Введение. Процессный подход: а был ли мальчик?

Облако или процесс?

Начнем с простого примера. Работает некоторая компания — продает логистические услуги. Есть коммерческий департамент, в котором представлен отдел продаж. Есть несколько менеджеров по продажам. На рис. В1 схематично представлена деятельность такого менеджера по продажам, причем в виде некоторого облака. Дело не в модных «облачных» технологиях. Просто я хотел бы обратить внимание на нечеткость в определении его деятельности. Действительно, как можно ее себе представить? Прочитать должностную инструкцию? Но она давно устарела (если вообще имеется). Стандарты работы не утверждены. Тогда что же? Посмотрим, в рамках каких ограничений работает данный менеджер по продажам.

Прежде всего он должен использовать утвержденный руководством компании прайс-лист, содержащий цены на услуги и возможные скидки, шаблон презентации, выполненный в соответствии с бренд-буком, типовое коммерческое предложение и договор, согласованный юристом. Кроме того, для него установлена фиксированная зарплата и процент премий с продаж (т.е. есть некоторая система материального стимулирования).

Коммерческий директор установил определенные цели и показатели, например: в каком сегменте рыка работать, сколько и каких клиентов нужно привлечь. Интенсивность работы (количество звонков клиентам, количество презентаций и пр.) регулируют нормативы.

Чего же мы ждем от нашего героя — «трудяги»-менеджера по продажам? На рис. В1 показаны основные результаты — новые клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора и, конечно, маржа. Хотя маржа, строго говоря, является продуктом деятельности всей компании. Но я подчеркиваю тот факт, что без менеджера этой маржи не было бы.

Итак, наш менеджер по продажам работает и получает практический результат в условиях определенных ограничений, установленных руководителем. Мы взяли на работу толкового менеджера, определили условия (ограничения), сформулировали систему оплаты. Достаточно ли этого для эффективной работы? Нужно ли нам регламентировать его деятельность в виде каких-то документов

Рис. В1. Схема: деятельность менеджера по продажам

(стандартов)? Не торопитесь отвечать на этот вопрос утвердительно. Вы взяли специалиста на зарплату. Он решает поставленную вами задачу. Что еще? Зачем тратить время и деньги, переводить бумагу на какие-то там регламенты? Давайте разберем ситуацию по порядку. Начнем с процесса выполнения звонков.

Наш менеджер постоянно звонит клиентам. Нужно регламентировать процесс звонка? Точно? А как вы себе это представляете? Когда один человек говорит с другим человеком, неизвестно, что будет в следующую минуту. Зачем описывать такой явно нестабильный, непредсказуемый процесс?

Однако представим себе, что нам удалось нарисовать правильный сценарий звонка. Сможет ли менеджер по продажам всегда ему следовать? Если да, то давайте заменим его роботом и, как делают сегодня многие компании, заставим клиента буквально «продираться» через запутанное голосовое меню в попытке решить свои проблемы.

На рис. В2 показан условный «идеальный» сценарий звонка (это просто пример, а не рекомендация). Заштрихованные четырехугольники — это шаги, которые являются отклонениями от установленного порядка выполнения процесса.

Если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного алгоритма) процесса слишком высока (как в нашем примере), жестко регламентировать процесс бессмысленно — все равно менеджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требованиями. Как быть? Да, наверное, стоит написать «идеальный» сценарий звонка и провести тренинги для менеджеров. Они по мере возможности будут придерживаться желательного для компании сценария.

Рис. В2. Сценарий звонка и отклонения от него

На секунду представим другой пример. Мы продаем автомобили. За долгие годы мы хорошо изучили психологию покупателей нашего продукта и почти со стопроцентной вероятностью знаем, что и как он будет спрашивать у нас по телефону. В этом случае мы можем поступить следующим образом. Будем записывать все звонки. Специально обученные девушки будут прослушивать каждый звонок в и таблице MS Excel отмечать галочками те шаги, которые должен сделать менеджер по продажам в разговоре с клиентом. При этом автоматически будет начисляться премия в случае, если менеджер говорил в соответствии с требованиями стандарта. Будет ли менеджер стремиться полностью выполнить регламент звонка? Да, конечно. Это ему выгодно. Он понимает, что работа по обоснованному и эффективному стандарту позволит ему больше продать и, соответственно, больше заработать.

