нечеткого исполнения решения;
  • 8) резолюция должна иметь реквизиты — дату и подпись.
  • ? Получение и обработка деловой корреспонденции предполагают, в свою очередь, подготовку и отправку писем, ответов. Эти два вида работ взаимно связаны.

Основные требования к деловому письму:

  • — четкость и краткость изложения;
  • — полнота информации;
  • — конкретность предложений;
  • — убедительность и вежливость;
  • — грамотное оформление.

В международной практике сложился общепринятый стандарт оформления делового письма, который предусматривает следующее:

  • 1) письмо должно быть посвящено одной теме;
  • 2) изложение каждой новой мысли начинается с нового абзаца;
  • 3) между абзацами необходимо делать пробелы;

4) в письме должны быть указаны все вложения.

Письмо, как правило, должно включать следующие элементы:

  • а) название и адрес фирмы-отправителя;
  • б) название и адрес фирмы-получателя;
  • в) дату и номер письма;
  • г) предмет письма (не является обязательным);
  • д) приветствие (не является обязательным);
  • е) текст письма;
  • ж) концовку письма (не является обязательным);
  • з) роспись (не является обязательным);
  • и) подпись;
  • к) имя и должность отправителя;
  • л) вложения.

Пункты г, д, ж, з не являются обязательными главным образом в странах СНГ. В настоящее время, в условиях налаживания деловых связей с фирмами других стран, руководители отечественных предприятий так или иначе стараются придерживаться общепринятых норм и правил деловой этики, в том числе и в оформлении деловых писем. Поэтому все чаще в деловых письмах встречаются приветствия (например, “уважаемый г-н”), подпись (“искренне Ваш”).

В целях упрощения процедуры подготовки писем в международной практике широко используют клише.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >