Информационно-технологическая парадигма

В предыдущем разделе упоминалось, что зарождение информационно-технологической парадигмы было обусловлено появлением ЭВМ и последующим активным использованием их в хозяйственной практике. Применение различных вычислительных устройств для автоматизации расчетных операций обеспечило значительное сокращение как привлекаемых трудовых ресурсов, так и сроков планирования работ. По сведениям из многочисленных источников, на расчеты в ручном режиме (пока на производстве не стали использоваться ЭВМ) плановых потребностей завода в материальных ресурсах, необходимых для исполнения технически сложных заказов, а также на составление графиков закупок материалов уходило несколько недель при существенных затратах на оплату труда значительного количества квалифицированных сотрудников с инженерной и экономической подготовкой.

Информационные технологии начинали применяться для оптимизации не всех сразу логистических процессов предприятий, а последовательно — от одной функциональной области к другой по направлению движения материального потока. Изначально информационные технологии наиболее активно применялись для сокращения трудозатрат на снабжение предприятия ресурсами. Затем ИТ-системы стали модифицироваться под задачи планирования производства — составление графиков работ, оценка уровня загрузки оборудования и пр. В последующем новые технологии стали приспосабливаться для целей планирования и оптимизации сбыта готовой продукции.

Такая последовательность применения информационных технологий для решения логистических задач определялась экономическими факторами. Условия снабжения предприятия ресурсами разрабатываются с учетом параметров производства. Отсутствие сырья в нужный момент способно привести к остановке производства и существенным экономическим потерям. Поэтому реализация проектов по динамичному изменению производственных программ и процессов будет сопровождаться проблемами, если система снабжения не способна своевременно реагировать на новые требования к наличию ресурсов на основе применения ИТ-систем. Аналогично предприятие не сможет гибко реагировать на спрос и обеспечивать наличие нужных товаров на складах и в торговых точках, если производственная система не способна оперативно изменять производственные программы и процессы.

В рамках информационно-технологической парадигмы было разработано несколько концепций по эффективному планированию систем снабжения, производства и сбыта (дистрибуции) и управлению ими. Зарождение данной парадигмы происходило в середине прошлого века и базировалось на осознании значительного потенциала использования информации и организационных решений для повышения эффективности логистической деятельности. Вполне естественно, что в то время ЭВМ не имели широкого применения ни на крупных промышленных предприятиях, ни тем более в сфере дистрибуции. Поэтому какое-то время специалисты по логистике использовали традиционные бумажные носители для синхронизации информационных и материальных потоков в снабжении, производстве и сбыте для оптимизации затрат на выполнение логистических операций.

Появление ИТ-систем и их использование для обработки информации (сбор, проверка, сортировка, хранение, преобразование, передача, анализ и пр.) о логистических процессах раскрыло мощный научно-практический потенциал данной парадигмы. Большинство разработок по совершенствованию логистических процессов за счет упорядочивания информационных потоков оказали значительное влияние на формирование современных методических принципов автоматизации производственных процессов. В настоящее время все технологические разработки информационно-технологической парадигмы группируются в два основных концептуальных подхода: «бережливое производство» (Lean production, LP) и «планирование потребностей в материалах и ресурсах» (Requirements/Resource planning, RP).

Концепция «бережливого производства» ориентирована на повышение эффективности выпуска широкого ассортимента стандартизированной продукции с низкой себестоимостью. «Бережливость», как организационно-экономическая и производственно-технологическая категория, относится к следующим областям производственной логистики: во-первых, хранение материальных запасов, размер которых при длительных производственных циклах может достигать значительных объемов, что существенно увеличивает расходы на их содержание, а также потери от снижения оборачиваемости оборотных средств («замораживание» оборотных активов); во-вторых, выпуск бракованной продукции, которая образуется по любым причинам (поставка некачественных материалов, ошибки персонала при производстве и пр.) и приводит к потерям; в-третьих, нарушение сроков производства, что может повлечь штрафные санкции или проблемы со сбытом качественной продукции. Соответственно, целями использования концепции LP являются: оперативное изменение производственной программы в соответствии с изменением параметров сбыта; обеспечение высокого качества выпускаемой продукции за счет оперативного выявления дефектов и устранения причин их образования; сокращение материальных запасов и потерь всех видов используемых ресурсов. По оценкам различных экспертов, организация движения материального потока внутри производственной системы на основе принципов «бережливого производства» позволяет улучшить многие показатели: сократить продолжительность производственного цикла, повысить выработку готовой продукции, снизить уровень запасов.

Информационно-технологическим решением для гибкого реагирования на изменение спроса является «вытягивающая производственная система», которая предусматривает выполнение отдельных технологических операций только при поступлении заказа. В этом заключается ее главное отличие от традиционной «выталкивающей системы», в которой все технологические операции осуществляются в непрерывном режиме в соответствии с заранее установленным планом. Каждая из систем имеет как преимущества, так и недостатки. При «выталкивающей системе», как правило, обеспечивается высокая производительность труда за счет группирования и чередования однотипных операций при значительных объемах выпуска, однако увеличивается общая продолжительность производства готовой продукции, возрастают потребности в оборотных средствах на формирование больших передаточных партий между смежными участками, при этом часть объема готовой продукции может остаться нереализованной из-за изменившегося спроса. В свою очередь, «вытягивающая система» тоже может приводить к потерям в связи простоями оборудования из-за частой переналадки для выпуска новой продукции.

К числу наиболее известных технологий, доказавших перспективность использования концепции «бережливости» для повышения эффективности организации производственно-технологических операций, относится технология «Канбан» (с яп. Kanban — «сигнал», «карточка», «вывеска»). Технология «Канбан» была разработана концерном Toyota Motors и реализуются как способ управления «вытягивающими» производственными линиями с использованием «карточек» для передачи информации о заказах на изготовление комплектующих с последующего операционного процесса на предыдущий. В последующем данная технология нашла широкое применение в других сферах, где необходимо сбалансировать поток.

Технология «Канбан» нацелена на производство необходимого количества продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного потребителя (в том числе, смежного производственного участка), что позволяет существенно снизить объемы незавершенного производства. Стандартный вариант технологии предусматривает использование двух видов карточек: отбора и заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть получено на предшествующем участке, в карточке производственного заказа — число изделий, которое должно быть изготовлено для последующего участка. Карточки регулируют как параметры производства (объемы, сроки), так и параметры перемещения (откуда, куда) материалов.

Еще одной технологией концепции «бережливого» производства, внедренной в Toyota Motors, является система «Кайдзен» (с яп. Kaizen — «непрерывное улучшение»), которая нацелена на «организацию непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании». Подобным средством достижения аналогичных целей в европейской бизнес-практи-ке является технология «Процесс непрерывного совершенствования» (нем. — Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP; англ. — Continuous Improvement Process, CIP). Системные эффекты от непрерывного (постоянного) улучшения образуются за счет сокращения непродуктивных перемещений всех используемых ресурсов в границах производственной системы, которые увеличивают время выполнения операций и производственного цикла. Причины непродуктивных перемещений могут быть различными, в частности, неправильно организованные бизнес-процессы, неоптимальные схемы перемещения, несогласованные графики, недостаточный контроль качества и пр.

На общей методологической базе с технологией «Кайдзен» основана технология «5S» (аббревиатура из пяти английских слов), которая нацелена на создание условий (порядка и чистоты на рабочем месте) для качественного выполнения операции с минимальными затратами ресурсов. Данный принцип не нов. Так, еще древнеримскому периоду истории приписывают крылатую фразу «Храни порядок, и порядок сохранит тебя». Тем не менее считается, что наиболее полно в методическом плане данная процедура организации «бережливости» была проработана в прошлом веке. В рамках технология «5S» акцент делается на том, что именно сотрудники должны быть инициаторами правильной организации рабочего пространства, искоренения препятствий для повышения производительности труда. Технология «5S» состоит из пяти «шагов» (этапов):

1) сортировка (SEIRI) всех предметов на рабочем месте, удаление ненужных и определение недостающих нужных;
2) самостоятельная организация (SEITON) рабочего пространства силами сотрудников с учетом «местных» особенностей — для каждой вещи следует определить наиболее рациональное месторасположение, чтобы не приходилось тратить лишнее время на поиск нужных предметов и их перемещение;
3) соблюдение порядка (SEISO) путем возвращения и расположения предметов после их использования;
4) стандартизация (SEIKETSU) лучших практик и их масштабирование на другие рабочие участки;
5) дальнейшее совершенствование (SHITSUKE) организации рабочего пространства с учетом выявленных проблем и инновационных решений.

По праву «истинной жемчужиной» концепции LP считается технология «Точно в срок» (англ. — Just in Time, ЛТ), которая также была реализована в концерне Toyota Motors. Стоит заметить, что ряд отечественных и зарубежных исследователей используют термин «Точно в срок» в качестве синонима концепции «Бережливого производства», при этом ряд других исследователей относят данную технологию к категории концепций, а не технологий. Необходимо отметить, что данный вопрос является дискуссионным, и его обсуждение не входит в задачи данного курса. Поэтому ограничимся одним тезисом, что сущность технологии ЛТ, которая будет подробнее рассмотрена далее, наиболее полно раскрывается в содействии воплощению целей и задач «бережливости». В связи с этим представляется логичным рассматривать систему ЛТ в качестве технологии (подсистемы) концепции LP.

Технологическая сущность ЛТ заключается в разработке параметров и организации очередности поставок, при которых обеспечивается доставка необходимых материалов в нужное время и в нужное место.

В идеале должно быть организовано производство «с колес», когда все материалы и полуфабрикаты поступают в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку. Работа по такой технологии исключает необходимость формирования запасов в принципе. Однако для этого потребуется скоординировать и сбалансировать движение потока различных материальных ресурсов между всеми внешними и внутренними структурами (поставщиками и производственными подразделениями). Основные эффекты от организации такого движения материального потока образуются за счет снижения уровня запасов, сокращения затрат на промежуточные операции (в частности, складирование), повышения гибкости (быстрого реагирования) на изменение спроса, сокращения длительности производственных циклов и т.д.

Значительный вклад в реализацию концептуальных положений «Бережливого производства» в практической деятельности компаний различной отраслевой принадлежности внес Э. Голдратт (Eliyahu Goldratt), автор теории ограничений {Theory of Constraints, TOC). Суть данной теории сводится к тому, чтобы менеджеры стремились сбалансировать параметры материального потока при его движении между структурными подразделениями предприятия или звеньями цепочки поставок, пропускная и перерабатывающая способности которых в силу различных факторов ограничены и различаются. Согласно положениям ТОС, максимальная производительность системы ограничивается выработкой «узких мест» (англ, bottleneck). Поэтому важно выявлять такие ограничения, искать пути их устранения, либо принимать меры для обеспечения, по возможности, непрерывной работы «узких мест». Более подробно методы планирования «бережливых» параметров материальных потоков в производственных системах изучаются в курсе логистики производства.

В экспертных кругах также ведется дискуссия о соотношениях и со-подчиненности концепций «Бережливого производства» (LP) и «Планирования потребностей в материалах и ресурсах (RP). Есть точка зрения, что концепция RP является частью концепции LP, так как создает условия для рациональной организации движения материального потока. В то же время приводятся аргументы в обоснование уникальности подходов, реализованных в рамках концепции RP. Отмечается, что комплекс организационных и технологических приемов, разработанных в рамках концепции RP, применяется для решения задач, напрямую не связанных с целями «бережливости».

Важная особенность концепции RP и ее основное методологическое отличие от концепции LP заключается в том, что технологические решения ориентированы на использование ИТ-систем при планировании логистических процессов. Данные решения успешно применяются в современных корпоративных информационных системах для автоматизации бизнес-процессов предприятий. Базовыми технологиями реализации концепции RP являются: «планирование потребностей в материалах» (Material Requirements Planning, MRP I), «планирование производственных ресурсов» (Manufacturing Resource Planning, MRP II), «планирование потребностей для сбыта продукции» (Distribution Requirements Planning, DRP I), «планирование ресурсов для распределения» (Distribution Resource Planning, DRP II).

Основной задачей технологии (системы) MRP I является планирование потребности в материальных ресурсах (сырья, комплектующих, полуфабрикатов и пр.) на основе данных объемно-календарного плана производства (Master Production Schedule}. Суть MRP I заключается в контроле запасов и оптимальном регулировании поставок материальных ресурсов, чтобы исключить запаздывание или опережение поступления материалов, что приводит к их дефициту или избытку соответственно. При планировании поставок технология MRP I использует данные из спецификации изделия (анг. bill of material, БОМ), которая показывает потребности в материалах на каждую единицу выпускаемой готовой продукции, а также технологические карты, в которых содержатся затраты времени на производственные операции.

Например, для производства одной единицы готовой продукции «W» используется четыре компонента в следующих количествах: «А» — 10 ед.; «В» — 3 ед.; «С» — 2 ед.; «D» — 2 ед. Продолжительность сборки одной единицы готовой продукции составляет 5 дней. Компоненты «А», «В», «С» предприятие закупает у поставщиков со сроком поставки 2 дня, 3 дня и 4 дня соответственно. Компонент «D» предприятие изготавливает самостоятельно из двух материалов — «Е» и «F». На производство 1 единицы компонента «D» требуется 0,2 тонны материала «Е» и 0,5 тонны материала «F». Продолжительность изготовления одной единицы компонента «D» составляет один рабочий день. Предприятие покупает материалы «Е» и «F» у поставщика со сроком исполнения заказа 10 дней. При получении заказа на производство 100 единиц готовой продукции система MRP I должна рассчитать объемы и сроки закупки комплектующих и материалов, чтобы выполнить заказ. При этом система должна учитывать наличие запасов на складе предприятия. Например, по данным учета предприятия, на складе имеется запас материала «Е» в количестве 10 тонн и материала «F» — 1 тонна, а также 200 ед. компонента «В». На основе приведенных данных можно с использованием несложных арифметических действий определить потребности в материалах и комплектующих, необходимых для выпуска запланированного объема продукции, при последовательном выполнении технологических операций, а также сроки начала поставок и выполнения технологических операций относительно плановой даты отгрузки готовой продукции (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Планирование объемов, сроков производства и закупки комплектующих и материалов

	Планирование объемов производства и закупки				Плановый срок начала закупки и производства, дни
	плановые потребности	наличие наскладе	объем производства (закупки)	остатки на будущий период	Плановый срок начала закупки и производства, дни
Готовое изделие W. ед.		—	100 ед.	—
Комплектующие, ед.:
«А»		—	1000 ед.	—
«В»		200 ед.	100 ед.	—
«С»		—	200 ед.	—
«D»		—	200 ед.	—
Материалы, т
«Е»		100 т	—	60 т
«F»		1 т	99 т	—

Приведенный пример разработки плана по снабжению производственного предприятия является упрощенным, тем не менее он в достаточной мере раскрывает основные особенности определения объемных и временных параметров закупочной деятельности логистических структур. На практике также важно учитывать, что движение материального потока по участкам производства (сборки) может осуществляться последовательно или параллельно. Поэтому разработка оптимальных сроков и объемов закупок материалов и комплектующих для обеспечения непрерывной работы производственной линии, выпускающей несколько тысяч изделий, которые состоят из сотен комплектующих, при распределенных во времени и пространстве выполняемых операциях в рамках многочисленных технологических этапов, является сложной задачей, решить которую без средств компьютерных вычислений достаточно сложно. Соответственно, специалист, разрабатывающий алгоритмы расчета объемных и временных параметров системы снабжения, должен владеть технологией MRP I.

Основные этапы реализации технологии MRP I: анализ структуры заказа; определение объемов поставок и собственного производства материалов с учетом запасов на складе (англ. Planned Order Schedule)', определение сроков заказа материалов и начала собственного производства; внесение изменений в плане заказов (англ. Changes in planned orders) с учетом текущей обстановки; подведение итогов реализации плана (англ. Performance Report), корректировка технологических норм на основе отчетных данных (англ. Planning Report).

Технология MRP II сформировалась благодаря активной разработке, совершенствованию и внедрению ИТ-систем в производство и является по своей сути расширенной версией системы MRP I. В число стандартных функций (модулей) системы MRP II входят: планирование продаж и операций (англ. Sales and Operation Planning)', управление спросом (англ. Demand Management)', календарный план производства (англ. Master Production Scheduling)', блок MRP I; спецификация продуктов (англ. Bill of Materials)', операции с запасами на складе (англ. Inventory Transaction Subsystem)', контроль плановых поставок (англ. Scheduled Receipts Subsystem)', управление производственными участками (англ. Shop Flow Control)', планирование потребности в производственных мощностях (англ. Capacity Requirement Planning)', контроль параметров и качества материального потока (англ. Input/output control)', управление закупками (англ. Purchasing)', планирование ресурсов для распределения (англ. Distribution Requirements Planning)', планирование и контроль производственных операций (англ. Tooling Planning and Control)', планирование финансовых ресурсов (англ. Financial Resourse Planning)', блок имитационного моделирования (англ. Simulation)', оценка результативности работ (англ. Performance Measurement).

В системе MRP II имеется отдельный блок, который отвечает за планирование сбыта. В связи с сформированием территориально-распределенных (глобальных) цепочек создания стоимости процесс сбыта становится сложным по структуре участников, используемым средствам распределения готовой продукции. Соответствующие процессы находят отражение в содержании технологий распределения готовой продукции. При этом для предприятий, чья основная деятельность связана с распределением по многочисленным объектам торговли готовой продукции, закупаемой у различных поставщиков, для эффективного управления каналами сбыта нужны технологические решения по планированию комплекса ресурсов для распределения продукции (англ. Distribution Resourse Planning). По сути, технологии планирования сбыта DRP I (англ. Distribution Requirements Planning) и распределения DRP

II (англ. Distribution Resource Planning) являются аналогом технологий MRP I / MRP II для промышленных предприятий. Технология DRP I ориентирована на решение задач по рациональному планированию развоза готовой продукции по складским объектам с учетом динамики ее реализации. Технология DRP II осуществляет планирование ресурсов в многокаскадных системах распределения продукции, в том числе управление складской емкостью, контроль запасов в пути, перераспределение товарных потоков с учетом динамики спроса и своевременности доставки.

В пункте 3.1 отмечалось, что ряд исследователей выделяют маркетинговую парадигму в логистике, в рамках которой подчеркивается важность организации логистических процессов для быстрого реагирования бизнеса на изменяющиеся запросы рынка. Логистические решения должны обеспечивать сокращение времени выполнения заказов за счет быстрого производства и пополнения запасов в распределительной сети. В противном случае логистика будет ограничивать рыночные возможности компании. Признавая важность имплементации требований маркетинговой стратегии в логистическую деятельность компании, в рамках данного учебного издания ограничимся рассмотрением концепции организации логистики с учетом рыночного спроса. Данная концепция реализуется на основе применения различных организационных и технологических решений (англ. Demand-driven Techniques), использующих ИТ-системы, поэтому она включена в состав информационно-технологической, а не маркетинговой парадигмы.

Основные логистические технологии в составе концепции DDT: технология управления «перезаказом» (англ. Rules Based Reorder, RBR); технология быстрого реагирования на спрос (англ. Quick Response, QR); технологии непрерывного и автоматизированного пополнения запаса (англ. Continuous/Automatic Replenishment, CR, AR). Технология управления «перезаказом» оперирует объемом (точкой) возобновления заказа (reorderpoint) и параметрами спроса продукции. Под точкой «возобновления заказа» понимается уровень запасов, при достижении которого направляется заказ на новую (очередную) поставку товара.

Технология «быстрого реагирования» обеспечивает гибкую координацию параметров поставки товаров в розничную сеть, что позволяет сократить уровень текущих запасов и ускорить их оборачиваемость. Поставки организуются по фактическому состоянию, а не по установленной периодичности. В настоящее время это является нормой, а в прошлом веке данные логистические разработки воспринимались как инновационный прорыв. Для «быстрого реагирования» организуется непрерывный мониторинг продаж в розничной сети, при достижении точки «перезаказа» сведения на поставку передаются поставщикам, которые должны оперативно выполнять соответствующие заказы. Технология «непрерывного» пополнения близка по методической сути технологии QR. При этом акцент делается на поддержании в торговой сети минимального запаса, который должен практически в непрерывном режиме пополняться. В свою очередь технология автоматического пополнения является модификацией технологии CR. Отличие заключается в использовании средств автоматической передачи данных о продажах и запасах поставщикам и производителям. Технологии концепции DDT основаны на использовании ИТ-систем для сбора и обмена данными, электронного документооборота, средств штрихового кодирования и автоматической идентификации и т.п. Основные эффекты от использования технологических решений в рамках концепции, ориентированной на спрос: для покупателя — возможность своевременного приобретения необходимой продукции с минимальными логистическими издержками; для продавца — минимальные запасы товарной продукции и потери от дефицита; для производителя — экономия на производстве, на материально-техническом снабжении за счет своевременного предупреждения об изменении спроса и за счет повышения объема продаж.