В отличие от предыдущей ситуации (вариабельный, неконтролируемый процесс), в рассматриваемом случае у нас возникает обратная связь — процесс контролируемый и управляемый (рис. ВЗ). Точнее, самоуправляемый — каждый менеджер хочет получать премию, и поэтому каждый менеджер стремится следовать установленному регламенту. Обращаю ваше внимание, что это только пример для обсуждения некоторых важных моментов, а не рекомендация к действию.

Но в общем случае детально регламентировать процесс звонков не целесообразно. Максимум, что можно сделать, это написать методику и «прогнать» ваших менеджеров через тренинг на ее основе.

А как быть с процессом проведения презентаций для клиента? Наш менеджер садится за руль, едет к клиенту, проводит презентацию, которая является одновременно и переговорами. Надо ли регламентировать этот процесс? Переговоры — вещь весьма плохо предсказуемая, не так ли? Как быть в этом случае? Наверное, целесообразно четко определить границы процесса. Во-первых, менеджер включает проведение презентации в свой план работы. Во- вторых, готовит проект презентации. Проводит внутреннюю предзащиту презентации среди своих коллег. Далее в офисе у клиента представляет услуги компании, при этом всячески пытается создать эмоциональный образ продукции/услуг в голове клиента, убедить купить продукт — то есть «залезть в мозги» клиенту и вытеснить оттуда продукцию конкурентов.

Важно, что по ходу презентации менеджер должен пройти несколько контрольных точек, как бы отметить внутри себя выполнение основных акцентов презентации. Затем менеджер возвращается в офис, фиксирует результаты переговоров в CRM-системе.

Рис. ВЗ. Схема: контроль и управление

Конец процесса. Хотя мы не можем добиться детального выполнения сценария переговоров, начало и конец процесса могут быть четко описаны в регламенте. То есть в данном случае мы опять имеем дело с вариабельным по своей природе процессом. Но мы можем четко зафиксировать его границы.

Некоторое время после переговоров клиент «дозревает», а затем запрашивает у менеджера коммерческое предложение. Но наш герой, менеджер по продажам, даже будучи высоким профессионалом, не сможет подготовить данный документ качественно и в срок. Почему? А где вы найдете таких «чудо-специалистов», «мастеров на все руки», а точнее — на все функциональные области деятельности? Кроме данного менеджера, в подготовке предложения участвуют логисты, специалисты по таможне и другие коллеги из других функциональных подразделений. Для подготовки технико-коммерческого предложения требуется эффективное взаимодействие нескольких сотрудников различных функциональных подразделений компании. А это уже сквозной бизнес-процесс, связанный с получением важного для компании и клиента результата.

К сожалению, как это часто бывает, при переходе задачи от одного подразделения к другому информация может потеряться, исказиться, ответственность за исполнение может быть размыта. В результате качество предложения будет недостаточно высокое, а срок подготовки превысит возможности ожидания клиента.

Нужно ли разбираться с таким процессом? Да, безусловно. Этот важный сквозной процесс целесообразно описать и оптимизировать — создать эффективный алгоритм работы, обеспечить процесс ресурсами (персоналом, оборудованием), синхронизовать работу сотрудников, обеспечив заданную производительность и эффективность процесса.

После этого требования к выполнению процесса следует закрепить в регламентирующем документе, соблюдение требований которого обязательно нужно регулярно проверять.

Со временем процесс можно будет автоматизировать, хотя оптимизация и автоматизация — это две большие разницы.

Какой еще процесс выполняет менеджер по продажам, который мы не обсудили? Подумайте немного. Правильно, это процесс заключения договоров. Он тоже сквозной, но более сложный, чем подготовка КП. В нем участвуют еще и юристы, служба безопасности, а договор подписывает руководитель компании. Этот процесс тоже первый кандидат на описание и оптимизацию, если для нас важно не упустить клиентов и заработать деньги.

Подведем некоторые итоги. Разбор примера показал, что регламентировать вариабельные (изменчивые) процессы бессмысленно. Надо брать компетентного специалиста, обучать его, создавать определенную систему ограничений и целей, которые будут направлять его нужным нам образом. Но есть ряд процессов, в первую очередь сквозных, с которыми можно и нужно работать: описывать, оптимизировать, регламентировать и ставить на оперативный контроль.

Возвращаясь к названию данной главы, можно сказать, что процессный подход (тот самый мальчик) был, есть и будет важнейшим инструментом менеджера, независимо от размера компании: от ИЧП до крупной корпорации.

Процессный подход и регламентация бизнес-процессов как его часть являются важнейшими инструментами руководителя и обязательно должны применяться в компании.